管理学原理 计划

不良结构的
非程序化决策
高层
问题类型
程序化决策
结构良好的
组织层次 低层
在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程 序化的，而是以某种为主的。
采用程序化决策有利于提高组织效率（标准作业程序SOPs）
2020/3/24
直觉决策的日益流行
存在高不确定性时； 极少有先例存在时； 变化难以科学地预测时； “事实”有限时； 事实不足以明确指明前进道路时； 分析性数据用途不大时； 当需要从存在的几个可行方案中选择一个， 而每一个的评价都良好时； 时间有限，并且存在提出正确决策的压力时 。
确定所有的标准 评价所有标准并依据它们对组织目 标的重要性进行排序；
创造性地制定广泛的各种方案 依据决策标准和重要性评价所有方 案；每一方案的结果是已知的 最大化决策：获得最高经济成果的 方案（依据组织目标） 由于决策是最大化单一的、明确的 组织目标，所以所有组织成员将会 接受此方案
依据最初的问题客观评价决策成果
目标管理优点
•目标管理为各级人员规定了目标 •目标管理是管理管理者 •目标管理使考核各级管理人员具有客观标准 •目标管理是分权制的结果 •目标管理强调“自我控制”后，认为“企业的 目的和任务，必须转化为目标”。
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目标管理过程
1. 要有一套完整的目标体系，总目标指导分目标，组织 内部上下左右都有各自的具体目标，形成一个目标体 系。目标任务要略高于执行者的能力水平。
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计划无处不在
当一个人开始思考一个问题时，计划就已经 开始了。计划是重要的管理职能，要想让下级完 成工作，任何管理人员都必须制定计划，计划包 括一系列的事情，如新产品的生产及改造、新产 品的销售、产品的定价、人员的雇佣、资金的筹 集等。
对美国500家大型企业组织的调查表明，他们当 中有94%进行长期计划。
目标管理，又称“管理中的管理”指组织的最高领导层 根据组织面临的形势和社会需要，制订出一定时期内组织经 营活动所需达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门 主管人员以至于每个职工根据上级制订的目标，分别制订目 标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作 为2各020/3部/24 门或个人考核的依据。
对决策结果的评价只有消除评价者个人 利益才能客观；对先前承诺的资源配置 逐步升级的可能，而不管先前的失败和 不顾追加资源配置仍难以成功的事实
组织决策的影响因素
环境 过去决策 决策者对风险的态度 组织文化 时间
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五、企业家特征
• 对成就的高度欲望 • 对把握自己命运的强烈自信 • 对冒风险的适度节制
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决策制定过程
识别问题 选择方案
确定决策标准 分析方案
实施方案
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评价决策效果
给标准分配权重 拟定方案
二、决策制定过程的两种观点
决策制定步骤
提出问题 确定决策标准 给标准分配权重 制定方案 分析方案 选择方案 实施方案
评价
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完全理性
确定一个重要的、相关的组织问题
2. 组织实施，完成目标主要靠执行者的自主管理，而主 管人员则抓重点的综合管理，体现在指导、协助、提 出问题，提供情报以及创造良好的工作环境。
3. 检验结果，要及时进行检查和评价。注意：自检-商谈 -评价，要注意目标的完成程度，难易程度，努力程度等。 4. 新的循环。再制订新的目标，开始新的循环。
目标管理的关键是在一定程度的上下反复沟通过程。 计划是管理工作的基础，目标是计划工作的终点。即 ：一个有效的目标管理规划必须在一个完整的管理方 式之中。
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产生企业家的因素
• 具有崇尚创新和创业的环境。如美国与 爱尔兰、挪威比较。
• 父母支持对后代的企业家倾向有影响 • 有自己崇拜和试图模仿的偶像 • 先前的创业经历
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六、时间管理
• 被动时间: 管理者的主要时间是花在应付 下属的请求，顾客的需求和种种别人引 发的问题上的时间。
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预测的程序
确定预测的目标，提出课题和任务 搜集、整理与预测对象有关的资料 确定预测方法，进行预测 评定预测结果 将预测结果交付决策
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预测的方法
外推法 因果法 直观法 其它
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四、决策
美国学者亨利·艾伯斯认为：狭义地说，决策就是在 几种行为方案中作出选择。广义地说，决策还包括在 作出最后选择之前必须进行的一切活动。 总之，决策就是为达到一定的目标，从两个以上的可 行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策包 括“目标”和“代替方案”。
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三、预测
预测指对未来环境所做出的估计。统 计从事后来考核计划。而预测是事先来 评审计划。
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预测的含义与作用
含义：组织对未来环境所做出的估计 作用：为计划提供支持
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预测的种类
社会预测、经济预测和技术预测 长期预测、中期预测和短期预测 定性预测和定量预测
决策是管理的基础，也是计划工作的 核心,决策是各级、各类主管人员的首要 工作。
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什么是决策？
狭义：在几种方案中进行选择。 广义：组织或个人为了实现某种目标而对未来一定 时期内有关活动的方向、内容及方式的选择和调整 过程。（包括了在作出最后选择之前必须进行的一 切活动）
决策的特点
目标性 可实践性 可选择性 满意性 过程性
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战略性计划
应用于整体组织的，为组织未来较 长时期设立总体目标和寻求组织在环境 中的地位的计划。
内容： •远景和使命陈述 •战略定位 •战略选择
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二、目标管理
1954年，德鲁克在其《管理的实践》中，提出了 “目标管理和自我表现控制”。认为：实施目标管理 可以对管理者进行有效地管理。
What--- 作什么？ 内容与要求。 Why---- 为什么要做？ 原因与目的。 Who---- 谁来做？ 实施计划的部门与人员。 Where-- 什么地方做？ 计划实施的地点与场所。 When--- 什么时间做？ 计划的开始与完成时间。 How---- 怎么做？ 计划实施的方式、方法、手段。
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计划的性质
• 计划工作明确了企业的目标 • 计划工作是组织、领导和控制等工作的基础 • 计划工作具有普遍性和秩序性 • 计划工作要有效率性 • 计划工作的创造性
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计划的层次体系
• 组织的目的或使命；
• 组织的目标；
• 组织的战略；
抽象
• 政策；
• 程序；
• 规则；
• 方案；
具体
• 预算。
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类型 长期决策、短期决策 战略决策、战术决策 群体决策、个人决策 程序决策、非程序决策 确定型、风险型、不确定型 初始决策、追踪决策
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问题与决策：一种权变方式
1. 问题的类型
结构良好问题 结构不良问题
2. 决策的类型
程序化决策——程序、规则、政策 非程序化决策
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综合分析
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讨论与作业
1. 管理者如何有效地利用他的可支配时间？ 2. 什么叫SBU？ 3. 你不可能教会人们怎么管理时间，凡是能够有效管理自
己时间的人，大都是生性严谨和强有力的人，你是否同 意这种说法？为什么？ 4. 预测是浪费管理者的时间，因为没有人能够准确地预测 未来？你是否同意这种说法？为什么？ 5. 目标管理的内容和应用 6. 为什么目标管理能对管理者进行有效管理？ 7. 企业家的特征？
第三讲 计划职能
计划职能是管理的重要职能，在所有管理职能中， 计划职能是非常重要和关键的职能。
一、计划的概念 二、目标管理 三、预测 四、决策 五、企业家特征 六、时间管理 讨论与作业
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一、计划的概念
为了实现组织的决策目标，事先对未来应采 取的行动所作的规划和安排。
计 划 的 内 容
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层次体系图
使命 目标：具体目的 战略：总计划 政策：陈述书 程序：活动的方法 规则：最简单的计划 方案：综合性计划 预算：计划数字化
计划编制过程
计划编制过程图
确
定
研究过去
未
来
目 标
认清现在
制 定 可 供 选 择 的 方 案
评 价 与 选 择 计 划 方 案
制 定 派 生 计 划
制 定 资 源 配 置 计 划
有限理性
确定一个反映管理者利益和背景的、可 见的问题
确定有限的一套标准 建立一个简单的评价模型并对标准排序 ；决策者自身的利益强烈影响排序；
制定有限的一系列相似方案
从希望的解决方法出发，依据决策标准 一次一个的评价方案
满意决策：寻找方案一直到发现一个满 意的、充分的解决方法为止
政治和权力的考虑将会影响决策的接受 和执行
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决策的类型
长期决策和短期决策 战略决策和战术决策 集体决策和个人决策 程序化决策和非程序化决策 初始决策和追踪决策 确定型、风险型和不确定型决策
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决wk.baidu.com的分类
分类标准 影响时间 调整对象的深度与广度 决策主题的数量 问题的重复性 环境因素的可控程度 需要解决问题的性质
• 可支配时间：由管理者自己控制的时间 ，绝大多数管理者，特别是基层和中层 管理者，其可支配时间仅占他们的工作 时间的25%，且零碎。
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时间管理的建议
• 90/10法则，充分确保10%的活动 • 了解你的生产率周期 • 帕金森定律（Parkinson’s law）：工作
会自动膨胀占满所有可用的时间 • 把不重要的事集中起来做 • 避免将整块时间拆散 • 当心糟糕的会议所浪费的时间