工作分析与工作说明书

（３）运用结构式问题访问。
工作分析员对任职者进
行访谈以取得所需之资料。 （４）依工作项目的重要性与发生频率逐项澄清。
（５）与受访者及其直属主管检核所收集之资料。
■ 访谈有三种型式:
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（１）优点
?易于澄清与解释重要的细节。 ?能向受访者说明工作分析的功能。 ?易于执行。
■ 问卷的格式最好有结构 性问题(如：需多久时间的经 验才足以担任本职位)，也有 开放式的问题(如：请叙述工 作中的主要职责）。
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（１）优点
?易于澄清与解释重要的细节。
?能向受访者说明工作分析的功能。
?易于执行。
（２）缺点
工作分析资料搜集方法-2 ?费时。
?受访者容易有直接被评核的威胁感而产生资料之扭曲。
进行工作分析 面面临组织扩张时，不知如何来设计出新职位。54321
分分工不清的冲突、抱怨频起。54321
资料整合与分析 各单位交回之工作分析之问卷回
收后，由工作分析人员进行相关资料 与问卷的整理，并检查各项之填写是 否完整，若有不清楚之处，再发回重 新填写。
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工工作分析目的调查问题举例：
每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 部不门主管与其部属对工作职责与绩效目标没有共识。54321 各各项职位间的相对价值无法明确地衡量。54321
工作限制：契约人员、无升迁、缺福利
工作分析所需搜集之资料-2
■ 工作行为及工作特性
■
工作环境
■ 工作时间 ■ 使用工具、设备、
辅助设施器材
■ 所循例规
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工作限制：契约人员、无升迁、缺福利
工作分析所需搜集之资料-2
■
基本动作
■ 体力、注意力、心智活动 的投入等
■
工作压力
■ 工作限制
■ 期望行为
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工作分析的操作手法 面面临组织扩张时，不知如何来设计出新职位。54321
分分工不清的冲突、抱怨频起。54321
■ 对部门／单位主管及样本职位代表 人员实施训练 ■ 进行资料搜集 ■ 搜集背景资料 ■ 确认所搜集到的资料
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工工作分析目的调查问题举例：
每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 部不门主管与其部属对工作职责与绩效目标没有共识。54321 各各项职位间的相对价值无法明确地衡量。54321
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工作分析的意义
工作分析公式(job analysis formula) ： • •员工为什么要做？(目的； why) • •员工要做什么？(内容；what) • •员工如何做？(方法；how) • •所需技术如何？(程度；skill)
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工作分析的基本程序
■ 搜集背景资料 ■ 选择具有代表性的岗位来分析 ■ 搜集工作分析资料 ■ 资料检视与分析 ■ 撰写工作说明书及职级规范
4
工作分析方案执行之目的(一)
z 六、藉由工作分析对各部门、职 位之工作职责进行确认和划分，以 奠定日后营运之顺畅。
5
工作分析方案执行之目的(一)
z 七、其它 工作经过详细分析后，还有
许多其它的效用，如有助于工作权 责权范围的划定；改善劳资关系， 避免员工双方无方因工作内容定义 不清晰而产生的抱怨及争议。此外 ，工作分析亦有助于人力资源研究 与管理、工作环境不适、人事经费 、转调与升迁等问题都有莫大的助
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工作分析所需搜集之资料-6
■ 任职者所需特质及资格条件
■ 专业技能
■ 工作经验
■ 沟通技能
■ 管理技能
■ wenku.baidu.com格特质
■ 体能体力
■ 其它要求
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工作分析资料搜集方法
■ 问卷调查法 ■ 询问访谈法 ■ 日记法 ■ 观察法 ■ 综合法
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问问卷卷法法的的优优缺缺点点：： （１１）优优点点
1.能能迅迅速速收收集集大大量量的的工工作作分分析析所所需需资资料料。。 2.比比询询问问访访谈谈法法成成本本低低。。 3. 填填达达者者较较无无心心理理压压力力
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工作分析所需搜集之资料-4
■ 业务接触
■ 内部关系
■
单位内
■
部门内
■
公司内
■
企业集团内
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工作分析所需搜集之资料-4
■ 外部关系 顾■ 客 政■ 府机 关
竞■ 争厂 商
广■ 告公 司/宣传
■
供
货商
■
社
会/工会
■
学
校/顾问
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工作分析所需搜集之资料-5
■ 职责程度 ■ 年度费用 ■ 年销售额 ■ 客户数目 ■ 销售区域 ■ 产品线 ■ 年产量
工作分析的操作手法 面面临组织扩张时，不知如何来设计出新职位。54321
分分工不清的冲突、抱怨频起。54321
■ 检视／分析所搜集到的资料 ■ 进行工作分析结果及建议讨论 ■ 与部门／单位主管讨论并确认工作 分析结果及建议 ■ 公司高阶主管签核
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工工作分析目的调查问题举例：
每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 部不门主管与其部属对工作职责与绩效目标没有共识。54321 各各项职位间的相对价值无法明确地衡量。54321
进行询问访谈时，须先设定好结构性问题，以利资料之完整收集。如：
．你的主要职责是什么？
．你实际上如何去达成？
■ 询问访谈法 ．你的工作环境和工作上的条件是怎么样的？
诸如此类的问题，可在事先依工作分析所要达成的用途去设计问题。 进行询问访谈时，要注意下列五点：
（１）选择能客观详实描述工作的人。
■ （２）先与受访者建立友善关系。
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工工作分析目的调查问题举例：
每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 部不门主管与其部属对工作职责与绩效目标没有共识。54321 各各项职位间的相对价值无法明确地衡量。54321
进行工作分析 面面临组织扩张时，不知如何来设计出新职位。54321
工作分析与工作说明书
■ 工作分析的定义 ■ 工作分析的目的与用途 ■ 工作分析的基本程序 ■ 工作分析的操作手法 ■ 工作分析所需搜集之资料 ■ 工作分析资料搜集方法 ■ 工作分析的方法
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工作分析的定义
■ 工作分析是用来识别、搜集、 检视及记录工作职责内容的一套 程序管理工具。 ■ 工作分析是指利用各种调查方 法搜集与工作有关的信息并界定 执行工作所需要的资格条件。
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问问卷卷法法的的优优缺缺点点：： （１１）优优点点
1.能能迅迅速速收收集集大大量量的的工工作作分分析析所所需需资资料料。。 2.比比询询问问访访谈谈法法成成本本低低。。 3. 填填达达者者较较无无心心理理压压力力
工作分析资料搜集方法-1 （２２）缺缺点点
1.问问卷卷涵涵盖盖资资料料的的代代表表性性与与效效度度无无法法完完全全确确定定。。 2.所所得得到到的的资资料料之之深深度度与与广广度度将将受受限限于于问问卷卷填填写写者者之之文文字字能能力力。。
进行工作分析 面面临组织扩张时，不知如何来设计出新职位。54321
分分工不清的冲突、抱怨频起。54321
检讨与修正 工作说明书初稿完成后，由分析
人员分别与各部门主管进行面谈，以 确定整理之内容维持原意，并对于疑 虑之处加以厘清及做进一步之确认， 最后进行职务说明书之修正。
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工作分析所需搜集之资料
工作分析资料搜集方法-1 （２２）缺缺点点
1.问问卷卷涵涵盖盖资资料料的的代代表表性性与与效效度度无无法法完完全全确确定定。。 2.所所得得到到的的资资料料之之深深度度与与广广度度将将受受限限于于问问卷卷填填写写者者之之文文字字能能力力。。
■ 问卷调查法 ■ 使用标准表格收集资料。 （附录一） ■ 使用问卷法须先确定问 卷的结构性程度及应该包括那 些问题，尽可能把执行每项工 作职责所需的时间填上。
分分工不清的冲突、抱怨频起。54321
2.在问卷发放上采渐进方式进行工 作分析问卷的填答。由于公司部门单 位及职位数很多，加上各单位间工作 内容不同，为使工作分析之结果符合 公司现状与未来需要，故以单位为基 准，采取渐进方式进行。
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工工作分析目的调查问题举例：
每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 部不门主管与其部属对工作职责与绩效目标没有共识。54321 各各项职位间的相对价值无法明确地衡量。54321
工作分析的操作手法 面面临组织扩张时，不知如何来设计出新职位。54321
分分工不清的冲突、抱怨频起。54321
■ 对部门／单位主管召开说明会 ■ 指派样本职位代表人员 ■ 确认所需搜集之资料 ■ 选择搜集资料之方法及使用之相 关表格
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工工作分析目的调查问题举例：
每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 部不门主管与其部属对工作职责与绩效目标没有共识。54321 各各项职位间的相对价值无法明确地衡量。54321
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工作分析方案执行之目的(一)
z 一、建立一套完整的职务说明书， 作为公司经营与人力资源规划之基础 。 z 二、建立各职位明确之任用条件， 达到人才选用之适用性，对招募制 度加以调整、补充 z 三、依据工作内容、及考核标准 建立公平性与激励性之薪资制度。
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工作分析方案执行之目的(一)
z 四、配合训练发展与职涯管理制 度，使公司每一位同仁，了解其角 色、定位与未来发展路径与条件。 z 五、藉由各职位工作分析的过程 与结果使部属与主管明确知道彼此 工 作 内 容 与 目 标 ，作为绩效考 核依据之标准及修正之基础。
进行工作分析 面面临组织扩张时，不知如何来设计出新职位。54321
分分工不清的冲突、抱怨频起。54321
3. 在进行工作分析填写之前先向填
写者说明此次活动之目的，并说明填
写项目之意义与原则，并带领填写者
以范例之内容流览一次问卷之全部内
容。
4. 问卷填写时间以二星期为限，填
答者须在此二星期内填答完毕并交由
8
工作分析的基本程序
为了使工作分析执行顺畅，及确 保分析结果之有效性，在执行工作分 析前应先有计划，规划好整个工作分 析流程，方能有效获取资料及进行分 析。
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工工作分析目的调查问题举例：
每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 部不门主管与其部属对工作职责与绩效目标没有共识。54321 各各项职位间的相对价值无法明确地衡量。54321
进行工作分析 面面临组织扩张时，不知如何来设计出新职位。54321
分分工不清的冲突、抱怨频起。54321
1.在工作分析问卷进行发放前，由 人力资源主管于主管会议中提出整体 规划之流程与配合事项，在获得高阶 主管及各单位之主管认同与支持后， 由各单位主管代为发布及协助员工进 行配合事项，以便于进行下一阶段之 分析工作。
其它产出：忠诚度、工作态度
MTBF
工作分析所需搜集之资料-3
■ 工作产出 ■ 产品 ■ 服务 ■ 研发 ■ 知识 ■ 其它 产出
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其它产出：忠诚度、工作态度
MTBF
工作分析所需搜集之资料-3
■ 工作标准 ■ 产量、产值 ■ 销售量、销售额 ■ 毛利、净利（率） ■ 正确率、错误率 ■ 进步率、满意度 ■ 其它绩效衡量指针
工作分析的操作手法 面面临组织扩张时，不知如何来设计出新职位。54321
分分工不清的冲突、抱怨频起。54321
■ 决定工作分析之目的与用途 ■ 成立工作小组 ■ 对工作小组实施训练 ■ 选择样本职位进行分析
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工工作分析目的调查问题举例：
每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 部不门主管与其部属对工作职责与绩效目标没有共识。54321 各各项职位间的相对价值无法明确地衡量。54321
主管审核，确定无误后再统一收集交
回人力资源部。
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工工作分析目的调查问题举例：
每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 每每一位员工所受的教育训练不是充份且必要的。54321 部不门主管与其部属对工作职责与绩效目标没有共识。54321 各各项职位间的相对价值无法明确地衡量。54321
■ 岗位概述及工作内容 ■ 工作行为及工作特性 ■ 工作产出 ■ 业务接触 ■ 职责程度 ■ 任职者所需特质及资格条件
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工作分析所需搜集之资料-1
■ 岗位概述及工作内容
■
组织及岗位位阶
■ 主要工作职责
■ 执行工作职责处理时间及频 率
■
参与之会议／活动
■ 保管之财物／文件
■ 负责编制之报告/文件
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