可耐福公司全球发展战略研究

可耐福公司全球发展战略研究
作者：梁水源黄光阳
来源：《时代经贸》2011年第20期
【摘要】德国可耐福集团是世界级大型跨国公司，其全球发展战略步骤与实施经验非常值得我们学习与借鉴。

他们抓住全球房地产行业飞速发展的机遇，积极在建材原料产地国家建厂生产，就地销售；许多理念与做法令人耳目一新，凡有志于对外投资的企业管理人士值得一读。

【关键词】可耐福；全球发展战略；原则；行动纲领
一、可耐福集团公司简介
德国可耐福集团公司（knauf Group，以下简称可耐福）是一个国际制造业集团公司，总部设在德国的Iphofen，于1932年在一个生产石膏产品的家庭小作坊的基础上组建而成的。

最初，它是Karl knauf（卡尔·可耐福）的家庭作坊，可耐福与其长子合伙经营与决策，其他合伙人均系其家庭成员。

现在是欧洲最大的建材生产商，年产500万吨石膏，销售于德国市场。

到了2005年，其生产能力已经达到每年8亿平方米的石膏板，水泥预制板每年产销量达到350万吨，此外，还生产与销售各种建筑涂料、建筑施工工具与设备、以及矿物光纤隔音材料，现已齐身世界知名建材厂家行列。

1978年在美国建立了矿棉板厂，这标志着可耐福已经进入了国际市场。

到了2004年，可耐福的矿棉板产销量在美国排名第四，员工却仅有1200人。

石灰、水泥、石灰胶结料、干墙系统辅料、预混接缝腻子、各种涂料、护角纸带、接缝纸带、瓷砖、石膏板、隔墙系统龙骨、吊顶系统龙骨、井道系统龙骨等等，这些产品是在德国、保加利亚、俄罗斯三个国家的分厂生产的，注塑产品是由法国、意大利、西班牙、英国、荷兰、巴西、波兰等7个国家的分厂生产的。

可耐福也是欧洲主要的膨胀珍珠岩制造商，通过技术革新，改进了生产膨胀珍珠岩的工艺流程，使产品的绝缘性能更好，使得干燥性建筑凃料名副其实。

到了2005年，可耐福直接拥有的或完全控股的国外企业有120多家，分布于50个国家，集团公司的年销售量达到32亿欧元，员工16000人。

公司的主要市场是北欧、南欧、中欧、地中海沿岸各国，其中包括西班牙、意大利、希腊、土耳其，2000年以来，东欧各国市场、前苏联各国、以及中国都纳入了其战略发展的范围。

可耐福的扩张途径是创办子公司、合资、合作、合伙等方式。

尤其是位于德国的集团总部提供全部系列的建筑结构性化学产品；全部石灰、水泥、砂浆参剂、各种涂料；全部物流、仓
储、运输；以及其他建筑材料。

这些服务包括地质勘探、矿石储藏量测算、厂房的选址、设计、施工与建造；生产设备的生产、基础设施建设、配套的流动资金的供应。

集团公司在欧洲的主要分公司之一是位于法国的可耐福SNC公司，生产石膏衬板，建筑绝缘材料、可发性聚苯乙烯产品、注模塑料制品、建筑材料包装物（主要用于建筑室内电器包装与食品包装）。

另外，旗下的包装材料厂还兼顾供应世界著名公司的产品包装物生产，如菲利普、Moulinex（厨房与家用电器制造商，译者注）、Thomson（直线滚珠衬套轴承厂，译者注）、Whirlpool（美国惠尔浦公司）等公司的包装物都是法国的公司供应的。

他们生产的注塑半成品是供应汽车制造商与电器制造商、纸箱产品用于电视机与手机等产品的包装。

可耐福SNC最近几年发展非常快，现在已经在德国、意大利、西班牙、荷兰、波兰、俄罗斯、巴西建立了子公司。

1997年在比利时获得了一块地26公顷的原料生产基地，厂址建于比利时的Bahdour；在1998年12月，在比利时的加百利的分厂投产运营，年产量40000吨的聚苯乙烯，但是仅仅可以供应可耐福SNC的一半需求。

这个5000万欧元的项目，现在已经成了比利时的最主要聚苯乙烯的产品厂家。

二、可耐福的国际投资战略
为世界生产质优价廉且为市场青睐的建材是可耐福既定的国际发展战略。

在“质量保障是永远不动摇的”生产理念的前提条件下，价格尽量随行就市，尽管努力在价格上做让步，但是可耐福的产品价格仍然高于当地同类产品的价格，尤其是高于发展中国家的价格。

另外，加上运输物流费用往往导致成本居高不下。

怎么办？占领这些市场的出路只能是与当地企业合资生产，或者建立子公司。

但是，由于政治体制、经济体制、消费观念、认识水平等等约束，占领一个新市场绝不是一蹴而就的事情，可耐福的发展战略是：稳打稳扎，步步为营。

即先作为小股东渗透，然后逐渐变为大股东，最后成为控股股东，甚至完全把企业买过来。

这样就使得其合作伙伴有一个转变观念、提高认识、逐步和谐关系、最后达成共识而共同管理企业的双赢目的。

到了2005年，可耐福在23个国家，拥有53个露天矿场，12座矿井，储量达13亿吨，每年开采的天然石膏达500万吨。

公司在硬纸板与石膏墙板的生产方面，采取统一调度，垂直管理的战略部署。

公司的专利设备自2002年起由设在瑞典的现代化装备齐全的子公司生产。

公司在俄圣彼得堡的纸箱厂、印刷厂拥有控股股份；更多的是在德国的许多著名公司拥有股份；诸如此类，在许多国家的知名企业拥有股份是可耐福的一个十分鲜明的发展战略。

1997年，在中国上海附近投产了一个石膏墙板厂，其产品销往广州、香港以及中国南方各省。

因产品畅销，同年又在上海建立了第二个厂。

第三个厂是1999年建于北京附近，年生产能力达到1500万平方米，意在占领中国北方市场。

从长远的观点看，亚洲市场利润空间非常大，因此他们计划加大亚洲地区的投资力度。

现在，可耐福集团已经建立起了一个从大西洋到中国、覆盖整个欧亚大陆的高质量的石膏系列产品的供产销产业链。

就可耐福集团的东部发展而言，最先进入原东德，然后是东欧，以及独联体各国。

可耐福进军波兰的路线图是“先销产品，后建工厂”。

1994年，当时，首先成立了一个销售办公室，两年时间就建立起了160家销售公司的大销售网络。

这就使得可耐福的产品销售量大大增加，经常供不应求，这样，在波兰建厂问题就自然而然地提到了议事日程。

自1996年起，可耐福成了波兰Belchatow石膏墙板厂的控股股东，使得年产量由原来的1200万平方米提高到了2400万平方米。

1999年，又在波兰的Jaworzno开始建厂生产砂浆参和剂、建筑涂料，同时生产石膏加厚板。

1982年以来，可耐福的产品在捷克一直深受青睐，但是受限当地的交通运输条件，直到1990年代初当地的基础设施有所改善以后，遂于1992年建立了捷克子公司，到了2000年初，又在布拉格建立了2个大厂，分别生产石膏板与建筑涂料。

2000年以前，波罗的海沿岸国家的石膏板是由拉脱维亚的里加市的一家企业生产的。

1998年，可耐福从马其顿当地的业主手里买来了他的石膏板厂，进行了技术改造。

1999年在乌克兰首都基辅又建立了一个年产量1000万平方米的石膏板厂。

这样，到了2000年，可耐福就基本上占领了乌克兰市场。

至此，2005年，可耐福在独联体各国投资了40家工厂，其中，比较多的有：乌克兰6家、哈萨克斯坦4家。

三、可耐福国际投资发展战略的原则与行动纲领
德国国内的资源有限，且市场已经饱和，不发展没有出路，要发展必须面对全球，走向世界。

根据可耐福的企业管理新理念，全球发展战略是基于如下主要原则：（1）运用系统质量标准，不断改善客服质量，研发新的生产线，最大限度地满足客户要求；（2）通过改进产品特性与性能，提高质量的持续稳定性，增强产品的市场竞争力；（3）获取持续合理的利润，以满足股东分红的需要与足够的研发费用保障技术革新与可持续发展。

为了完成全球发展战略目标，公司管理层制定了具体的行动纲领：（1）继续研究产品终端用户的需求，不断扩张产品市场；（2）把握与引领全球建材生产领域里的科技发展与应用的趋势与动态；（3）继续支持、参与与资助有关建材生产线的研发工作；（4）改善质量管理系统，使之完全符合国际标准化组织的标准要求；（5）人事管理系统需要做到：完全充分发挥人才的一切潜能与积极性、尽量使得个人利益与公司利益挂钩，个人前途与公司发展战略目标高度一致；（6）发展与认可各类学历教育、在职教育、职业培训、技术培训与岗位培训；（7）使得技术达到最现代化、不断改进与完善质量管理系统、不断生产线的作业程序；（8）加大技术改造的投资力度，使得生产设备最先进；（9）根据市场条件的不同变化，灵活机动地进行外部融资活动，积极探索内部银行的新方法；（10）广泛采用电子数据程序处理方法，积极发展公司数据库，使得生产程序与生产计划全部纳入数据库，使用计算机辅助管理企业生产。

集团公司的大股东Baldwin Knauf说，虽然世界各国人们历史、语言、经济条件等等存在着巨大的差异，但是，能够拥有一套住房、一个温暖舒适的家却是世界人民共同的一个期望，而我们用我们的产品、我们的建筑系统、我们的服务来满足这个共同的期望。

可耐福拥有一个分工明确、高效务实的经理层来管理着公司的运营工作：市场部经理负责销售战略的计划与实施；工程部经理负责生产线的正常运转与技术革新，适时监控产品质量；财经部经理负责制定与贯彻落实生产计划与扩大再生产计划，以及公司的发展战略；生产运输部经理负责生产计划的制定与实施，原材料、产成品等物流运输的合理配置；人力资源部负责制定与贯彻落实人力资源计划。

管理层在开会时所使用的财务报告系统是一个电子文件包，其中包括关键环节的信息，如生产作业、销售、财务、技术、质量、人事管理、投资政策等等方面。

这些信息使经理人员通过一个科学的系统方法形成公司的发展目标与控制其贯彻落实的进度。

作者简介：
梁水源（1957—），男，山西闻喜人，福建工程学院管理学院教授，从事会计与财务管理的教学与研究工作。

黄光阳（1965—），男，福建莆田人，福建工程学院管理学院副教授，从事会计与财务管理的教学与研究工作。