基于目标管理的绩效考核PPT课件
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目标管理与绩效考核第二讲：绩效考核课件
考核
33
目标管理与绩效考核
绩效考核（评估）
• 晕轮效应
考核者评感觉造成的偏差
对策：制定具体的评价项目，尽量量化
• 感情
考核者与被考核这是同学、同乡、朋友
对策：同上
• 压力
与上级有关系的人，考核者有顾忌
对策：同上
目标管理与绩效考核第二讲：绩效
自我评定一般在企业体制较佳的企业才好实施，并 且自评的结果，还是要与上级考核加以对比，才能 产生最后的结果，一般用来做发展用。
上级考核，最常见的是使用二级或三级考核，建议 组织扁平化的使用二级考核，层级较多的使用三级 考核。
目标管理与绩效考核第二讲：绩效
考核
28
目标管理与绩效考核
举例：三级考核流程表
的需求
20%
大客户的
完成对大 客户的销 售目标
数量 销售额 客户保持
2000年 12月底
率
大客户的数量
达到30个
销售额达到 2.5亿元
销售记录
客户保持率不
低于80%
50%
能够以小组的
调整部门 内的组织 结构
新 组的 织团 结队构目标2月0管底00理年与2绩形户优效考考式团势核核面队能第对成够二大员进讲客的行：绩主效管评估
【目标管理与绩效考核】
目标管理与绩效考核第二讲：绩效 考核
目标管理与绩效考核
第二部分
【绩效考核】
目标管理与绩效考核第二讲：绩效
考核
2
目标管理与绩效考核
绩效考核：出了什么问题?
• 主管人员认为这件事没有意义，人们对此敷衍 了事，走走过场；
• 主管人员担心与员工发生冲突，怕得罪人； • 员工怕受批评或惩罚； • 害怕自身的弱点暴露出来； • 有时又变得命运有关，晋升、奖金、出国培训
目标管理与绩效考核方法(ppt 89页)
※目标设定5项基本原则 (SMART原则)
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMART’原则，也就是 说，指标是否：
S代表具体 (Specific) M代表可度量(Measurable) A代表可实现(Attainable) R代表现实性(Realistic)
二、目标管理
◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词: 负责、协作、配合
搜索/评估/发展/建议/劝告
思考
决定 实施
发起 参加 贡献 推荐 计划
决定
组织 推行 执行/实现 指导/管理 控制 监督 修改 更新
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过8项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。
反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
实施考核系统干部所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
骨干－事， 经理－ 人＋事
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
绩效改进模型
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
1
什么是职责?
澄清职责、目标的具体内涵
职责与目标必须清晰
职责从哪里来
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
为保证绩效指标的有效性，必须考察指标是否符合‘SMART’原则，也就是 说，指标是否：
S代表具体 (Specific) M代表可度量(Measurable) A代表可实现(Attainable) R代表现实性(Realistic)
二、目标管理
◆ 职责怎么写 准确的职责－－一些动词: 负责、协作、配合
搜索/评估/发展/建议/劝告
思考
决定 实施
发起 参加 贡献 推荐 计划
决定
组织 推行 执行/实现 指导/管理 控制 监督 修改 更新
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
◆ 职责书写注意点 职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明。 职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主 要职责建议不要太多，建议不要超过8项。 职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值 之所在。
反映本部门对品绩考评等各方面的意见和建议。
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
实施考核系统干部所需的技能：
设定工作目标的技能 考核评估的技能（评判） 对员工激励、反馈和辅导的技能 面谈的技能 制定发展计划的技能
骨干－事， 经理－ 人＋事
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
绩效改进模型
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
二、目标管理
1
什么是职责?
澄清职责、目标的具体内涵
职责与目标必须清晰
职责从哪里来
泰业顾问系列课程之三－－绩效管理
岗位责任体系的主要内容 职责 就是要做什么 目标 就是要做到什么程度 考核 就是评价目标完成情况
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•今年想做的,能做的,该做的工作
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标写什么－－定义
•岗位今年做的工作？ •“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
•目标＝标杆＝说法
•目标书写原则：
•能量化的就量化，不能量化的就细化。
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•好目标
•高质量：源于设定目标（订规划）
• “公司为什么设立本部门？期望做什么？完成 什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”
•功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？”
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•如果你要招聘一个人或设立一个部门， •“设立本岗位有何功能？”
•你会告诉他这个岗位是做什么的？
•应该做什么＝职责
•１、目标写什么？－－目标来源
•职位说明
•商业计划 •和预算
•商业情况 •（business conditions)
•职责
•优先资源 •(资源配置)
•影响机会 •(预计变化)
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•目标
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标定
义
•是 •(现实是什么)
•应该
•想
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•目标就是今年的工作.
•业绩反馈/业绩指导
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•岗位职责的确定：
•职责的履行：
•
•主要职责
•被考核人：完成工作目标
岗
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
位
•价值观的行为表现
责
•个人发展计划
任
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标写什么－－定义
•岗位今年做的工作？ •“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”
•目标＝标杆＝说法
•目标书写原则：
•能量化的就量化，不能量化的就细化。
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•好目标
•高质量：源于设定目标（订规划）
• “公司为什么设立本部门？期望做什么？完成 什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”
•功能＝部门或岗位的价值＝职责＝“应该做什么 ？”
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•如果你要招聘一个人或设立一个部门， •“设立本岗位有何功能？”
•你会告诉他这个岗位是做什么的？
•应该做什么＝职责
•１、目标写什么？－－目标来源
•职位说明
•商业计划 •和预算
•商业情况 •（business conditions)
•职责
•优先资源 •(资源配置)
•影响机会 •(预计变化)
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•目标
目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•２、目标定
义
•是 •(现实是什么)
•应该
•想
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•目标就是今年的工作.
•业绩反馈/业绩指导
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目标管理与绩效考核(PPT 94页)
•岗位职责的确定：
•职责的履行：
•
•主要职责
•被考核人：完成工作目标
岗
•工作目标（月/季/年） •考核人：激励/反馈/辅导
位
•价值观的行为表现
责
•个人发展计划
任
绩效考核(PPT 29张)
微观组织 流程 细化的
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
业绩衡量指标 更微观的组织 流程 更细化的
如何设立绩效目标--KPI体系的建立
公 司 经 营 目 标
业 务 流 程
大 部 门 目 标
部 门 运 作 流 程
部 门 目 标
职 位 目 标
如何设立绩效目标--KPI KPI（Key Performance Indicators ）是对 公司及组织运作过程中关键成功要素的提 炼和归纳。 • 将公司远景、战略与部门和个人运作相连 接。 • 与内外部客户的价值相连接。 • 具有长远的意义。 • 少而精，可控制。 • 基于战略与流程而非功能。
绩效管理的任务
• 确定职位的关键绩效因素，确保每一职位均具
•
• • • •
有明确的KPI。 在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建 立清晰的联系。 定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效 评价的客观公正。 项员工反馈绩效评价和对比信息，为员工改进 绩效提供指导和帮助。 为人力资源管理与开发提供准确的的员工绩效 信息。 激励员工不断学习，自我管理，实现职业生涯 的辉煌。
如何设立绩效目标--绩效目标之衡量指标
1、KPI指标：自上而下分解的关键绩效指标 （是指标而不是目标） 2、时限性指标：如完成工作计划或任务的具 体期限。 3、数字化指标：有关质量、成本或其他方面 的量化要求。 4、描述性指标：如有关质量、服务和其他方 面的描述性要求。
如何设立绩效目标--因职位而异 绩效考核目标的设立事考核对象的不同而不同
效辅导。 传统的人事考核更强调考核者的作用与职权，被考核 者处于被动地位。
绩效考核与传统人事考核的区别（续）
人事考核
判断式
评价表 寻找错处 得-失（Win-Lose) Win） 结果 人力资源程序 威慑性
【精品管理】目标管理与绩效考核PPT课件
8
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)
一、目标管理
品管部目标管理项目指标 1、来料检验准确率98%以上 2、半成品检验准确率99%以上 3、成品退货率0.18以下 4、客户投诉每月6件以下 5、员工出勤率98%以上 6、质量体系不符合事项每月为零
9
一、目标管理
生产部目标管理项目指标
1、生产效率96%以上 2、良品率98%以上 3、人员离职率5%以下 4、重大安全事故连续3个月为零 5、人员出勤率98%以上 6、各课交期达成率95%以上 7、人员操作培训率98%以上 8、质量体系不符合事项每月为零
目标管理与绩效考核
一、目标管理 二、绩效评估考核的系统框架 三、评估考核的主要方法 四、绩效评估和考核中常见的问题 五、考评者的相关培训 六、面谈与反馈技巧
1
一、目标管理
1、所谓目标管理是什么呢？ 目标管理就是朝着完成公司总目标的方向，把 所有阶层的努力，都集中于该目标之上，以最 适当的方法、最短的时间、最少的费用，取得 最佳成果的一种管理方法。
2、评估考核的实务原则 ﹡考核基准的明确化 ﹡评定期间的限定 ﹡考核人员的多数化 ﹡第一次考核的尊重 ﹡公私混同的排除
18
二、评估考核的系统框架
3、限制因素和作业条件 ﹡政治和法律方面 ﹡组织内部的特点 ﹡管理层的重视和支持 ﹡员工的理解和合作 ﹡考核尺度和评价方法 ﹡反馈机制和建立
19
二、评估考核的系统框架
工作量： 考虑完成的工作量，生产率达到可 接受的水平了吗？ 工作质量： 在进行任务指派时要考虑到准确、 精密、整洁和完成情况 可靠性： 考虑对员工实现工作承诺的信任程 度 积极性： 考虑是否自信，机智并愿意承担责 任
适应能力： 考虑是否具备对需求变化和条件变 化的反应能力
27
附表一：业绩评定表(续表)
培训课件：目标管理与绩效考核共93页PPT
60、人民的幸是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
谢谢！
培训课件：目标管理与绩效考核
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
谢谢！
培训课件：目标管理与绩效考核
56、极端的法规，就是极端的不公。 ——西 塞罗 57、法律一旦成为人们的需要，人们 就不再 配享受 自由了 。—— 毕达哥 拉斯 58、法律规定的惩罚不是为了私人的 利益， 而是为 了公共 的利益 ；一部 分靠有 害的强 制，一 部分靠 榜样的 效力。 ——格 老秀斯 59、假如没有法律他们会更快乐的话 ，那么 法律作 为一件 无用之 物自己 就会消 灭。— —洛克
目标管理与绩效考核(PPT139页)
•1、抓住重点 •2、控制与协调有效 •3、考核依据明确 •4、工作主动性与人力运用的有效性 •5、在各自层面上工作 •6、下属能力提升快
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
•为何需要目标管理？
•是为了提高企业的经营绩效 ❖ 组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅维
持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。 ❖ 是推行绩效管理的前提与基础性工作。 ❖ 提高个人能力
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企 业基准化的内容与领域。
2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 “标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面， 即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。
• 内部运营策略目标
•完善产品质量，促进产 品的更新换代。
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•学习与发展目标 •人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高
目标管理与绩效考核(PPT139页)
各个层次平衡记分卡战略的指标体系
客户
创新
内部
财务
公司总 客户满意度 产品、服务、 流程
体
管理
投资收益 率
职能部 准确说出客 产品安全性
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
华为案例：KPIs在管理循环中的作用
•KPIs将有助于 建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算 •的绩效目标
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•计
•KPIs提供了行 动的基础：
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
•为何需要目标管理？
•是为了提高企业的经营绩效 ❖ 组织的扩大与复杂迫使上司授责授权，自己仅维
持必要的协调与控制，并考核授权后的结果。 ❖ 是推行绩效管理的前提与基础性工作。 ❖ 提高个人能力
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
标杆基准化的操作程序
1、详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这些流 程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈，从而确定企 业基准化的内容与领域。
2、选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业领先 者的共性特征，构建行业标杆的基本框架。选择基准化 “标杆”有两个标准： 第一，应具有卓越的业绩，尤其是在基准化的内容方面， 即它们应是行业中具有最佳实践的领先企业。
• 内部运营策略目标
•完善产品质量，促进产 品的更新换代。
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•学习与发展目标 •人才队伍的形成与稳定及 人才素质的提高
目标管理与绩效考核(PPT139页)
各个层次平衡记分卡战略的指标体系
客户
创新
内部
财务
公司总 客户满意度 产品、服务、 流程
体
管理
投资收益 率
职能部 准确说出客 产品安全性
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目标管理与绩效考核(PPT139页)
华为案例：KPIs在管理循环中的作用
•KPIs将有助于 建立基于： •愿景 •战略 •业务发展计划 •财务预算 •的绩效目标
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•计
•KPIs提供了行 动的基础：
基于目标管理的绩效考核ppt课件
目标管理的特点（续）
（3）目标管理以目标实现的程度进行管理成果评价 以目标实现作为奖惩的唯一依据 企业业绩提高与个人利益高度结合
目标管理的特点（续）
（4）目标管理思想是一种反复循环、螺旋上升的管理方式，要求管理效果不断提高，目标成果信息反馈保证了管理效果的不断提高 管理人员越以成就为导向，越需要对自己的工作反馈，因为他不愿意在采取行动后对自己的结果一无所知 管理人员越以成就为导向，越不能容忍日常文书工作、不必要的日常事务和原始数据，他需要最小量的、但经过组织的、有质量的、着重于采取行动的数据
一、目标管理的核心思想（续）
3.目标成果评价 通过对期末进行的成功评价，检查目标实现情况，给予相应的奖励、表彰、批评和惩罚，达到激励目地
目标管理的特点
（1）目标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的“自我控制”和“自我调整”，是一种自觉管理。
X理论 大多数人是懒惰的； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬； 管理方式：胡罗卜加大棒
几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活、工作，但他们没有什么特别的业绩
几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。
3%
10%
60%
27%
主要内容
第一节 目标管理的起源 第二节 目标管理：现代绩效管理的思想基石 第三节 目标管理考核法的实施 第四节 目标管理考核法存在的问题以及对我国企业的影响
对目标管理法的评价
目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考核工具，目标管理的有效性得到了广泛的认可。 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 有助于改进组织结构的职责分工 启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性 较为公平 相当适用且费用不高 促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系
（3）目标管理以目标实现的程度进行管理成果评价 以目标实现作为奖惩的唯一依据 企业业绩提高与个人利益高度结合
目标管理的特点（续）
（4）目标管理思想是一种反复循环、螺旋上升的管理方式，要求管理效果不断提高，目标成果信息反馈保证了管理效果的不断提高 管理人员越以成就为导向，越需要对自己的工作反馈，因为他不愿意在采取行动后对自己的结果一无所知 管理人员越以成就为导向，越不能容忍日常文书工作、不必要的日常事务和原始数据，他需要最小量的、但经过组织的、有质量的、着重于采取行动的数据
一、目标管理的核心思想（续）
3.目标成果评价 通过对期末进行的成功评价，检查目标实现情况，给予相应的奖励、表彰、批评和惩罚，达到激励目地
目标管理的特点
（1）目标管理主张在整个管理过程中实现自我，即实现管理中的“自我控制”和“自我调整”，是一种自觉管理。
X理论 大多数人是懒惰的； 工作是令人讨厌的； 人们尽可能逃避工作，因此应依靠外部强制约束管理； 人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的私利，工作动机是为了报酬； 管理方式：胡罗卜加大棒
几乎都生活在社会的中下层面，他们能安稳地生活、工作，但他们没有什么特别的业绩
几乎都生活在社会的最底层，他们都过得很不如意，常常失业，靠社会救济，并且常常都在抱怨他人，抱怨社会、抱怨世界。
3%
10%
60%
27%
主要内容
第一节 目标管理的起源 第二节 目标管理：现代绩效管理的思想基石 第三节 目标管理考核法的实施 第四节 目标管理考核法存在的问题以及对我国企业的影响
对目标管理法的评价
目标管理在全世界被广泛应用，作为一种绩效考核工具，目标管理的有效性得到了广泛的认可。 对组织内易于度量和分解的目标会带来良好的绩效。 有助于改进组织结构的职责分工 启发自觉性，调动员工的主动性、积极性和创造性 较为公平 相当适用且费用不高 促进了员工和主管之间的意见交流和相互了解，改善了组织内部的人际关系
目标管理与绩效考核讲座ppt
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计划管理概要
LOGO
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01
02
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目标计划管控
LOGO
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S T
W
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O
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目 标 计 划 与 管 理
汇报人：某某某
CONTENTS
01
计划管理概要
A dd the tit le he re
02
目标计划程序
A dd the tit le he re
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
03
目标计划管控
A dd the tit le he re
04
目标考核与总结
A dd the tit le he re
01
计 划 管 理 概 要
计划管理概要
LOGO
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