战略管理思考题崔骅

1、就你所知的如沃尔玛、家乐福等零售行业的情形，讨论波特五力模型在此行业中的应用答：五力模型:供应商顾客竞争者替代者潜在进入者供应商:众多的制造企业,如何就价值进行分配,当前趋势是渠道为王,制造企业的利润空间被大大压缩,但从长远来看,更应该建立的是一种长期共赢的关系,提升价值链顾客:顾客的谈判地位在这一行业很低,但他们有很高的选择权,只有为顾客带来更多价值才能留住他们。

争者:行业竞争者众多,集中化程度不高,应当进一步整和,提高集中度和规模优势。

潜在进入者:超市业的竞争门槛比较高,规模是最大的壁垒,应当强化。

替代者:新的业态出现,最有可能的替代者应当是电子商务,零售业应当积极应对这一变革我国零售企业的竞争形势分析零售行业有其自身特殊的竞争结构，可以从波特提出的五种竞争力量来分析:1.进入威胁。

商业零售企业的经营成本低，政府很少进行限制，导致零售业的进入门槛较低，零售企业总是面临着新进入者的威胁。

2.替代威胁。

零售企业所经营的产品，大部分技术含量不高，被模仿的可能性较大，使其面临较大的替代性威胁。

3.供应者讨价还价的力量。

从西方发达国家来看，在零售企业与生产企业的讨价还价中，零售企业的力量越来越强大，我国也出现了类似的发展趋势。

4.购买者讨价还价的力量。

由于零售企业越来越多，商品供应充足，购买者的力量越来越大，这迫使零售企业越来越多地采用“低价格、低成本、高质量服务”的策略，零售企业暴利的机会越来越少。

5.现有竞争者的竞争。

目前，我国零售业中现有竞争者的竞争已经成为多种所有制形式、多种组织类型，跨地区、跨经营范围的立体化竞争。

2、在企业高层管理的領域中，战略规划得当与否往往是企业是否能生存发展之最重要关键，试说明在实践中进行战略规划时，公司战略、事业部战略和职能战略三者追求目标之异同；以及以上三种战略与经验环境及组织运作方面有何关联性？答：是的,在激烈的竞争中,战略计划是非常重要的,而所说的只是三个不同层次的战略,但它们三者都有一个共性,那就是战略目标都一样,都是让公司能够获利和得到发展.但是战略高度不相同。

在一个企业来看,事业部的战略部署一定要配合公司的战略部署,同样也要配合事业部战略来进行部署.三者的内在联系是配合和服从的关系。

战略规划主要由四个部分组成：1规定企业任务；2规定企业目标；3制定企业业务投资组合计划；4制定企业新业务计划。

而公司战略应该属于规定企业任务和企业目标范围内。

公司战略为大，事业部战略为子战略，为支持性战略；三者方向一致，下层战略要支持上层战略；差异是战略表现形式会有不同。

战略适应环境，并在得到有效执行时才会发挥作用；执行过程中要根据环境变化调整，正确的战略才可能有正确的执行。

在制定企业任务时需要考虑以下的因素：1企业过去历史的突出特征；2企业的业主和最高管理层的意图；3企业周围环境的发展变化；4企业的资源状况；5企业的特有能力。

有了任务，为了指引全体员工朝一个方向前进，企业的最高管理层要写出一个详细的任务报告书。

报告书应该具备：1、市场导向；2、切实可行；3、富动行，突出产品优点优势来鼓动士气；4、具体明确等。

而事业部战略应该属于企业业务投资组合计划，职能战略应该属于企业的新业务计划。

不同：公司战略主要表现在1. 从长期来开，业务向哪个方向发展？2. 市场在哪里，在这些市场中的业务活动是什么？3. 在选定的市场中，如何比竞争对手做得更好，建立优势？4. 为了建立优势，需要哪些资源（资本、技术、设备、劳动力等）？5. 哪些外部因素对建立优势有影响？6. 股东对于业务价值和发展预期的判断标准是什么。

而事业部战略表现在企业与外界的竞争以及保持竞争优势，把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，成为更加明确的针对各项经营事业的目标和战略。

职能部战略：将事业部级战略进行具体落实和具体化，它的制定是将转化为职能部门具体行动计划的过程。

3、在进行战略分析时，最常利用SWOT分析來拟定公司之战略：试说明SWOT分析之执行步骤与要领；试以权变理论的角度说明环境、战略与执行等三个层面应如何搭配，才能使组织之绩效提高？答：一般来说，在进行SWOT分析（117页）时应遵循以下4个步骤：第1步：评估自己的长处和短处我们每个人都有自己独特的技能、天赋和能力。

在当今分工非常细的环境里，每个人擅长于某一领域，而不是样样精通。

自己所具备的很重要的强项和对你的学习选择产生影响的弱势，然后再标出那些你认为对你很重要的强弱势。

第2步：找出机会和威胁,不同的学习领域都面临不同的外部机会和威胁。

第3布：第4步：......首先要分析环境因素，包括内外部环境，不仅要考虑到企业历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。

其次构造SWOT矩阵，将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT 矩阵。

在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

最后制定行动计划，在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。

制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。

运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。

环境、战略与执行等三个层面应如何搭配，才能使组织之绩效提高(115页)：4、试论述传统产业组织经济学派与资源学派的竞争优势来源为何，并比较两种之异同答：对于传统产业来讲是大众化的具有普遍性的而资源学派是具有少数性的,传统产业靠大众民生,资源派靠一些具有实力的部分,举个简单的例子庄稼是靠农民中出来的,而研究就要靠少数的科学家。

5、实务界与学术界近年来常常倡导缩小规模、专注核心能力和外包，试问企业管理者在接受这些建议，最应该考虑的产业环境因素有那些，为什么？企业的规模。

企业规模相对大的企业，相对较多的岗位或职位需求。

招聘数量和规模大较能明显体现出招聘流程外包降低单个职位招聘成本的优势。

企业招聘需求越大，招聘流程外包的优势越明显；企业人才架构复杂、多样化，企业对于经营战略的管理。

制度结构的完整度。

如果在一个产业内建立了健全、完善的制度，具备自主研究开发主导技术和持续创新的能力以及科学的管理手段，产业因此对自身的生存与发展具备足够的控制力；市场竞争程度。

市场竞争程度决定着产业生存与发展环境的长期变化趋势，激烈的市场竞争会敦促产业内企业积极致力于技术开发和创新，而且还会迫使企业积极发展空间。

另外，从市场竞争结构看，如果市场呈寡占竞争格局，企业会格外重视竞争对手的策略与行动，一旦企业开始扩张时，其他竞争者会竞相跟进，以维持竞争均衡态势。

由此可见，产业竞争程度高有利于产业拓展其生存与发展空间。

同业竞争的威胁、潜在竞争者的挑战、替代品的压力、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力以及行业的前景。

6、什么是战略性资源？资源应满足哪些条件才能给企业提供持久的竞争优势？1．媒介是企业的战略性资源当代企业每时每刻都在与媒介发生关系，脱离媒介的企业是很难生存的。

企业必须要策略性地用好媒介这一战略资源。

媒介策略的好坏，直接决定了企业整体发展和生存。

2．人力资源体系是企业的战略性资源组建和推动企业文化是人力资源体系非常非常之重要职能之一。

企业间的竞争最后就是企业文化的竞争。

另外非常一个重要职能就是要预测人力市场的变化以及应对人力市场的变化制定出企业用人方略。

第三研究、定位和发展企业与政府和社会之间的关系。

具体化为市场导向、企业家精神、创新和组织学习，通过结构方程模型法验证各战略性资源要素与企业竞争优势之间的相关关系,进而通过数理统计方法支持战略性资源与企业竞争优势的相关性。

略性资源,主要指硬体资源而不是软体资源。

具备三个特点:如人们吃穿用行安全等需求的基础性或刚性,需求额的扩张性,因其使用者的普遍化而产生的产品价格的低预期值。

关联：1.市场导向对其竞争优势水平有显著正向影响。

实现竞争优势和为顾客创造价值的首要前提是培育市场导向，进而提高市场绩效。

努力探求并理解顾客当前及其潜在需求,并针对这些需求积极开发优越解决方案的市场导向型企业,通过制定与实施优越的价值创造战略,在企业竞争优势获取方面表现不凡。

2:企业家精神对其竞争优势水平有显著正向影响。

企业家精神的核心正是识别与挖掘先前没有被发现的外部机会,通过创造新资源或对原有资源采取新的组合配置方式,进而借助开发新产品、进入新市场及服务新客户等途径持续获取竞争优势。

3:创新对其竞争优势水平有显著正向影响。

创新性和创新能力作为互补的软硬要素,共同构成企业获取竞争优势过程中不可和缺的两大资源要素,并且已被大量研究所验证。

4:组织学习对其竞争优势水平有显著正向影响。

在以变化为永恒不变主题的时代里,成功战略的本质在于企业能够通过进行高效的组织学习进而实现运营绩效水平的不断提升。

一个组织要从容应对由环境变化所引起的日趋强大的组织内外部压力,其必须转变成为有效的学习者。

7、选择一个你较为熟悉的行业，利用波特教授的“五力”概念，分析互联网的普及对该行业的影响。

“五力”模型：它认为行业中存在着决定竞争规模和程度的五种力量这五种力量综合起来影响着产业的吸引力。

它是用来分析企业所在行业竞争特征的一种有效的工具。

模型中涉及的五种力量包括：新的竞争对手入侵、替代品的威胁、买方议价能力、卖方议价能力以及现存竞争者之间的竞争。

决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。

这五种竞争作用力综合起来决定了某产业中的企业获取超出资本成本的平均投资收益率的能力。

这五种作用力的综合作用力随产业的不同而不同。

随产业的发展而变化。

结果表现为所有产业的内在盈利能力的不一致性。

这五种作用力决定了产业的盈利能力。

因为它们影响价格、成本和投资收益等因素。

方便面行业，是中国食品工业中一个快速成长的行业，也在不断发展中出现了很多方便面品牌，它已经发展为一个比较成熟快速消费品市场。

它具有方便、安全、美味、优质价廉的特征，自发展以来成为位居前茅的主食，从成长以来，市场品牌增多，但是差异小，成长空间有限。

从它的市场来看，需求量大，市场潜力大，中低端市场竞争激烈，高端市场仍需要进一步开发。

潜在威胁也大，可能面临跨国视频企业的收购，从而抢夺中国市场。

虽然方便面市场已经趋于饱和，利润有所下滑，但由于方便面的进入较低，市场潜力也大，所以整个行业有一定的吸引力，新的竞争对手入侵,但是竞争对手无处不在，他们有自己的品牌效应和健全的分销渠道网络，一次来提高市场占有率，例如华龙，白象，康师傅，统一等。

替代品的威胁，主要有饼干，膜片，粉丝等速食产品，其中粉丝和方便米饭的威胁最大，主要是因为它们方便廉价，但是如何解决营养问题是方便面行业发展的一个方向，否则将会被其他快餐类食品所取代。