企业内部剩余权力配置的分析

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国有企业公司治理中的剩余权错配分析

国有企业公司治理中的剩余权错配分析

种 旨在 获 得某 种 利益 的制度 安 排 。 因此 , 以说 可
公 司治理 的含 义形 式上 有 很 多种 。 这些 不 同形式 但 的定 义具 有 一 个 共 性 一 制度 。 论 是 狭 义 的 “ 衡 无 制 关 系 ” 是 广 义 的 “ 益 结 合 体 ” 是 一 种 制 度 安 还 利 都
排 。这种 制度 安排 的 主要方 面就 是如 何配置 企业 剩
实 现要 素 产权 主 体 “ ” 方 面 , 利 的 同时 由于“ ” 利 的存 在 , 会 令 其 产 生 自我 约束 的 “ ” 方 面 ; 余 控 也 责 的 剩
制 权 则 能 够实 现 “ ” “ ” 权 、 责 两个 方 面 , 权 ” “ 的实 现
张 东 明 (林大 中 国 经 研究 心,林 长 1o ) 吉 学 国 有 济 中 吉 春 31 o 2
摘 要 : 革开放三十年来 , 改 国有 企 业 在 完善 公 司 治理 方 面取 得 的 成 就 可 归 因 于对 国有 企 业 剩余 权 配置 的不 断调 整 。当前 . 国有 企业 面临 的 “ 股 独 大 问题 ” “ 一 和 内部 人 控 制 问题 ” 同样 与企 业 剩 余 权 配 置 有 关 , 以 看 作是 国 可 有 企 业 剩余 权 错 配造 成 的 。 其 有 效 解 决 办法 在 于 对 国有 企 业 剩 余 权 错 配 进 行 纠正 , 以优 化 国 有 企 业 的 公 司 治理

将其 余 剩余 控 制权 ( 总经 理 的人 事 任免 权 和小 额 的
投 资 决 策权 ) 给 了董 事会 , 交 而董 事 会 又 将 一 部 分 剩 余 控 制 权 交 给 了总 经理 ,如部 门 主管 的任 免 权

企业管理中的组织结构和权力分配

企业管理中的组织结构和权力分配

企业管理中的组织结构和权力分配组织结构和权力分配在企业管理中起着至关重要的作用。

一个合理的组织结构可以帮助企业实现高效的运营和顺利的决策流程,而权力的恰当分配则能够激发员工的积极性和创造力,推动企业的发展。

本文将从不同角度探讨企业管理中的组织结构和权力分配的相关问题。

一、组织结构的选择企业的组织结构主要分为功能型、事业型和矩阵型等多种形式。

在选择适合企业的组织结构时,管理者需要综合考虑企业的规模、行业特点、战略目标等因素。

例如,对于规模较小、业务范围相对简单的企业来说,功能型组织结构可能是一种不错的选择。

该结构以职能为基础,不同的职能部门之间有着明确的职责划分和协作关系,能够快速响应市场需求。

而对于业务复杂、项目型较强的企业,矩阵型组织结构可能更适合。

该结构可以使得不同项目组在职能部门内协调工作,进而提高资源的利用效率和项目的执行力。

二、权力分配的原则权力分配是组织结构的基础,它决定了组织内部权威与责任的分配。

在权力分配时,应遵循以下原则。

首先,权力应从整体利益出发。

管理者需要考虑企业的整体利益,使权力分配合理化、科学化。

权力过度集中可能导致决策延迟和风险上升,而过度分散则会导致决策效率低下。

其次,权力分配应与职责相匹配。

不同职位和职能应明确其权力范围和职责边界,避免职责模糊和决策失衡。

例如,企业的高层管理者应该承担战略规划和决策的重任,而基层员工则应该有一定的自主权力,以提高工作效率和创新能力。

再次,权力分配要考虑员工的能力和经验。

每个员工都具有不同的能力和经验,管理者应根据员工的特长和发展需求,将权力分配到最适合的位置上。

这样可以提高员工的工作满意度和工作质量,同时也能够激发员工的积极性和上进心。

三、权力分配的挑战与解决在现实的企业管理中,权力分配往往会面临一些挑战。

首先,权力滥用是一个重要的问题。

若企业的权力分配不合理或者管理者滥用权力,可能导致一些不良现象的发生,如腐败、内部纷争等。

为了避免这种情况的发生,企业应建立相应的监督机制,强化内部控制和审计体系,确保权力的合法性和透明性。

现代公司制企业中剩余控制权和剩余索取权的配置

现代公司制企业中剩余控制权和剩余索取权的配置
的契约 支付( 材料成本 、固定工资 、 如原 利息等) 的余额( 利润) 后的要求 权。但是 ,
管理从而增加企业 剩余 的动力 ,可 以形
成有效 的激励机制 。
取权 , 而没有剩余索取权的剩余 控制权 则 是缺乏 激励 的控制 权( 肖耿 ,19 ) 9 7,
只有在二者对 称分布 的情况下 ,其 所有
权。
配 ,否则将导 致激励机 制的扭 曲,或者
出现软约束 。 由于企业 的各 契约签订方
有时也把剩余控制 权称为控制权 。需要 指 出的是 ,剩余控 制权不能简称为控制
权 ,因为 两者 是不完全相 同的概念 。控 制权是指 契约 中规定的决策权和没有 特 别规定 的决 策权 ,即包括 明晰控制权 和
相结合
取 权 顺 利实 现 ,防止 剩 余 控 制权 被 滥 用 。因此这两项 权利合理分配 原则概括 起来 是 ‘ 险和收 益 的对称 性 ” 风 ,具 体 可 以表述 为三点 。① 谁拥有剩余索 取权 并对承 担企业最后 的风险 ,谁就应 该拥
企业理论的经济学家广泛接受 。
剩 余 索 取 权 必 须 与 剩 余 控 制 权 相 匹
在合约中没有特别规定 的活动的决策权,
与控制权 。剩余索取权与 明晰控制权构 成股东企业 所有权 ;剩余索 取权与剩余 控 制权 构成经营者企业所 有权 ;剩余索 取权 与参与控制权构成生 产者企业所有
者 才 会 既 享 有 资 产增 加 的价 值 , 又 承 担
但 是剩余索取权与 剩余 控制权相对 应并不意味着谁掌 握剩余控制权谁就拥
有全部权的简称 ,而是 既可 以指剩余控制权 ,又可以指明晰控 制权 ,还 可以指参 与控制权 。剩余控制

领导者如何处理组织内部的组织结构和权力分配问题

领导者如何处理组织内部的组织结构和权力分配问题

领导者如何处理组织内部的组织结构和权力分配问题在组织内部,组织结构和权力分配是一个领导者需要面对和解决的重要问题。

这两个方面的处理对于组织的运转和发展非常关键。

本文将从领导者的角度探讨如何处理组织内部的组织结构和权力分配问题。

一、明确组织结构一个良好的组织结构是组织正常运转的基础,领导者应该首先明确和建立一个合理有效的组织结构。

首先,领导者需要明确组织的目标和任务,确定组织的战略方向和发展目标。

根据目标和任务的要求,可以确定组织内部的各个职能部门和职位,并制定相应的岗位职责和工作流程。

其次,领导者需要考虑组织内部的分工和协作机制,确定各个部门之间的协作关系和沟通方式。

最后,领导者需要设立合适的管理层次和授权机制,明确各个岗位的权限和责任。

二、权力分配合理对于组织内部的权力分配问题,领导者应该采取一种合理而透明的方式进行处理。

首先,领导者需要明确组织内部的权力来源和范围。

权力可以来自于职位、专业技能和人际关系等方面,领导者需要根据这些因素来确定各个岗位的权力范围和层级。

其次,领导者需要根据组织的需求和员工的能力和特长来分配权力。

权力的分配应该基于能力和责任的匹配,让拥有相关能力和经验的员工承担更多的责任和决策权。

同时,领导者还应该注意权力的平衡,避免过分集中或分散权力,保持组织的内部稳定和协调。

最后,领导者需要建立健全的权力控制和监督机制,确保权力的合法性和正确性。

三、变革与适应组织内部的组织结构和权力分配往往需要根据组织的发展和变化进行调整和适应。

领导者应该密切关注组织的环境和外部因素的变化,及时调整组织结构和权力分配,以适应新的挑战和机遇。

在进行变革时,领导者应该充分考虑组织内部的利益和关系,保持积极的沟通和互动,避免给组织带来较大的冲击和阻力。

同时,领导者还需要为组织成员提供必要的培训和支持,使他们适应新的组织结构和权力分配,提升整体的工作效能和质量。

四、建立文化氛围最后,领导者还需要在组织内部建立一种积极向上的文化氛围,以提升组织内部的凝聚力和工作效率。

公司剩余索取权和控制权分配分析——公司利益相关者①角度

公司剩余索取权和控制权分配分析——公司利益相关者①角度

山东
济南
201) 5 0 2
【 要】 摘 公司是现代社会最重要的经济组织体, 如何评价一个公司的经营业绩, 取决于公司存在的目的是什么, 而如何认
定公 司的存在 目的取决于公 司是 什 么。 截止 目前最为普遍的业绩评价标准是股 东价值 最大化 . 这一结论 的逻辑是公 司是股 东追
求价 值 最 大 化 的 手段 和 工 具 , 司存 在 的 目的 是 实现 股 东的 价 值 最 大化 。 而 这 一 理论 正 受到 公 司利 益 相 关 者 理 论 的挑 战 . 文 公 本
眼看看马 的本来 面 目, 他们只是坐在书房里 , 自言 自语 的说 :
假如我是一匹马 . 我会做些什么呢?” ⑤
近年来经济增加值 E益引起人们 的注意 , t 它是 一种将会
计 基础 和价值基础结合起来的业绩评价方法。可 以将其定义
为公司收入扣除所有成本后 的剩余收益⑥ ,此种 方法 将股东
权益成本包括在应扣除 的成本 中⑦ 。 经济增加 值受到推 崇的重要 原 因之 一在 于它可 以将 管
最大化 。而公司 的控制权分配也影响公 司的整个 治理结构包
括机构设置 、 机构 间权力划 分与制衡等方面 。本 文试 图从公 司经 营业绩评 价和公 司治理结 构两个方 面就 员工和 债权人 参与公司的价值增值与控制权进行分析和说明。
理者 和股东 的利益绑定 在一起 , 现有效 的激励 , 实 降低公 司
的代理成本 。另外它直接 简便 的提供 了投资于公司的成本 收
益分 析 ,可以吸引外部 投资者特别 是风 险投资 和战略投 资 者 。但如果将股权成本 和债权成本一样视为全部资本 费用 的

1 经 营业 绩 评 价 角 度分 析— — 公 司剩 余 索取 权 的

我国家族企业中剩余控制权分配问题

我国家族企业中剩余控制权分配问题

我国家族企业中剩余控制权分配问题摘要:本文分析了家族企业日常经营和代际传承中剩余控制权配置可能面临的问题以及可以采取的措施,在不完全契约条件下,剩余控制权的配置是家族企业中权力配置的核心问题。

关键词:家族企业剩余控制权分配代际传承一、家族企业中控制权问题家族企业是一种比较特殊的企业组织形式,这种组织形式在经营效率上有两方面的优势:一是有利于降低交易费用,由于家族企业内部成员拥有天然的高信任关系,并且大部分家族企业采取权威治理,相比普通企业,这些特点可以降低企业治理过程中的大部分缔约费用和执行费用;二是在家族企业内部,企业管理者和所有者统一,委托方与代理方达到一致,可以避免代理人由于与委托方利益不一致而采取的机会主义行为。

同时,家族企业也有难以避免的劣势,当企业发展到一定程度时,仅靠家族内部的资源企业发展就会陷入资源不足的困境,为了解决这方面的问题,家族企业在发展到一定程度的时候,为了能做大做强,除了为企业融资,势必要面临从外部引进有能力的经理人来解决人力资本不足的困境。

二、家族企业在日常经营中的剩余控制权问题家族企业为了发展壮大,在引进外部经理人对控制权进行重新界定安排的过程中面临两方面的问题:首先是家族企业主与经理人信任缺失的问题,我国普遍存在的泛家族主义文化在家族企业中使得内部成员对外部引入的经理人带有天然的戒备心,并且一些家族企业在一定程度上进行一种“隐私经营”,将外部经理人引入一些关键岗位会有暴露风险的担忧。

其次是大部分家族企业主文化水平不高,知识水平不足以支撑其设立完善有效的激励契约来协调企业与代理人的利益方向,也难以设立完全的契约体系(如保密条款、非竞争条款等)来对代理人进行有效约束,使企业主陷入企业失控的担忧之中,进而不愿意释放足够的经营控制权给经理人,使得经理人的发挥空间有限。

在以上两方面问题存在的情况下,我国家族企业中控制权安排的现状是企业中经理人的控制权非常有限,一般来说,经理人只有日常经营决策权和一定的战略实施权,战略制定权一般都掌握在家族企业主手中,并且,在企业的日常经营中,企业主大概率常常会干预经理人经营企业的过程,使得代理人常常无法最大程度的发挥其才干。

国有企业董事会权力配置研究综述

国有企业董事会权力配置研究综述

国有企业董事会权力配置研究综述随着市场经济的发展,国有企业的董事会权力配置变得越来越重要。

本文对国内外关于国有企业董事会权力配置的研究进行综述,从权力结构、权力源泉、权力侵蚀等方面分析其研究现状和存在的问题,并对未来研究进行展望。

一、权力结构国有企业董事会权力结构是指董事会成员之间的权力关系和权力分配。

国内研究主要集中在董事会构成和高管持股对董事会权力结构的影响。

国外研究则主要关注董事会内部治理机制对权力结构的影响。

国内研究发现,在国有企业董事会中,政府代表董事的数量较多,且他们往往具有更大的话语权和决策权。

同时,高管持股也会对董事会权力结构产生影响。

一些研究表明,高管持股可以促进董事会权力的平衡,减少政府代表董事的话语权和决策权。

二、权力源泉国有企业的董事会权力源泉是指权力来源的物质和非物质要素,包括股权、组织结构、机制设计和人际关系等。

国内研究主要关注股权结构对董事会权力的影响,国外研究关注的更多是制度和机制设计。

国内研究发现,国有企业的股权结构存在着明显的特点,例如股权分散、国家持股比例较高等。

这些特点会对权力源泉产生影响,导致政府代表董事的权力得到加强。

国外研究则主要关注制度和机制设计对权力源泉的影响。

例如,研究表明,采用股权激励制度可以激发高管的积极性和创造力。

此外,研究还发现,在董事会成员之间建立良好的人际关系可以促进信息共享和决策效果的提高。

三、权力侵蚀国内研究发现,政府代表董事往往在公司治理中存在利益冲突,并且往往将政治权力转化为经济权力进行利益博弈。

这种情况容易导致政府代表董事对公司决策和经营活动进行干涉和控制,从而侵蚀其他董事的权力。

国外研究则主要关注董事会内部成员之间的权力侵蚀。

例如,一些研究表明,当董事会主席和首席执行官是同一人时,会导致决策和管理方面的混淆,从而侵蚀其他董事的权力。

四、未来展望国有企业董事会权力配置是一个复杂的问题,需要从多个方面进行分析和研究。

未来的研究可以从以下几个方面进行展望:(1)探究政府代表董事的权力来源和作用机制,进一步研究政府代表董事对权力结构和权力侵蚀的影响。

如何有效管理企业组织结构与职权分配

如何有效管理企业组织结构与职权分配

如何有效管理企业组织结构与职权分配企业组织结构和职权分配是管理一个企业的核心工作,它直接关系到企业的运转效率和组织协同能力。

一个良好的组织结构和恰当的职权分配可以有效地提高企业的业绩,促进员工的发展和士气的提升。

本文将从几个方面探讨如何有效管理企业组织结构与职权分配。

一、明确目标与任务企业的组织结构和职权分配应该以实现企业的目标和任务为导向。

首先,企业的目标和任务应当明确,并传达给所有员工。

这有助于员工对自己的工作有清晰的认识和定位,提高工作的自觉性和主动性。

同时,明确的目标和任务还可以帮助企业合理划分部门和岗位职责,确保组织结构的合理性和协同性。

二、灵活适应新的业务模式随着市场的不断变化和发展,企业的业务模式也需要及时调整和优化。

因此,企业的组织结构和职权分配应具备一定的灵活性和适应性。

管理者应密切关注市场信息和竞争动态,及时调整组织结构,使其适应新的业务模式。

同时,职权分配也需要根据业务需求进行调整,确保各个岗位具备相应的权力和责任。

三、确保信息流畅和透明一个有效的组织结构和职权分配需要有良好的信息流动。

管理者应建立起高效的沟通渠道,确保信息的准确、及时和透明传达给所有员工。

信息的流通可以加强各个部门之间的协作和合作,提高组织的集成度和响应速度。

同时,员工也能够更好地理解企业的决策和策略,增强工作的积极性和主动性。

四、鼓励员工的参与和创新一个良好的组织结构和职权分配需要充分发挥员工的潜力和积极性。

管理者应该鼓励员工的参与和创新,给予他们一定的自主权和决策权。

这样不仅可以提高员工的工作满意度和投入度,还能够促进组织的创新和发展。

在职权分配上,管理者可以设立激励机制,将优秀的员工提拔为管理者,进一步激发员工的积极性和创造力。

五、建立有效的绩效评估机制一个有效的绩效评估机制对于管理企业的组织结构和职权分配至关重要。

绩效评估可以帮助管理者了解员工的工作表现和所做贡献,并根据绩效情况进行相应的奖惩和晋升。

企业管理中的权力平衡与分配方式

企业管理中的权力平衡与分配方式

企业管理中的权力平衡与分配方式在任何组织中,权力的存在都是不可避免的。

而在企业管理中,权力的平衡与分配方式尤为重要。

一个良好的权力平衡与分配方式可以促进企业的发展和稳定,提高员工的满意度,加强组织的凝聚力。

本文将探讨企业管理中权力平衡与分配方式的相关问题。

一、权力的定义与作用首先,我们需要了解权力的定义和作用。

权力是指个人或团体在某个组织中行使影响和控制他人行为的能力。

它可以分为形式权力和实质权力两种。

形式权力是指通过组织层级和职位来控制和影响他人的能力,例如领导者的权力。

实质权力是指个人在组织中获得的专业技能、知识和信任而拥有的能力,例如专业人士的权力。

权力在企业管理中起到至关重要的作用。

它可以帮助管理者实现组织的目标,并有效地分配和利用资源。

权力还可以建立和维护组织的秩序和规范,促进员工的合作和协调。

同时,权力也是管理者激励员工、领导团队以及解决冲突的重要工具。

二、权力平衡的必要性在企业管理中,权力平衡是必要的。

权力的过度集中或失衡都会带来负面影响。

如果权力过度集中在少数人手中,可能会导致个人的滥用和组织的腐败。

而权力的失衡会导致组织内部的紧张和冲突,影响团队的协作和效果。

因此,权力平衡是维持组织稳定和可持续发展的关键。

实现权力平衡有多种方式。

首先,组织可以通过设立合适的制度和规则来限制和监督权力的使用。

例如,建立独立的审计机构来检查和审计管理者的行为。

此外,在决策过程中,可以采用民主和共识的方式,充分听取各方意见,以避免权力的过度集中。

另外,企业管理中的权力平衡还需要依靠组织的文化和价值观。

一种积极、开放、公正和透明的文化有助于促进权力的平衡和分配。

管理者应该树立以身作则的榜样,遵循道德和伦理原则,维护员工的权益,建立起信任和尊重的工作氛围。

三、权力分配的原则和方式权力的分配是企业管理中的一个重要环节。

在权力分配中,需要遵循一些原则和方式。

首先,权力分配应该基于能力和责任。

企业应该根据个人的能力和经验来分配权力,使其能够更好地胜任相应的职责和任务。

企业管理中的组织结构与权力分配

企业管理中的组织结构与权力分配

企业管理中的组织结构与权力分配在现代企业管理中,组织结构和权力分配是至关重要的两个方面,直接关系到企业的运作效率和业绩。

一个合理的组织结构可以帮助企业实现高效的协作,而恰当的权力分配则能够保证各级管理者发挥自己的能力,推动企业的发展。

首先,我们来谈谈组织结构。

企业的组织结构指的是企业内部各个部门、岗位和人员之间的职责和关系的配置。

一个良好的组织结构应该能够保持信息的流通畅通,实现协同工作,提升决策的效率。

在实际操作中,企业可以选择不同的组织结构模式,如功能型、事业部型、矩阵型等。

在功能型组织结构中,企业按照不同的职能划分部门,比如销售部、财务部、人力资源部等。

这种结构适合中小型企业,可以保持较为清晰的职责划分和决策路径,但可能存在信息传递不畅、协作效果欠佳的问题。

事业部型组织结构是按照产品或市场划分部门的方式,每个部门具有独立的责任和决策权。

这种结构适合大型企业,可以让不同的事业部门更加专注于自己的领域,提升市场反应速度和产品创新能力,但也可能存在资源分散和协调困难的问题。

矩阵型组织结构是将功能部门和事业部门相结合,形成交叉的管理网格。

这种结构可以兼顾功能专业性和项目化工作的特点,有利于知识和人才的交流,但也可能引发权力争斗和决策不明确的问题。

无论采用何种组织结构模式,企业都应该根据自身特点和需求进行灵活调整,创造适合自己的结构形式。

同时,随着企业的发展和规模扩大,组织结构也需要不断演进和优化,以适应新的挑战和机遇。

接下来,我们来说说权力分配。

权力分配是指将企业的决策权和管理权分配给不同的管理者和员工,以实现组织的目标并推动企业的发展。

权力分配应该合理、灵活,既能够激发管理者的积极性和创造性,又能够保证决策的准确性和一致性。

在权力分配中,首先需要明确权力的层级和范围。

不同的管理层级应该拥有不同的权力,并有明确的职责界定。

高层管理者需要制定整体战略和方向,中层管理者负责具体实施和协调,一线管理者和员工则承担具体工作任务。

解决企业内部资源分配问题

解决企业内部资源分配问题

解决企业内部资源分配问题企业内部资源的合理分配是保障企业运作顺利的重要环节。

然而,许多企业在资源分配过程中遇到了各种问题,如重复配置、信息不对称等,导致资源的浪费和效率低下。

为了解决这一问题,本文将从制定资源分配策略、优化资源配置流程和提升协调机制三个方面进行探讨。

一、制定资源分配策略企业在解决资源分配问题时,应首先制定明确的资源分配策略。

这一策略应当考虑企业的战略目标、核心竞争力以及市场需求等因素。

在制定策略过程中,可以采用以下几个步骤:1. 分析企业的核心业务和关键业务环节,确定资源分配的重点领域;2. 根据企业的发展阶段和市场需求,制定资源分配的优先次序;3. 确定资源的分配原则,例如按业绩、按需求、按潜力等进行分配;4. 设定资源分配的时间周期,确保资源分配的连续性和有效性。

二、优化资源配置流程有效的资源配置流程将有助于提高企业资源利用效率和协同效应。

以下是优化资源配置流程的一些建议:1. 建立资源需求预测机制,通过数据分析和市场研究等方式,准确预测资源需求量;2. 设定资源分配审核机制,确保资源分配的合理性和公平性;3. 引入信息化管理系统,实现资源分配的可视化和自动化,提高分配效率;4. 加强内部沟通和协作,确保各部门间对资源需求和分配计划的共识。

三、提升协调机制企业内部资源分配问题的根源往往是缺乏有效的协调机制。

为了解决这一问题,企业可以采取以下措施:1. 建立跨部门协调机构,负责资源分配的统筹规划和决策;2. 制定明确的资源共享政策,鼓励各部门间共享闲置资源;3. 定期组织资源分配评估和调整会议,及时发现和解决资源分配中的问题;4. 增加资源分配的透明度,使各部门能够清晰了解资源分配情况,避免信息不对称的问题。

结语通过制定资源分配策略、优化资源配置流程和提升协调机制,企业能够更加合理地解决内部资源分配问题,提高资源的利用效率和企业的整体运营效益。

企业应根据自身情况,结合实际需求,灵活运用这些方法,不断提升内部资源的分配与利用水平,实现可持续发展。

公司组织架构的权力分配与监督机制

公司组织架构的权力分配与监督机制

公司组织架构的权力分配与监督机制随着公司规模的扩大和业务的复杂化,构建一个有效的组织架构成为了现代企业管理中的重要问题。

一个清晰明确的权力分配和监督机制能够帮助公司实现良好的运转和管理,确保各级管理层和员工的职责与权力得到合理分配与有效监督。

本文将探讨公司组织架构中权力分配与监督机制的重要性以及如何建立这样的机制。

一、权力分配的重要性权力分配是指在公司内部,对不同层级的管理者授予特定的职权和决策权限。

合理的权力分配能够确保各级管理者能够在其职责范围内有效地行使权限,推动公司的各项工作有序进行。

以下是权力分配的几个关键方面:1.明确的职责和权限:确保每个管理者的职责范围和权限能够清晰界定,避免职责重叠或职责不清的问题。

2.适度的权力下放:根据工作的性质和层级,将合适的权力下放给各级管理者,使他们能够更好地管理和决策,提高工作效率。

3.合理的团队设置:根据公司的需求和业务特点,合理设置部门和团队,确保每个团队内有明确的分工和任务,提高工作效能。

4.信息共享和沟通:建立透明的信息共享和沟通机制,使各级管理者能够及时获得所需信息,做出正确的决策。

二、权力分配的方法针对不同的公司和行业,可以采用不同的权力分配方法。

以下是一些常见的方法:1.职能型权力分配:根据不同的职能和工作性质,将相应的权力下放给具有相关专业背景和经验的管理者。

2.地域型权力分配:对于多地区或多国家经营的公司,可以根据地域的不同特点和需求,在各地设立分支机构,并将相关权力下放给地区经理。

3.项目型权力分配:对于项目驱动的公司,根据各个项目的规模和特点,建立相应的项目组或团队,将权力下放给项目经理。

4.层级型权力分配:根据公司内部的层级结构,将权力从高层逐级下放,确保各级管理者都能够履行自己的职责和权力。

三、监督机制的重要性监督机制表示对公司内部权力行使过程和结果的监督和检查,以确保权力的合理使用和有效运作。

一个健全的监督机制对于公司的稳定运营和风险控制至关重要。

企业治理与组织完整性权力分配和监督的挑战

企业治理与组织完整性权力分配和监督的挑战

企业治理与组织完整性权力分配和监督的挑战企业治理与组织完整性:权力分配和监督的挑战引言:企业治理是保障企业健康发展的重要环节,它涉及组织内部的权力分配和监督。

然而,在实践中,权力分配和监督所面临的挑战是不可忽视的。

本文将探讨企业治理中权力分配和监督所面临的挑战,并提出相应的解决办法。

一、权力分配挑战:1.1 股权集中与权力过于集中在某些企业中,股东少而大股东持有绝对控制权的情况并不少见。

这种情况下,少数大股东往往能够操控企业的决策,使得其他股东的利益受到损害,这与企业治理的理念相悖。

解决办法:建立更加完善的股权结构,保障小股东的权益,增加对大股东的制衡力度,例如通过引入独立董事、股东代表与董事会蓝图等机制来平衡股东权益。

1.2 没有明确的职权与责任分工在一些企业,职权与责任的分工不够明确,使得企业内部的决策和行动缺乏准确的指导与执行。

这会导致权力滥用或者责任逃避的情况发生,影响企业的正常运营。

解决办法:建立健全的组织架构,明确各级管理层的职权与责任,并制定详细的工作职责,使每个岗位具备明确的权限与责任,同时建立相应的绩效考核机制,激励员工履行职责。

二、监督挑战:2.1 内部监督缺失在某些企业中,内部监督机制欠缺,导致员工的不端行为无人监督,甚至腐败问题的发生。

这给企业带来负面的影响,并可能损害企业的声誉和利益。

解决办法:建立健全的内部控制机制,制定明确的内部监督规章制度,确保组织内部各岗位的监督责任得以履行。

同时,加强对员工道德伦理的培育与教育,提高员工的道德意识和自我约束能力。

2.2 外部监督缺位在一些情况下,企业面临外部监管的威胁较少,监管力度不够强大。

这给企业权力的滥用提供了机会,容易导致腐败和不法行为的发生。

解决办法:加强对企业的外部监管,提高监管机构的力量和能力。

建立更加严格的监管制度与规章,实施有效的监督与惩处机制,保障监管的有效性与公正性。

2.3 文化和价值观的影响企业的理念、文化和价值观对组织完整性与权力的分配与监督起着重要的影响。

我国国有企业剩余控制权配制结构研究

我国国有企业剩余控制权配制结构研究

我国国有企业剩余控制权配制结构研究姻孟猛首都经济贸易大学首都经济贸易大学研究生科技创新资助项目摘要:目前,我国国有企业的治理问题集中表现为内部人控制问题,其根源在于国有企业剩余控制权与剩余索取权的极大不对称分布。

通过建立一个简单数理模型,本文证明在国有企业现有的董事会结构中引入职工董事可以形成对控制性股东的制衡,从而很好的解决这个难题,完善国有企业公司治理结构。

随后,本文进一步分析了职工参与对控制性股东形成制衡的作用机制并就职工参与剩余控制权分配的理论依据进行了探讨。

关键词:国企改革;剩余控制权配制;职工董事自2004年国资委在央企中开始建立起董事会制度的试点改革以来,我国国有企业已经基本的建立起以董事会、监事会、股东大会为构架的公司治理结构,但是从目前的实际运行情况来看,国有企业的治理中依然存在诸如国有资产流失、内部人控制等问题。

究其源头,盖因真正的现代公司治理结构在国有企业中难以构建及良好的运作。

现代产权理论认为一个有效的公司治理结构其核心在于剩余控制权与剩余索取权的配制是否相对对称。

然而,一方面我国国有企业的社会性质决定了国有企业的所有权明确归属于全民所有。

另一方面全民所有权却因其不可分割、不可转让及高度分散的特性使得“全民”作为一个抽象的共同体无法真正有效的行使对国有企业的控制权。

在此条件下,全民所有制产权的行使就只能通过“全民-国家-政府”或“全民-政府-企业”的委托代理形式来实现。

由此就形成了委托人和代理人之间剩余控制权和剩余索取权配制的极大不对称性:全民作为国有资产的真正拥有者,享有所有剩余索取权的同时承担所有的损失和风险,却无法有效的控制企业的运行;政府作为全民的代理人,事实上享有对全民所有制资产的一切剩余控制权,却又没有相应的剩余索取权。

这种剩余控制权与剩余索取权的极大不对称导致了国有企业治理中缺乏对管理者的有效监督和任免机制的不足,同时国有企业的管理层因为不享有相应的剩余索取权而缺乏治理企业的动力,进而引发了国企治理的低效率、国有资产流失、内部人控制等一系列问题。

浅析基于企业所有权安排发展阶段的剩余索取权分配研究

浅析基于企业所有权安排发展阶段的剩余索取权分配研究

浅析基于企业所有权安排发展阶段的剩余索取权分配研究引言在现代社会中,企业的所有权安排对于企业的生存和发展起着至关重要的作用。

企业所有权的安排方式会直接影响到企业的剩余索取权的分配,进而对企业的经营绩效产生重要影响。

因此,研究基于企业所有权安排发展阶段的剩余索取权分配是企业管理和经济学研究的重要课题。

本文将对基于企业所有权安排发展阶段的剩余索取权分配进行浅析,并对现有研究进行梳理和评述。

首先,将介绍企业所有权的概念和作用;接着,将探讨企业所有权安排发展阶段的特点;最后,将分析剩余索取权分配对企业的影响,并提出一些对策和建议。

1. 企业所有权的概念和作用1.1 企业所有权的定义企业所有权是指企业资源的归属权,包括资金、设备、人力等。

所有权决定了企业资源的使用权、收益权以及决策权。

1.2 企业所有权的作用企业所有权的安排直接影响到企业资源的配置和利用效率。

不同的所有权安排方式会导致不同的权力结构和决策机制,从而影响到企业的经营绩效和长期发展。

2. 企业所有权安排发展阶段的特点2.1 初创阶段在初创阶段,企业的所有权通常由创始人或创业团队持有。

创业者通常对企业具有较高的所有权,以保证自己对企业的控制权和决策权。

2.2 成长阶段随着企业的快速发展,创业者往往需要引入外部投资者,以获得更多的资金支持和资源。

在这个阶段,创业者需要与投资者协商并决定如何安排企业的所有权。

2.3 成熟阶段当企业进入成熟阶段,通常会面临更多的挑战和机会。

此时,企业可能需要通过收购、合并或股权激励等方式进行扩张和发展。

这些活动可能会导致企业所有权结构的变化。

3. 剩余索取权分配对企业的影响3.1 剩余索取权的定义剩余索取权是指企业经营活动的收益中归属于不同利益相关方的部分。

不同的所有权安排方式会导致不同的剩余索取权分配机制。

3.2 剩余索取权分配对企业的影响剩余索取权的分配方式直接影响到企业的利润分配、决策权以及绩效指标。

合理的剩余索取权分配可以激励管理层和员工的积极性,促进企业的创新和发展。

国有企业董事会权力配置研究综述

国有企业董事会权力配置研究综述

国有企业董事会权力配置研究综述国有企业董事会是决策层,是国有企业的最高权力机构,对企业的发展和经营决策具有重要的影响。

董事会的权力配置对于国有企业的治理效率、决策质量以及经济效益具有重要影响。

本文将围绕国有企业董事会权力配置展开综述,总结现有研究的主要内容和发现,并探讨未来研究的方向。

国有企业董事会权力配置包含两个方面的问题:一是董事会的权力来源和范围,即权力从何而来,具体可以对企业做出哪些决策;二是董事会内部成员的权力分配,即各个董事之间的权力关系以及与高管层之间的权力关系。

关于国有企业董事会权力来源和范围的研究表明,国有企业的董事会权力来源主要包括国家产权、法律法规以及相关政策。

由于国有企业的特殊性质,国家产权是董事会权力的重要来源。

国家产权决定了国有企业董事会对企业的事权和控制权。

法律法规和相关政策也对董事会的权力范围产生重要影响。

研究发现,政府的产权顾问、相关部门的监督以及相关法律的约束都会限制董事会的权力范围。

关于董事会内部成员的权力分配的研究表明,国有企业董事会权力主要通过选举和任命来配置。

董事会内部成员的权力分配可以通过以下几个维度来研究:一是董事会主席与其他董事的权力关系。

研究发现,董事会主席在权力分配中具有重要作用,他们往往掌握着决策权和议程权。

二是董事会内部成员的个人权力分配。

个人权力分配包括董事的社会关系、行业背景和专业能力等因素。

研究发现,董事的权力往往与其拥有的资源和能力相关。

三是董事会与高管层的权力关系。

研究发现,董事会与高管层之间的权力关系影响着企业的决策质量和经营绩效。

董事会的权力过度集中或过度分散都会导致治理效率低下。

现有研究对于国有企业董事会权力配置的研究成果丰富,但仍存在一些不足之处。

绝大部分研究是基于单一企业的案例研究,缺乏扩展性和普适性。

现有研究往往偏重于权力来源和权力分配的具体情况,较少探讨董事会权力配置对企业绩效和治理效果的影响机制。

国有企业董事会权力配置也受到相关政策和环境的影响,当前的研究较少对此进行考量。

国有企业董事会权力配置研究综述

国有企业董事会权力配置研究综述

国有企业董事会权力配置研究综述
国有企业董事会是企业决策的最高权力机构,其良好的权力配置和有效的决策机制对企业的发展至关重要。

本文将从权力下放、董事会监督和董事会治理三个方面对国有企业董事会权力配置进行综述。

一、权力下放
国有企业董事会权力下放是指将一部分权力下放到下一级管理层和中层管理岗位。

通过权力下放,可以提高决策效率和工作协调性,增强企业活力和竞争力。

权力下放可以根据不同的企业特点进行个性化调整,确保权责对等、衔接顺畅。

二、董事会监督
国有企业董事会监督是保障企业健康运行的重要机制。

董事会通过对企业经营与管理的审查、决策的监督和重大事项的决策等方式,确保企业各项决策合法、合规和有效。

董事会还需要对高层管理人员的任职和离职、薪酬设置等进行监督,确保高层管理人员的责任心和奉献精神。

三、董事会治理
董事会治理是指董事会建立和完善内部治理结构,培养和选拔优秀董事,并通过有效的监督与控制实现企业发展目标。

董事会治理包括以下几个方面:
1. 董事会角色定位:明确董事会的职责和义务,确保董事会的独立性和专业性。

2. 董事会成员选任:通过公开招聘、竞争申报等方式选拔合适的董事,确保董事的素质与能力。

3. 董事会会议制度:建立健全的董事会会议制度,确保决策的透明、公正和高效。

4. 内部控制与风险管理:建立健全的内部控制和风险管理机制,确保企业的安全和稳定。

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企业内部剩余权力配置的分析作者:金山来源:《北方经贸》2012年第08期摘要:企业内部不同权力配置机制的效率意义源于不同于新古典式优化活动的企业家活动。

由于企业家活动的事前不可观测性和不可判断性,即使非人力资本所有者与人力资本所有者之间有关经营能力的信息在事前是对称的,将剩余权力配置给前者也是最优的。

关键词:企业家活动;剩余权力;最优配置中图分类号:F203.9 文献标识码:A文章编号:1005-913X(2012)08-0004-03分析表明,即便在事前有关企业家能力的信息是完备的,由于企业家活动的特殊本质①,将剩余权力配置给非人力资本所有者(即资本家)也是最优的。

一、引言现代企业理论表明,所有有关企业区别于市场的特殊性质和其特有功能的分析都离不开企业家活动这一关键因素。

如果所有经济活动都是新古典式的优化决策活动,那么完全没有必要存在企业,因为一切都是计算好的,所有经济活动都可以通过完全的市场合约进行组织,企业相对于市场并没有什么优势。

一旦经济中充满着大量企业家活动,企业的特殊优势就显现出来了。

企业合约之所以代替市场合约来组织企业家活动,必然是企业合约具有市场合约不具有的某种高效率。

本文将不对此作深入探讨,这里我们将把注意力集中在企业内部的委托权配置机制上,下面的分析将逐步表明,企业家活动是影响企业内部剩余权力最优配置的重要因素。

现实企业之所以选择某种权力组织结构,是因为这种结构可以最大化企业参与各方的利益。

因此,那种认为所有权和控制权的分离削弱了所有权的论调是站不住脚的,它非但没有削弱所有权,反而在效率意义上加强了所有权,如果这种分离削弱了所有权,所有者完全可以选择其他实现所有权的替代方式②。

其实由科斯开创的新制度经济学的重要贡献就在于认识到,生产的制度结构本身是可选择的变量,当事人在选择生产的组织方式时同样在做新古典式生产者一直在做的事——利益最大化。

前者被新古典经济学忽略的主要原因一方面在于其偏重于资源配置问题的缺陷,另一方面在于处理这一问题的数学工具的缺乏。

由布坎南、杨小凯、贝克尔等人发展出的新兴古典经济学和超边际分析框架彻底解决了这一问题,这一框架不但在解决劳动分工问题方面结出硕果,在研究企业内部权力配置方面也收获颇丰。

本文下一节的模型也采用了超边际分析的某些思想。

企业内部所有权结构通常指企业剩余索取权和剩余控制权的配置状况。

科斯之后,张五常首先注意到了企业内可能存在的机会主义行为以及这类行为与企业所有权结构之间的关系,但他只是提到了这一点,并没有进行深入分析。

而这却直接指向了阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论,以及杨小凯和黄有光的间接定价理论等,甚至在“资本雇佣劳动”题下进行的其他很多研究都与这点有关。

对于企业内部权力配置的正式分析首先由威廉姆森进行,他认为,为了防止严重的机会主义行为对专用性投资方的侵害,使事前专用性投资达到效率水平,专用性强的一方应该拥有剩余权力。

这一观点后来遭到德姆塞茨的质疑,他认为,资产专用性这一单维变量不足以决定剩余权力的归属,况且非人力资本的专用性程度未必就比人力资本高。

哈特等人的GHM框架同样在资产专用性概念基础上提出,由于合同是不完全的,很多方面不能在合同当中完全得到体现,一些条款将不得不在履行过程中“商量着”执行,因此在某些情况下,存在不对称剩余权力(他们指的是剩余控制权)配置的企业合约将优于市场合约。

此外,阿尔钦和德姆塞茨的团队生产理论认为,生产的团队性质使得成果度量和劳动监督非常困难,这导致用市场合约组织这种生产的效率极低,企业合约特有的具有一个“监督者”的所有权结构能最大限度地解决这一问题,但他们只是简单地认为应将剩余权力赋予监督者,而没有告诉我们团队中的哪些参与者应该充当这一拥有剩余权力的监督者的角色。

在张五常(1983)的启发下,杨小凯和黄有光(Yang, Xiaokai & Ng, Yew-Kwang ,1995)首先形式化了科斯——张五常的企业理论,他们用分工经济、交易效率等变量来解释企业的出现和剩余权力在经营成员和生产成员之间的分配,其建立在超边际分析基础上的精美模型为我们讲述了一个企业在劳动分工演化过程中出现的故事,这一理论令人信服地证明了科斯和张五常的论断。

但是很显然,该模型并未关注到我们这里强调的“资本雇佣劳动”问题,它只是简单地假设资本所有者即企业中的经营成员,而剩余权力则对其管理服务进行间接定价。

有关企业内部委托权安排问题的正式分析首先由张维迎进行,他在有关企业家能力信息不对称的假设下,利用精美的不完全信息模型提出了企业家筛选机制,并令人信服地证明了经营成员和生产成员之间的委托权分配关系和“资本雇佣劳动”的内在逻辑,该理论显示出契约理论和企业家理论的综合对于企业内部权力配置机制问题的强大解释力。

本文主要内容正是建立在张维迎工作基础之上的。

具体来说,我们放松了他有关企业家能力信息不对称的假设。

这里的分析表明,由于人力资本所有者进入企业后具体的企业家活动与其企业家能力的高低并无直接关系,掌握剩余权力的经营者的事后机会主义行为有可能导致企业价值的降低,因此,即使有关企业家能力的信息在资本所有者与经营者之间是对称的,由资本家充当现实当中的企业家也是最优的。

很显然,本文观点加强了“资本雇佣劳动”的合理性。

二、企业内部的最优剩余权力配置内部权力配置机制对于企业的重要意义源于企业家活动的本质。

张维迎写道:“没有不确定性,就不需要经营成员,所有活动就会简化为生产性的;没有不确定性,就不会有理由假设经营成员是比生产成员更难于监督的”。

(张维迎,1995,p102)如果一切活动都是完全信息下的新古典式优化活动,企业内的所有权结构是不重要的,这也可看成是“科斯定理”的一种表现形式。

因此,选择不同所有权结构的根源在于不同的企业家活动,本文分析正是建立在企业家活动的特殊性质基础之上的。

我们将用一项经营决策由不同的参与者作出导致的不同结果来证明主要结论。

正如前述,这种决策活动通常就是我们所说的那种企业家活动。

由于这种活动在很大程度上依据企业家个人的“直觉”、“想象力”和“意识”等“非理性”判断,因此就算知道决策者的经营能力高低,在事前也很难判断这种决策的正确性,这就导致其决策空间出现一个“公共领域”(巴泽尔,1997),决策者可以在该领域“随意”行为(discretion),作出最有利于自己的决策。

就是这种道德风险的潜在使得“资本雇佣劳动”的所有权结构在大多数情况下是最优的。

现在我们用一个模型来证明这一点①。

假设某非人力资本所有者(以下用C表示)与某人力资本所有者(以下用M表示)之间出现一组成团队的机会,他们的合作面临一个连续分布的投资项目,其成功概率是预期收益的函数。

令项目成功时的收益为b∈(0,b](b为项目可能获得的收益上限),失败时的收益为0但当成功收益为b时,其成功的概率为p(b),p'p=1-β·b (1)我们令β=■以保证p∈[0,1)。

现假设C的初始财富为wc0>0,M的初始财富为wm0>0。

如果剩余权力由C拥有,那么,M将获得固定收益vm,为了保证该收益是无风险的,我们假设wc0≥c+vm>0,这里的c指项目投资数额;如果剩余权力由M拥有,那么,资本家获得固定的资本收益vc,但由于wm0,M将不能保证该收益是无风险的②,当投资成功时,M和C都享受收益,但当投资失败时,M的最终财富与初始财富相同,都是0,但C将损失掉相当于投资数额的财富,其最终财富变为wm0-c。

以下我们将分两种情况进行分析,一种是团队面临的财富约束起作用时的情况,即wc0+wm0=c+vm,另一种是财富约束不起作用时的情况,即wc0+wm0>c+vm。

从下面的分析中会发现,两种情形将得出相同的结论。

(一)情形一: wc0+wm0=c+vm当M拥有剩余权力时,他从事着企业中最重要的企业家活动——选择投资项目,但由于不完全信息,C不能b以真实的概率分布p(b)来判断M的决策,因此M将有很大的空间来作出最有利于自己的决策,M的问题是■ (2)上式中的Ewm1指M在投资实现后的预期收益,该式的一阶条件为■接得,b*1=■ (3)因此,p*1=1-β·■=■ (4)M的期望财富等于期望收益Ewm1=p*1·(b*1-vc)=■·(■-vc)(5)同时,C的期望财富为Ewc1=p*1·(wc0-c+vc)+(1-p*1)·(wc0-c)=■(vm+vc)+[1-■]·vm (6)因此,投资实现后的团队总期望财富为:Ew1=Ewm1+Ewc1=vm+■ (7)现在考虑C拥有剩余权力的情况。

在这一情况下,C在进行投资和预付了M的固定收益vm之后,将没有其他多余资金。

由于C拥有剩余权力,企业中最重要的企业家活动——投资项目的选择将由C作出,他将选择b解下列问题:■ (8)上式的一阶条件为■即:b*2=■ (9)因此p*2=1-β·■=■ (10)这时Ewc2=p*2·(wc0-c+b-vm)+(1-p*2)·(wc0-c-vm)=■(11)Ewm2=vm因此,在C拥有剩余权力的情况下,投资实现后的团队总期望财富为Ew2=Ewm2+Ewc2=■+vm (12)将上式与(7)式进行比较可以看出Ew2-Ew1=■+vm-(vm+■)=■>0 (13)因此,当团队面临的财富约束是“紧”的时候,从事后总收益的角度看来,由非人力资本所有者拥有剩余权力是最优的,即“资本家雇佣劳动”是最优的。

下面我们分析财富约束不起作用时的情况。

(二)情形二:wc0+wm0>c+vm在剩余权力分别赋予C或M时的相应最大化决策过程与前一情况相同,区别在于当M拥有剩余权力时(7)式变为Ew1=Ewm1+Ewc1=vc0-c+■ (14)当C拥有剩余权力时,(12)式变为Ew2=Ewm2+Ewc2=vc0-c+■ (15)(13)式则变为Ew2-Ew1=vc0-c+■-(wc0-c+■)=■>0(16)由此可见,结论与情形一完全相同。

这一分析的经济学含义是明显的(见图1、图2),由于人力资本所有者没有可用于“抵押”的非人力资本,因此他将不会承担其企业家活动的全部后果,这种情况下如果将剩余权力配置给他,将导致其没有动力作出总体最优的决策(总体最优表现为图中的b*)。

这里需要补充的是,张维迎认为,“在极端的情况下,如果有关能力的信息变得很完备,则资本就成为一种纯粹的生产要素并失去对劳动的所有优势,资本家也就会丧失掉委托人的资格。

”(张维迎,1995,p213)但是很显然,我们上面的分析都是基于企业家活动的性质进行的,并未假设资本拥有者与经营人员之间有关经营才能信息的不对称。

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