阅读材料1-霍桑试验
简述霍桑试验得出的结论。
简述霍桑试验得出的结论。
一、霍桑实验基本过程1924—1932年，梅奥领导了在芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的一系列实验（即霍桑实验）。
该实验分为四个阶段：①第一阶段，工作场所照明实验。
研究人员希望通过实验得出照明强度对生产率的影响，但实验结果发现，照明强度的变化对生产率几乎没有影响。
②第二阶段，继电器装配室实验。
研究发现，监督和指导方式的改善能促使工人改变工作态度并增加产量。
③第三阶段，大规模访谈。
结果发现，影响生产力的最重要因素是工作中发展起来的人际关系，而不是待遇和工作环境。
每个工人的工作效率不仅取决于他们自身的情况，还与其所在小组中的同事有关。
任何一个人的工作效率都受同事们的影响。
④第四阶段，接线板接线工作室实验。
这一阶段有许多重要发现：a．大部分成员都会自行限制产量；b．工人对不同级别的上级持有不同态度；c．成员中存在小派系。
二、霍桑实验主要结论梅奥等人对霍桑实验进行了总结，得出的主要结论是：生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。
这一点与科学管理的观点截然不同，具体来说，霍桑实验的结论主要表现在以下几方面：①企业的职工是“社会人”。
霍桑实验表明，物质条件的改变，不是劳动生产率提高或降低的决定性原因，甚至计件工资制的刺激对于产量的影响也不及生产集体所形成的一种自然力量大。
因此，梅奥等人创立了“社会人”的假说，即认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。
他们不仅追求金钱收入，而且还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会和心理欲望的满足。
②满足工人的社会欲望、提高工人的士气（士气是工作积极性、主动性、协作精神等结合成一体的精神状态）是提高生产效率的关键。
霍桑实验表明，生产效率的提高，关键在于工作态度的改变，即工作士气的提高。
梅奥等从人是社会人的观点出发，认为“士气”高低取决于安全感、归属感等社会、心理方面的欲望的满足程度。
满足程度越高，“士气”就越高，生产效率也越高。
霍桑实验简答题
霍桑实验简答题
霍桑实验(Hochstein实验)是认知心理学中的一个经典实验,旨在探究人类感知和记忆的过程。
该实验由德国心理学家霍桑(ZDF)于1941年设计,实验分为五个阶段,每个阶段都通过不同的刺激来唤起学生对文本的记忆。
以下是霍桑实验的五个阶段及其对应的刺激措施:
1. 刺激1:呈现一段文字,这段文字中包含着一个单词。
在实验中,每个单词都使用不同的颜色表示,比如红色、黄色、蓝色等。
2. 刺激2:学生需要将该单词与一个无意义的图片进行匹配。
图片中的图片与单词的颜色与在刺激1中呈现的单词颜色相同,但图片的大小和位置都发生了变化。
3. 刺激3:学生需要将匹配的图片与另一个单词进行记忆。
这个单词与在刺激1中呈现的单词相同,但单词的长度和字母顺序与在刺激2中呈现的单词不同。
4. 刺激4:学生需要将该单词与一张图片进行记忆。
图片与单词的颜色和在刺激2中呈现的单词颜色相同,但图片的大小和位置都发生了变化。
5. 刺激5:呈现一段新的文本,这段文本中包含着一个单词。
学生需要将该单词与刺激4中呈现的单词进行匹配。
根据实验结果,霍桑得出结论:人类在短期记忆方面具有选择能力,即人们对于不同的颜色和单词可以有不同的记忆策略。
此外,霍桑还发现,在识别单词时,视觉信息的作用比听觉信息更大。
霍桑实验带给我们的启示
霍桑实验带给我们的启示1. 霍桑实验啊，那可真是个宝藏启示库。
你想啊，就像在一个大花园里种花，以前咱们以为只要给足了阳光和水（工作条件），花就一定能开得好（员工工作效率高）。
但霍桑实验告诉咱，有时候花匠和花的互动（人际关系）才是关键呢。
我有个朋友在一家公司，公司环境超棒，设备也先进，可就是大家都没干劲儿。
后来新来了个领导，特别会和员工聊天、关心大家，嘿，效率一下子就上去了。
这就说明，在工作里，人与人之间的那种温暖关怀就像魔法一样，比单纯的物质条件重要多了。
2. 霍桑实验的启示可不得了。
咱把工作团队比作一个足球队吧。
以前都觉得只要战术好（工作流程规范），场地棒（工作环境舒适），球员就能踢好球（员工好好工作）。
可霍桑实验像是一阵清风，吹醒了我们。
它告诉我们球员之间的默契（员工间的人际关系），教练的鼓励（领导的关注），这些无形的东西才是决定比赛胜负（工作成果）的关键因素。
我邻居的公司就是这样，老是抓着规章制度不放，员工之间关系冷漠，结果业绩平平。
后来搞了些团队建设活动，大家关系好了，工作起来就像换了拨人似的，那叫一个积极。
3. 霍桑实验就像一盏明灯照亮了我们对工作和人的理解之路。
你说在学校里吧，老师如果只关心教室漂不漂亮（工作环境），教材新不新（工作资源），就像只看壳儿不看果仁儿一样。
霍桑实验让我们知道，同学们之间的友谊（员工之间的关系），老师对学生的鼓励（领导对员工的关注）才是让大家好好学习（高效工作）的动力。
我曾经在一个培训班，环境也就那样，教材也普通，可同学之间互相鼓励，老师也总是给予正面反馈，大家学习的劲头可足了，这就是霍桑实验在现实中的体现呀。
4. 霍桑实验带来的启示像一把神奇的钥匙。
好比咱们盖房子，以前只想着用最好的砖头（好的工作设备），最结实的水泥（好的工作资源），房子就能牢固（工作高效）。
可是霍桑实验这个聪明的建筑大师告诉我们，盖房子的工人之间要是不团结（员工关系不好），监工老是板着脸（领导管理生硬），这房子也盖不好啊。
课后阅读材料：霍桑实验
［案例1］霍桑实验位于美国芝加哥城外西方电器公司的霍桑(Hawthome)工厂，是一家制造电话机的专用工厂，它设备完善、福利优越、具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。
但工人仍愤愤不平，生产效率也不理想。
为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。
这就是著名的霍桑试验。
从1924～1932年，在将近8年的时间里，霍桑试验前后共经过两个回合。
第一个回合从1924年11月至1927年5月，它主要是在美国国家科学委员会的赞助下进行的。
第二个回合是1927～1932年，主要由美国哈佛大学教授梅约(Elto Mayo)主持进行研究。
整个试验前后共分为四个部分。
一、照明实验这项实验在霍桑工厂共进行了两年半时间，试验是在被挑选出来的两组绕线工人中间进行的。
一组是“试验组”，一组是“参照组”。
在试验过程中，“试验组”不断地增加照明的强度，从24、46、76烛光逐渐递增，而“参照组”的照明度始终保持不变。
研究者起初打算考察照明和产量之间的关系，找出一种理想的照明度，在这种照明度下工作，能使工人的生产效率达到最高标准。
但出乎研究者的意料之外，试验的结果，两组的产量都在不断提高。
后来他们又采取了相反的措施，“试验组”逐渐降低的照明强度，还把两名试验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从10烛光、3烛光一直降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。
研究者的结论是：工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素，而且是一种不太重要的因素。
除照明之外一定还有其他什么因素影响产量。
由于研究者找不到原因，感到迷惑不解，许多人都不干了。
只有该公司的检查部主任朋诺克(C·Pennock)当时推测，产量的增加，可能是由于工人被试验鼓起的工作热情所影响。
后来，于1927年冬天朋诺克在一次哈佛大学教授梅约主持的人事经理报告会上，把自己的想法告诉了他，并当场邀请梅约参加霍桑试验。
管理学原理02-阅读材料：霍桑实验
霍桑实验霍桑实验是1924年由美国国家科学院的科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验，历时8年（1924-1932），分为四个阶段。
一、照明实验照明试验的目的是为了弄清照明强度对生产效率所产生的影响。
实验是在被挑选的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，一组是参照组，在实验过程中，实验组不断增加照明强度，而参照组的照明度始终保持不变。
照明实验得出的结论：工作条件的好坏与劳动生产率没有直接的关系，难以解释工人的行为，与实验的预期相反，因此，从1927年，特邀请哈佛大学的埃尔顿•梅奥教授等人参加研究。
二、福利实验为了能够找到更有效的控制影响员工积极性的因素，梅奥选出了6名女工，在单独的房间从事装配继电器的工作，在实验过程中，不断地增加福利措施，例如缩短工作日，延长休息时间，免费提供茶点等等。
对实验进行归纳，提出一些假设作为分析的起点：（1）改进物质条件和工作方法导致产量的增加；（2）增加休息间隙和缩短工作日可减轻疲劳；（3）工间休息减轻了工作的单调性；（4）个人计件制促使产量增加；（5）监督方式的改变可改善人际关系，从而改进工人的工作态度，促进产量的提高。
三、访谈实验在这一阶段，实验进行了大规模访谈，达2万人次。
从开始的问卷访谈，到后来的自由交谈，发现影响生产率最重要的因素是工作中形成的人群关系，而不是待遇和工作环境。
每个工人的工作效率不完全取决于他们自身，而且要受到小组内其他同事的影响。
在此基础上进入了第四阶段的实验。
四、群体实验梅奥选择了14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作，并对这个班组实行特殊的计件工资制度，在这个阶段的实验后有许多重要的发现。
（1）大部分成员会自行限制产量。
公司规定的工作定额是每天焊接7132个接点，但工人们只完成6000～6600个接点，其原因是怕管理当局提高工作定额，怕因此造成一部分人失业，要保护工作速度较慢的同事；（2）成员中存在着一些小派系，第一个小派系都有自己的一套行为规范，派系中的成员如违反这些规范就要受到惩罚，谁要想加入就必须遵守这些行为规范。
霍桑实验的名词解释
霍桑实验的名词解释
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霍桑实验：霍桑实验也叫做简单报酬实验，是科学家夏尔·霍桑（Charles Horton Cooley）采用平衡实验的方法，以检验个体动机与绩效之间关系的一个社会心理学实验。
霍桑实验的目的：霍桑实验旨在证明一种感知——在及格和不及格的绩效水平之间，人们看到的报酬应该是等量等价的，而且似乎很容易达到这一点，鼓励高绩效的人们会被更多的报酬激励，而不及格的人会被更少的报酬激励。
霍桑实验的受试对象：在霍桑实验中，受试对象是一群社会学或心理学专业的学校里的大学生或研究生，通常没有管理经验。
霍桑实验的过程：霍桑实验的过程是根据受试者表现是及格或不及格来设定一定数量的报酬，受试者的任务是根据设定的报酬完成任务，实验者可以观察到受试者的绩效是否会受到报酬的激励。
霍桑实验的结论：实验结果表明，在报酬的存在下，受试者的绩效更加出色，当受试者看到报酬时，他们有更多的动机去完成任务。
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霍桑实验1.霍桑实验过程：1924－1932年照明实验：照明条件变化对生产效率的影响。
福利实验：福利与工作时间的改善对生产效率的影响。
谈话实验群体实验2.人群关系论的提出人是社会人,作为社会的一员而存在。
影响生产积极性的因素，除了物质利益、工作条件等生理、物理的因素外，还有社会、心理的因素。
生产效率的提高或降低，主要取决于工人的工作情绪即士气。
发现并证实了“非正式群体”的存在。
3.霍桑实验的意义：为工业心理学注入了新思想。
它告诉人们，在把心理学的方法、事实和原则应用于工作着的人时，不仅应当重视人事心理和工效心理方面，也应当注意社会心理方面；不仅应当解决人与事和人与机器的关系问题，也应当解决人与人的关系问题。
这种新的思想被称为工业社会心理学，梅奥被称为工业社会心理学之父。
霍桑实验是管理心理学产生的历史性起点。
人的理论（一）经济人假设“经济人”假设起源于享乐主义，美国工业心理学家麦格雷戈称该假设为X理论，人的行为就是为了获得最大的经济利益，工作的目的就是为了获得经济报酬。
泰勒制是“经济人”假设的典型代表。
（二）社会人假设“社会人”假设是梅奥等人依据霍桑实验的结果提出来的。
这一假设认为，人们最重视的是工作中与周围的人友好相处，物质利益是相对次要的因素。
（四）复杂人假设“复杂人”假设是60年代末、70年代初提出来的。
认为人是复杂的、多变的，不能用以往的人性假设，如经济人、社会人等将所有的人归为一类。
复杂人的假设和“超Y理论”共同构成权变学派的理论基础。
需求层次理论：（一）马斯洛认为人的需要分为七个层次：生理需要、安全需要、社交需要、社会尊重需要、求知需要、求（审）美需要、自我实现需要。
（二）主要论点。
马斯洛认为，对于一般人而言，这些需要由低到高排成一个阶梯，在低层次需要得到相对满足之后，就会产生更高一级的需要，只要未满足的需要才能影响行为。
马斯洛还认为，一个国家的人民对各个需要层次的分布和经济、社会发展水平直接相关。
霍桑实验
霍桑实验一、简介霍桑实验是1924年美国国家科学院的全国科学委员会在西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一项实验。
目的是为了弄清照明的质量对生产效率的影响，但未取得实质性进展。
1927年梅奥和哈佛大学的同事应邀参加霍桑实验和研究。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
二、基本解释霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。
为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
三、时代背景古典管理理论的杰出代表泰罗、法约尔等人在不同的方面对管理思想和管理理论的发展做出了卓越的贡献，并且对管理实践产生深刻影响，但是他们有一个共同的特点，就是都着重强调管理的科学性、合理性、纪律性；而未给管理中人的因素和作用以足够重视。
他们的理论是基于这样一种假设，即社会是由一群群无组织的个人所组成的；他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”；管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。
基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。
从20年代美国推行科学管理的实践来看，泰勒制在使生产率大幅度提高的同时，也使工人的劳动变得异常紧张、单调和劳累，因而引起了工人们的强烈不满，并导致工人的怠工、罢工以及劳资关系日益紧张等事件的出现；另一方面，随着经济的发展和科学的进步，有着较高文化水平和技术水平的工人逐渐占据了主导地位，体力劳动也逐渐让位于脑力劳动，也使得西方的资产阶级感到单纯用古典管理理论和方法已不能有效控制工人以达到提高生产率和利润的目的。
这使得对新的管理思想，管理理论和管理方法的寻求和探索成为必要。
四、实验阶段从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
（一）福利实验福利实验是继电器装配测试室研究的一个阶段，时间是从1927年4月至1929年6月。
霍桑实验的过程和结论
霍桑实验的过程和结论霍桑实验是一种心理学实验，旨在探究被试在受到关注或观察时的行为变化。
该实验的过程十分简单，但却揭示了人类在社交互动中的一些特点。
在实验中，研究者会选择一些被试，然后将他们分为两组：被关注组和不被关注组。
被关注组会被告知他们的行为会被观察和记录，而不被关注组则不会。
然后，研究者会让被试进行某项任务或活动，例如解决难题或完成一项测验。
实验结果显示，被关注组的表现往往比不被关注组更好。
他们更加努力地完成任务，并展现出更高的自信心。
这种现象被称为“霍桑效应”，即人们在受到他人关注时会表现出更好的行为。
霍桑实验的结论有着重要的启示意义。
首先，它揭示了人类社交互动对个体行为的影响。
当我们知道自己被观察时，我们会感到压力和责任，从而激发出更高的动力和努力。
其次，实验结果表明，关注和认可对个体的表现和自信心有着积极的影响。
这为我们理解他人行为提供了一种新的视角。
然而，霍桑实验也存在一些限制。
首先，实验中使用的任务或活动可能并不代表真实的情境，因此其结果的推广性有限。
其次，被试可能会在实验中表现出一种期望效应，即他们会试图满足研究者的期望，而不是展现真实的行为。
尽管如此，霍桑实验仍然为我们提供了有关人类社交行为和动机的重要见解。
它提示我们在社交互动中应该给予他人足够的关注和认可，以激发他们的潜力和积极性。
同时，我们也需要意识到自己在被观察时可能会受到压力和影响，从而保持谦逊和客观。
霍桑实验通过对被试在受到关注时的行为变化进行观察和研究，揭示了人类在社交互动中的一些特点。
它提醒我们关注和认可对他人的行为和自信心有着积极的影响，并为我们理解他人行为提供了新的视角。
然而，我们需要谨慎对待实验结果，并在实际生活中灵活应用这些发现。
霍桑实验对教育启示
霍桑实验对教育启示霍桑实验对教育的启示在管理学领域，霍桑实验具有里程碑式的意义。
它不仅仅为企业管理带来了全新的视角和理念，对于教育领域同样具有深刻的启示。
霍桑实验是 20 世纪 20 年代至 30 年代在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验。
实验最初的目的是研究工作环境对工人生产效率的影响，但随着研究的深入，发现了许多远超预期的因素。
首先，霍桑实验强调了“人”的重要性。
在教育中，我们的学生不是单纯的知识接受器，而是具有丰富情感、独特个性和多样需求的个体。
教师不能仅仅关注知识的传授，更要关注学生的情感状态和心理需求。
每个学生都有自己的优点和不足，有自己的兴趣爱好和梦想。
教师应该像霍桑实验中的研究者那样，深入了解每个学生，尊重他们的个性差异，因材施教。
对于那些在学习上遇到困难的学生，不应该简单地批评指责，而是要耐心地倾听他们的困惑，帮助他们找到问题的根源，给予他们鼓励和支持，让他们重新树立学习的信心。
其次，实验中的“非正式组织”概念也给教育带来了思考。
在学校中，学生之间也存在着各种各样的非正式组织，比如兴趣小组、好友圈子等。
这些非正式组织对于学生的成长和发展有着不可忽视的影响。
教师应该关注这些非正式组织，引导它们发挥积极的作用。
例如，对于积极向上的兴趣小组，可以提供更多的支持和资源，让学生在其中得到更好的发展；对于一些可能存在不良倾向的小圈子，教师要及时发现并进行引导，帮助学生树立正确的价值观和行为准则。
再者，霍桑实验中的“访谈实验”让我们意识到沟通的重要性。
在教育过程中，良好的师生沟通是促进学生学习和成长的关键。
教师要主动与学生进行交流，了解他们的想法、感受和困惑。
这种沟通不仅仅是在课堂上，还应该延伸到课后。
通过与学生的交流，教师可以更好地调整教学方法和策略，满足学生的需求。
同时，学生也会因为感受到教师的关心和尊重，而更加积极地参与学习。
另外，霍桑实验中发现的“社会人”假设也对教育有着重要的启示。
霍桑实验简答题
霍桑实验简答题
霍桑实验是一种社会心理学实验，旨在研究组织与管理对于员工行为和生产力的影响。
其具体流程包括以下步骤：
1. 选择一个真实的生产任务或工作场景，例如电子元件的组装或文件的归档。
2. 招募一些参与者作为工人，并根据特定的标准对其进行分类，例如年龄、经验、技能等等。
3. 将这些工人分配到不同的实验组中，每个实验组的工作条件都略有不同，例如给予不同的监督、反馈或激励。
4. 对每个实验组的工人进行记录和统计，比较其工作效率、错误率和生产量等指标。
通过对这些指标的比较和分析，研究者可以得出一些结论，例如“监督增加对于错误率的影响最大”或“激励对于生产量的提
高效果较好”。
这些结论可以为组织管理和生产力提高提供一
些实证依据和指导建议。
上海卷英语霍桑实验
上海卷英语霍桑实验
上海卷英语霍桑实验是上海市教育委员会于2014年推行的一
项英语教学实验项目，目的是探索提高学生英语学习效果的有效方式。
在该实验中，教育委员会选取了一些中小学作为实验学校，这些学校根据教育委员会的要求对英语教学进行改革和创新。
实验的主要特点包括：
1. 语言沉浸：实验学校将英语教学与生活融为一体，创造真实的英语环境，使学生在不断的听、说、读、写中提高语言能力。
2. 任务型教学：实验学校注重培养学生的语言运用能力，鼓励学生在完成任务的过程中主动参与，培养解决问题的能力和合作意识。
3. 外籍教师：实验学校引进了一些外籍教师，提供正宗的英语教学，为学生提供更好的语言输入和语言模仿机会。
4. 多媒体教学：实验学校利用多媒体技术，结合有趣的教学内容和形式，提高学生对英语学习的兴趣和积极性。
通过这些改革和创新举措，上海市教育委员会希望能提高学生的英语学习质量和能力，培养更多的英语人才，为学生的综合素质发展提供更好的支持。
2011年中共中央党校政法教研部643行政学原理考研真题及详解【圣才出品】
2011年中共中央党校政法教研部643行政学原理考研真题及详解2011年中共中央党校硕士研究生入学考试试题招生专业：行政管理考试科目：行政学原理一、简释题（5题，每题6分，共30分）1．霍桑实验答：霍桑是西方电器公司在芝加哥附近的一家工厂的名字，这一试验从1927年至1932年，历时五载。
这一试验因其“社会人”的假设、对非正式组织的揭示以及促使人际关系学派的形成而载人史册。
霍桑实验的贡献是巨大的。
①它以扎实的调查和分析指明了人的“社会人”特征，这在对人的假设上具有里程碑式的意义。
②社会系统观点的提出开拓了对组织研究的视野。
霍桑研究指出企业中除了正式组织之外，还存在着非正式组织。
企业管理层把组织看成是一个社会系统，就能够来着手处理正式组织所要求的“效率的逻辑”和非正式组织所要求的“感情的逻辑”之间的冲突。
③提出了一种新型的领导能力，这种能力表现在通过提高职工的满意度、激励职工的“士气”，从而达到提高劳动生产率的目的。
2．理性决策模型答：通常也称之为科学决策模型。
这种理论认为，人类行为决策有一个绝对标准，即人们在决策时所遵循的是最大化原则，这就是谋求最大利益，在经济领域则是求得最大利润；在抉择方案时进行最优选择，即从全部备选方案中选择最优方案。
理性决策模型把决策过程分为以下几个步骤：①发现问题；②提出目标；③设计方案；④预测后果；⑤分析比较；⑥选择最优方案；在上述六个步骤中，作为决策者的人始终是理性的，每一步活动都是理性的活动，整个决策过程都是理性化的。
从理想的角度而言，这一模型确实是一个非常科学化的模型。
但是，决策活动则是一项非常现实的活动，它受到很多现实因素的制约。
因此，在实际的决策活动中，人们很难严格地遵从这一模型。
3．行政改革答：行政改革是指政府为了适应行政管理外部生态环境变化的需要，而有意识地对行政管理从结构、功能、过程到行为方式等各个方面进行变革的活动。
行政改革在本质上是政府对环境的一种适应过程。
组织行为学：1-3霍桑实验
对生产效率 无重大影响
梅奥的参与 提出五种假设
1 改变物质条件，导致更大的产量； 2 工间休息和缩短工作日，可接触疲劳； 3 工间 休息减少工作的单调性； 4 计件工资，对增加产量有促进作用； 5 管理方法的改变，改进人际关系，改进工
作态度。
试验
继电器装配组和云母片剥离组。 继电器装配组原是集体工资制，试 验时改为个人计件工资制，再改回集 体工资；云母片剥离原来是个人计件 工资制并保持不变。
试验结果
继电器装配组：生产连续上升最后稳定 在原产量的112.6，9个月后恢复集体工 资制，7个月产量下降到原产量的96.2%。
云母片剥离组：保持不变，在试验的14 个月内，产量平均提高15%。
梅奥认为： 影响组织生产力的最重要因素 是工作中发展起来的人际关系， 而不是待遇和工作环境。
结论
① 自由愉快的工作环境——良好的人际关系 ② 参与管理 ③ 荣誉感
其他创新
非正式 组织的 发现
A
员工 解压 途径
B
本次讲解结束
休息一下
霍桑实验
霍桑工厂
电话交换机
美国国家研 究委员会
பைடு நூலகம்生产成绩很不理想
工作条件
生产效率
1924年，美国科学院组织有关专家进 行调查研究，以考察工作条件和生产效率 之间的关系。起初它们认为，改善职工的 工作条件，可以提高生产效率。
【照明度试验】 霍桑实验的先导
实验组 对照组
增加1名实验人员 观察与参与实验 车间主任的助理
试验分两组进行，一组改变工作条件，即 照明度，另一组不作任何变化。试验结构证明， 照明度和生产效率之间没有任何关系，不存在 线性的因果关系。
试验结果
实验组改善工作条件后，产量有所上升， 而对照组的产量也上升了，且幅度大体相同。
霍桑实验内容
霍桑实验内容霍桑实验是一种经典的心理学实验，旨在探究人们对于他人态度的影响。
这个实验最早由美国心理学家霍桑于1927年进行，他在位于芝加哥的一家西部电气公司进行了一系列的实验。
在霍桑实验中，被试者被分成几个小组，每个小组都有一个实验员负责监督。
实验员通过调整一些变量，观察被试者的行为和态度的变化。
实验员会在实验室中安装一些特殊的设备，例如调光器和调温器，以模拟不同的工作环境。
实验的第一阶段是调查员逐一询问被试者的个人喜好和意见。
这些问题包括对工作环境的满意度、对同事的评价以及对管理层的看法。
通过这些问题，实验员可以了解被试者的初始态度。
然后，实验员会根据被试者的回答，将他们分成不同的小组。
每个小组会被放入不同的实验条件下。
例如，有些小组会被告知他们的工作环境将会得到改善，而另一些小组则不会得到任何改变。
实验的第二阶段是实施变化。
当被试者在工作环境中发现某些变化时，他们的态度和行为也会受到影响。
实验员会观察被试者的工作表现、合作态度以及与同事之间的互动。
实验员发现，无论实验条件如何，被试者的工作表现都有所改善。
这一现象被称为“霍桑效应”。
实验员解释说，被试者之所以表现出更好的工作态度，是因为他们感受到了实验员的关注和重视。
实验员的存在和关注让被试者觉得自己的工作重要，从而激发了他们的积极性和投入度。
然而，随着时间的推移，实验员对被试者的关注逐渐减少，被试者的工作态度也逐渐恢复到初始水平。
这表明霍桑效应并非持久性的，而是暂时性的。
霍桑实验的结果引起了广泛的关注和研究。
许多研究者试图解释霍桑效应的原因。
有些人认为，被试者之所以改变自己的态度，是因为他们希望得到实验员的认可和奖励。
其他人则认为，被试者之所以改变自己的态度，是因为他们想要避免被实验员的批评和惩罚。
除了霍桑效应之外，霍桑实验还揭示了一些其他有趣的结果。
例如，实验员发现，即使是相同的实验条件下，不同的被试者也会表现出不同的态度和行为。
这表明个体差异对于态度的形成和改变起着重要的作用。
组织行为方法之霍桑实验
• 3.以前的管理只注重组织结构，职权划分，规章制度等正式群体 的问题，霍桑实验发现正式群体外，员工中还存在着非正式的群 体，这种非群体有它的特殊的感情和倾向，影响着运功的行为。 (In addition to formal groups, but there are still employees of informal groups, such non-group has its own special feeling and tendency to exercise our powers to influence the behavior.)
organization needs to strike a balance.)
五．霍桑实验的启示(Inspiration of Hawthorne experiments)
• 1.以前的管理者吧人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性 的唯一动力，霍桑实验这名人是“社会人”，心理社会因素影响 着人的积极性。(Psychosocial factors affect people's enthusiasm.)
Experimental Method， Observation Method -实验法，观察法
照明实验
福利实验
群体实验
访谈实验
Interview，Field research method
Statistics，Test Method， Observation
数量统计法，测验法，观察 法
访谈法，现场研究法
• 2.以前的管理者认为生产效率主要受到工作方法和工作条件的制 约，实验证明主要取决于员工的积极性，士气，积极性，士气取 决于员工的家庭和社会生活以及企业中人与人的关系。(The morale depends on the relationship between the family and social life and human enterprise employees.)
霍桑实验内容
霍桑实验内容霍桑实验是一种经典的心理学实验，旨在探究人们在不知情的情况下，当有人对自己的表现持有期望时，是否会对自己的表现有所改变。
这个实验是由美国心理学家霍桑于1924年进行的。
实验的参与者是一家工厂的工人，霍桑实验室的研究人员对他们进行了一系列的实验。
实验的目的是观察工人在不同条件下的工作表现。
首先，研究人员告诉工人他们正在进行一项研究，目的是为了提高工作效率。
然后，研究人员对一组工人持有积极的期望，告诉他们他们被选中参与实验的原因是因为他们是工厂中最出色的工人，他们有能力提高工作效率。
而对另一组工人，研究人员则没有给予任何积极期望。
在实验进行期间，研究人员对工人的工作环境进行了一些调整。
他们改变了工人的工作时间、工作条件以及工作组织等因素。
然后，研究人员对两组工人的工作表现进行了比较。
实验结果显示，受到积极期望的工人在实验期间表现出更高的工作效率。
他们的工作速度更快，错误率更低。
而另一组工人，尽管工作环境发生了变化，但他们的工作效果并没有显著改变。
这个实验结果引起了广泛的关注和研究。
人们开始思考，为什么受到期望的影响，工人的工作表现会有所改变呢？一种解释是，当工人知道自己被认为是出色的工人时，他们会感到受到了重视和赞赏，从而激发了他们的工作动力。
另外，一些研究者认为，这种改变可能与工人对自己能力的期望有关。
当他们被告知他们是出色的工人时，他们会对自己的能力产生更高的期望，进而努力提高自己的工作表现。
霍桑实验的结果对组织管理和人力资源管理产生了深远的影响。
许多企业开始意识到，期望对员工的工作表现有着重要的影响。
因此，他们通过设定目标、提供反馈和奖励等方式，激励员工努力工作，提高工作效率。
然而，霍桑实验也引起了一些争议。
一些学者认为，实验结果可能受到实验者对工人的态度和期望的影响。
他们认为，实验者的行为和态度可能会影响工人的行为，从而导致实验结果的偏差。
此外，一些研究者也指出，霍桑实验的结果可能只适用于特定情境下的工作，对其他领域的适用性有限。
霍桑试验的主要内容及其结论
霍桑试验的主要内容及其结论（1）车间照明试验。
试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。
试验把12名女工分成“试验组”和“控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。
开始时，两个组的照明度一样。
以后逐步把试验组的照明度降低。
但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。
由此得出结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是补台重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。
（2）电话继电器装配试验。
试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。
他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。
发现无论每个因素变化，产量都是增加的。
认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。
试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。
最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。
（3）访谈计划试验。
试验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。
试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。
开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。
但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。
谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了。
访谈计划试验的结果。
企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。
访谈计划虽然取得了相当的成绩，但也有不足之处。
这就是难以反映企业中非正式组织的情况。
试验的结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响。
（4）电话线圈装配工试验。
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霍桑实验——管理学中的“临床医学”梅奥原籍澳大利亚。
读哲学和心理学，获得逻辑学和哲学学位，昆士兰大学教师。
后学医，一战期间，运用心理治疗帮助士兵康复，是澳大利亚心理疗法先驱。
管理学研究，从移居美国开始。
1922年到宾夕法尼亚大学沃顿商学院任教，开始研究工业心理学。
1923年，主持费城纺织厂工人流动率调查，进行工间休息方法实验，对工人社会关系和团队形成有一定认识。
1926年，到哈佛商学院，以参与霍桑实验闻名。
以霍桑实验为主要两部巨著《工业文明的人类问题》和《工业费城纺织厂老板富有人情味，十分开明，生产和经营秩序良好。
但就是细纱车间存在较大麻烦，直接表现是工人流动率出奇的高。
其他部门工人每年流动率是5%～6%，细纱车间高达250%。
工人平均干不到半年就要走人。
不少效率工程师进行诊断和治疗，无非“胡萝卜加大棒”，奖金激励与纪律约束并行。
但是，奖金方案都未能奏效。
原因不复杂，因为细纱车间的士气低落程度令人难以置信，从来没有能够达到管理部门规定获奖标准（如果降低细纱车间的获奖标准，则又明显与其他车间摆不平），所以，细纱车间工人压根儿没有指望能拿到奖金。
周围其他纺织厂细纱部门，也都存在类似问题。
人们甚至认为，这种情况是行业通病，无法医治。
但费城纺织厂的老板偏偏不认这个理，于是，请来了梅奥。
梅奥观察了纺纱工工作情况。
表面上，这些工人工作条件、管理办法以及劳累程度同其他部门没什么两样，都是周五工作制，每天10小时，5小时一班，两班之间有45分钟午饭兼休息时间。
但是，梅奥在观察中，发现了问题所在。
这些工人在一个长约30码狭窄过道中看管两边纺纱机，每个过道3名工人，主要工作就是接续纱锭上断线。
这种工作十分单调沉闷，但又需要保持高度注意力，不停走动，接线和换纱锭速度极快，更重要的是，工作性质使工人十分孤独，一上班基本上就是一个人全神贯注地看管机器，无法与同伴说话交流。
用不了多久，工人都会得上这样那样的腰腿疾病。
几乎每个工人都有足疾或胳膊、小腿、肩肘疼痛，而且他们也都清楚这些疾病同工作有关，只要从事这个职业，就没有指望治好。
细纱工人下班后也与其他工人不同，他们很少参加业余娱乐活动。
问及原因，都不约而同地回答说：上班太累，不想参加。
往往出现这种情况：工人干几个月后，忽然毫无来由地大发脾气，辞职走人。
面对这种状况，梅奥认为，工人情绪低落可能与疲劳因素相关。
于是，他着手开始进行工间休息实验。
从1923年10月到1924年2月，梅奥推行了上下午各两次（共四次）工间休息的方案。
每次休息10分钟。
休息时间可以躺下，而且鼓励他们打个盹，梅奥小组里有个护士，同工人建立了友善的关系。
在梅奥指导下，研究小组还以医学专家身份指导工人如何最大限度地放松和恢复体力。
参与实验的工人占1/3。
这一方法很快奏效。
过去，根据工厂的规定，只有完成标准定额的75%以上才能拿到奖金，而细纱车间从来没有超出定额的70%。
这次，工人生产率很快上升，在实验初期的五个月间稳定在80%左右，一直没有拿过奖金的纺纱工第一次连续拿到奖金，工人的郁闷情绪几乎一扫而光。
效果鼓舞人心，但是，促使梅奥进一步思考。
实验表明，另外2/3没实行工间休息制度的工人也表现出同样改进。
单纯就疲劳研究来说，科学管理时期已经取得了卓越的成果，尤其是泰罗的助手巴思，曾经精确地测定了休息间隔与疲劳的关系，甚至求出了数学解。
费城纺织厂安排工间休息的实验，从管理手段上看，同那些效率工程师的处方相比没有任何新意。
但是，梅奥在这个实验里看到了科学管理手段之外东西，这些东西是什么，他当时还吃不准。
有趣的是，实验的反复，验证梅奥想法。
1924年2月，工厂突然增加订货，车间工头，本来就对机器空转着而工人却躺在那里打盹看不惯，借着增加订货赶任务的机会，取消工间休息。
工人一下子变得情绪沮丧，生产率也降到了几个月来最低点。
不得已又宣布恢复工间休息。
取消工间休息决定仅仅执行10天，但是情感伤害显而易见。
恢复休息制度3月份，生产率虽然略有提高，但远远赶不上2月份以前实验阶段。
这同两种想法有关：工人认为，这种实验迟早会被取消，他们在心理上已经对工间休息能否坚持下去失去信心。
而工头们则认为，机器转速是恒定的（当时实行的是统一动力的传动装置，要停机就是整个车间停机，单部机器不能停，所以，工人休息的时候机器是空转的，而工人干活时即使情绪高涨，也不可能提高机器转速），40分钟的休息时间不干活，只会造成浪费。
工头甚至在潜意识上觉得这种工间休息会“惯坏”工人。
他们的习惯做法是要给工人颜色看看，对让工人在上班时间睡觉的做法很不以为然。
所以，即使恢复了工间休息，在这种充满对立甚至敌意的气氛中，生产率依然上不去。
在梅奥坚持下，4月份开始，全部纺纱工安排工间。
总经理为了向工人表示改革诚意，宣布把那些反对工间休息的工头清理出车间。
这个总经理曾经担任过陆军上校，很多工人都是他原来部队的麾下，彼此情感不错。
工人本来就对总经理评价很高，对工厂也没有多少怨言，只是对部分工头有意见。
解雇工头的举措，使工人看到厂方动了真格的，生产率开始恢复。
5月份，总经理下令，由工人按小组自行安排休息时间，保证四次休息时间总量不变。
公司还为工人购置了行军床、褥垫等用品。
在后来的几个月里，工人不但养成了休息的习惯，而且在午饭和休息时有了交谈和笑声，生产率稳步上升到85%左右，工人的流动率，也降低到了6%，同其他部门没有两样。
梅奥认为，实验反映的不仅是休息问题，而涉及到多种因素，一个重要方面是实验者倾听了工人诉说，心理压力得到释放，工人确信研究人员是真诚的，总经理对工人福利的关心和对工人的信任，使工人感受到了温暖。
把休息权力下放给小组决定的做法，使工人必须对安排休息进行商量和沟通，原来成天不说一句话的孤零零的个人，现在开始自然而然地变成团队。
正是这种氛围的改变，使工人的士气有了重大变化。
也正是这个实验，为后来在霍桑工厂的创举奠定了基础。
霍桑工厂所进行的生产率实验，实际上在梅奥到来之前就已经开始了。
这个工厂是西部电气公司（AT&T的一个子公司）下属的一个设备生产厂，为AT&T公司提供电话交换机的设备和配件，有两万五千名员工，这个工厂无论是在管理上还是在经营上在当时都属于上乘。
1924年，美国国家科学院全国研究委员会下设的一个专业委员会——工业照明委员会，在霍桑工厂开始进行照明与工业产量之间关系的研究。
实验小组的负责人是麻省理工学院的电子工程教授杰克逊。
他们把参与实验的工人分为两组，一组是变化组，照明条件在不断变化；另一组是对照组，照明条件不予变化。
为了避免互相影响，两组的工作地点分别在两个不同的建筑里。
按照科学管理的一般原理来推论，工作条件与劳动效率是相关的，灯光的变化，肯定会影响工作。
但出人意料的是，这个持续了两年多的实验，打破了人们的原先预期。
两个小组的产量都在上升，最后，到1927年11月，由实验小组成员、麻省理工的电机工程教师斯诺执笔的报告不得不宣布：“产量的上下浮动，与照明度没有直接的关系。
”并推测道：“影响产量最重要的因素，可能是工人个体的心理状态。
”(一)车间照明实验——“照明实验”该实验的目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。
这项实验前后共进行了两年半的时间。
实验是在被挑选的两组绕线工人中间进行的，一组是实验组，一组是参照组。
在实验的过程中，实验组不断池增加照明的强度，例如将实验组的照明从24，46，76烛光逐渐地增加，而参照组的照明度始终保持不变。
研究者企图通过这一实验来发觉照明的变化对生产的影响，但是实验的结果显示两组都在不断地提高产量。
后来他们又采取了相反的措施，逐渐降低“实验组”的照明强度，合理地把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明一再降低，从10烛光，3烛光一直降到0．06烛光，几乎和月光亮度差不多，直到这个时候产量才开始下降。
据研究人员在这次实验结果的报告中说，这次实验的结果是两组的产量均大大增加了，而且增加量几乎相等，两组的效率也几乎没有多大差异，纵然有一些微小的差异也是在许可的误差之内。
因此，无法确定改善照明对于工作效率有什么积极的影响。
对这次实验结果的分析如下。
(1)工作场所的灯光照明只是影响生产的一种因素种不太重要的因素。
(2)由于涉及到的因素太多，一时难以控制．而且其中任何一种因素的变化都可以影响实验的结果，所以照明对产量的影响是无法测定出来的。
通过上面的分析可以发现，这项实验的结果是找不到原因的，而且其结果使人感到有些迷惑不解，因此有许多人退出了实验。
这家公司的一位检查部主任潘诺克对当时的实验结果进行了推测，认为产量的增加有可能是由于工人被实验所鼓动起来的一种工作热情所致。
从1927年末到1928年冬，潘诺克参加了美国哈佛大学教授梅奥举办的人事经理报告会，在报告会上播诺克把自己的想法告诉了梅奥，并当场邀请梅奥参加霍桑实验。
梅奥接受了潘诺克的邀请，并组织了一批哈佛大学的教授会同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，于是霍桑实验第二阶段研究便开始了。
梅奥来到了霍桑工厂，对全国科学研究委员会实验(那时还没有完成)的初步结果很感兴趣。
他敏锐地指出，解释霍桑实验秘密的关键因素是“小组精神状态的一种巨大变化”。
他认为，在实验室中的工人成为社会单位，对于受到实验者愈来愈多的关心而感到高兴，这样就使得被实验者有一种参与实验的感觉。
这是一个重要的原因。
(二)继电器装配实验——“福利实验”为了能够找到更有效地控制影响职工积极性的因素，梅奥选出了6名女工，在单独的房间中从事装配继电器的工作。
在实验的过程中不断地增加福利措施，例如缩短工作日、延长休息时间、免费供应茶点等。
研究者原来设想这些福利的措施能刺激工人生产的积极性，结果却并非如此。
后来他们撤销了这些措施，按预想生产是应该下降的，但实际情况表明生产不仅没有下降反而继续上升了。
经过深入的了解，发现产量的上升是职工积极性的提高，这仍然是由于职工与研究者之间有一种融洽的人际关系所致。
这说明．调动职工的积极性，人际关系比福利的措施来得更为重要。
他们对于以上实验进行归纳，提出如下5个假设作为分析的起点：①在实验中改进物质条件和工作方法，可导致产量增加；②安排工间休息和缩短工作日，可以解除或减轻疲劳；③工间休息可减少工作的单调性；④个人计件工资能促进产量的增加；⑤改变监督与控制的方法能改善人际关系，从而能改进工人的工作态度，促进产量的提高。
在这5个假设的前提下，研究人员开始对以上假设的真实性逐个进行了分析。
结果是：第一阶段的照明实验就否定了第一个假设。
因为，曾经有意识地使生产场所的物质条件恶化，而产量仍然是在增加的。
而第二个假设也是不成立的，因为虽然增加休息时间、缩短工作日而使产量增加，但取消这些优惠未见产量下降。
第三种假设更加缺乏说服力，因为单调性是一种心理的认识，不能只根据产量的变化来加以估计。