4种不同的情境领导方式

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情境领导

什么是情境领导？释义Kenneth Blanchard和Paul Hersey提出的情境领导（Situational Leadership）认为，领导者应该根据具体情境运用相应的领导方式。

此理论要求领导者对所处情境进行准确分析，进而选取适当的领导方式。

领导者应该根据员工在工作中表现出来的能力和信心，采取因人而异的领导方式。

即便对待同一名员工，不同时期、不同场合下的领导方法亦要有所不同。

Blanchard和Hersey制作了领导风格矩阵图（见右），用以帮助领导者对下属实施有针对性的、明确的领导。

领导方式∙S1 - 督促式（Directing）：高任务、低关系。

领导者为下属制定角色、安排任务，并给以具体指示和严格监督。

所有决定由领导者做出，沟通是单方面的。

这种领导方式适用于缺乏能力但工作热情高、有自信的员工，在工作中，他们需要指导和监督。

∙S2 - 指导式（Coaching）：高任务，高关系。

仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议。

最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。

这种领导方式适用于有一定的工作能力，但却缺乏自信的员工，因为他们仍然是相对缺少经验的，所以他们仍然需要指导和监督。

同时，因为员工的自尊需要，领导者还应该给以他们鼓励和表扬，并将他们融入决策过程。

∙S3 - 参与式（Supporting）：低任务，高关系。

领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。

领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行决策。

这种领导方式适用于有工作能力，但缺少自信的员工，由于他们的个人能力，他们不需要过多的工作督促或指导，但是给与适当的支持、增强他们的信心则是必要的。

∙S4 - 授权式（Delegating）：低任务，低关系。

领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。

由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。

这种领导方式适合于既有很强的能力又有工作意愿的员工，他们乐于独挡一面执行任何工作任务，而不需要太多的督导或支持。

认识情境领导力

认识情境领导力学习目标随着员工素质的提升，对领导者的领导能力也提出了新的要求和挑战。

成功的领导者要懂得选择恰当的领导方式。

员工的情况不同，管理者要采取的领导方式也不同，而这就是情境领导的核心。

那么，如何进行情境领导呢？本讲中，我们将了解情境领导力的本质，在转变领导方式的同时，提高情境领导力。

要工具，不要口号案例：伐木工的电锯山姆是一个森林里的伐木工，约翰是他的老板。

每天山姆都很努力的工作，用一把锋利的双刃斧去伐树。

约翰对山姆进行绩效评价，告诉山姆，尽管他已经完成了一年的定额，但是还是需要在新的水平上再提高20%。

山姆对此很吃惊，目瞪口呆，简直不敢相信自己的耳朵。

“但是，老板，”山姆哭诉道，“我现在已经每天工作12个小时了！我一天仅休息一次，但这仅有的一次休息也是为了把我的斧头磨得更锋利些，我经常连午饭都不吃。

我怎么能够再生产更多呢？”约翰走开了。

过了一会儿，约翰带着一把全新的、闪闪发亮的、加过油的电锯回来了，把它递给山姆。

“这个是给我的吗？”山姆吃惊的问道。

“它是你的了！”“太棒了，老板！谢谢你！我将给你30%！”小测验：成功的领导方式在前面的案例中，您认为山姆由一开始的哭诉抱怨到后来满怀欣喜地接受任务，并充满信心的原因是什么？（单选）A.约翰提出了具有鼓动性的任务目标B.约翰提供了正确实用的现实工具来帮助山姆树立信心何为情境领导力赫塞和布兰查德认为，成功的领导是通过选择恰当的领导方式而实现的，选择的过程根据下属的成熟度水平而定。

情境领导的核心在于领导者能够针对被领导者个人或团队的情况而适当地调整自己的领导行为。

日本松下电器的创始人松下幸之助说过：“当我的员工有100名时，我要站在员工最前面指挥部署；当员工增加到1000人时，我必须站在员工的中间，恳求员工鼎力相助；当员工达万人时，我只要站在员工后面，心存感激即可。

”领导与管理的区别管理注重过程执行，领导注重建立愿景。

就目的而言，管理在于改善现状，领导在于创造未来。

情境领导资料

情境领导在组织管理中，领导力一直是一个备受关注的话题。

不同领导方式和风格呈现出了各种模式和理论。

其中，情境领导作为一种独特的领导方式，强调根据不同的情境灵活调整领导方式，以达到最佳的组织绩效。

本文将探讨情境领导的概念、特点以及实践方法。

情境领导的概念情境领导的核心理念在于领导者需要根据不同的情况和环境来调整自己的领导方式。

这种领导方式认为没有一种普遍适用的领导模式，领导者需要根据情境的具体特点来做出决策和行动。

情境领导不是一种固定的领导风格，而是一种基于灵活性和适应性的领导方式。

情境领导的特点1.适应性：情境领导要求领导者能够根据情况变化来灵活调整自己的领导方式，适应不同的团队成员和工作环境。

2.情境意识：领导者需要具备对不同情境的敏感度和意识，能够准确把握情况，及时作出反应。

3.个性化：情境领导要求领导者能够根据下属的个性特点和需求来制定相应的领导策略，因材施教，指导下属达到最佳表现。

4.沟通能力：有效的沟通是情境领导的重要组成部分，领导者需要善于倾听和表达，与团队保持良好的沟通关系。

情境领导的实践方法1.奖励和惩罚：领导者可以根据成员的表现奖励或惩罚，以激励团队达到更好的绩效。

2.激励激励：领导者要激励团队成员的积极性和创造力，使其更加投入工作。

3.建立信任：领导者要建立与团队成员之间的信任关系，让团队成员感受到领导者的支持和关怀。

4.目标设定：设定明确的目标和任务，让团队成员明确工作方向，帮助团队成员集中精力完成任务。

5.持续学习：领导者要不断学习和提升自己的领导能力，以适应不断变化的组织情境。

结语情境领导强调了领导者在不同情境下灵活调整领导方式的重要性，通过适应性和情境意识来实现组织绩效的最大化。

在现代复杂多变的商业环境中，情境领导成为领导者需要掌握的重要技能之一，帮助领导者更好地应对挑战，引领团队向成功前进。

领导者的领导风格与方式

领导者的领导风格与方式在一个组织或团队中，领导者的领导风格与方式起着至关重要的作用。

领导者的领导风格与方式不仅对组织的运作和绩效产生影响，同时也对员工的士气和发展产生深远影响。

本文将探讨领导者的领导风格与方式，以及它们在不同情境下的应用。

一、概述领导风格是领导者在组织中展现和表现的一种特定行为方式和态度。

它可以是权威型、民主型、委任型等不同形式。

不同的领导风格适用于不同的情况和任务。

领导方式是领导者在实施领导风格时所采用的具体方法和手段。

它可以包括指导、激励、沟通、赞赏等。

二、权威型领导风格与方式权威型领导风格强调领导者对团队的控制和指导。

在这种风格下，领导者具有决策权，并主导团队的目标和方向。

他们会制定明确的规则和期望，并要求员工按规则执行。

在权威型领导方式下，领导者通常会给员工下达指令，以确保工作的高效进行。

三、民主型领导风格与方式民主型领导风格注重团队成员的参与和合作。

在这种风格下，领导者倾听员工的建议和意见，并在制定决策时考虑他们的意见。

民主型领导方式强调团队成员的平等和自主性，在决策和问题解决方面给予员工更多的自主权。

四、委任型领导风格与方式委任型领导风格侧重于授权和信任员工。

在这种风格下，领导者将一部分权力和责任交给团队成员，鼓励他们自主决策和解决问题。

委任型领导方式注重培养员工的能力和发展潜力，激发团队成员的积极性和创造力。

五、情境领导风格与方式除了以上三种常见的领导风格之外，情境领导风格与方式也是非常重要的。

在不同的情境下，领导者需要灵活地调整领导风格和方式。

例如，当团队面临一个紧急的任务时，领导者可能需要采取权威型的方式，以确保工作高效完成。

而在一个创造性工作的团队中，领导者可能更倾向于采用委任型的方式，鼓励员工创新和自主决策。

六、领导者的选择与发展在选择和培养领导者时，组织需要综合考虑领导者所具备的能力和特点，以及工作情境的需求。

不同的组织和团队有不同的需求，因此需要有针对性地选择和培养适合的领导人才。

优秀管理者的管理风格

优秀管理者的管理风格
1. Situational Leadership Style（情境领导风格）
此风格适用于不同的团队和不同情况下的领导方式，依据员工的
工作能力、技能、动机和才能，选择不同的领导方法来达到最佳的结果。

这种风格非常灵活，能够适应变化。

2. Transformational Leadership Style（变革型领导风格）
这种风格的管理者可以激发员工的内在动力和潜力，使其超越自我，追求更高的目标。

这种风格的管理者会鼓励员工创新、创造，并
且不断地提供支持和鼓励，帮助员工发挥出最大的潜力。

3. Coaching Leadership Style（教练型领导风格）
教练型领导风格的管理者会倾听员工的想法和观点，指导员工如
何做出正确的决策，并且会为员工提供帮助和支持。

这种风格的管理
者会建立和员工之间的相互信任和合作，使员工能够不断发展和成长。

4. Democratic Leadership Style（民主型领导风格）
这种风格的管理者会鼓励员工参与决策，给员工更多的自主权和
责任，建立一个团队合作的氛围。

这种风格的管理者会倾听员工的意
见和建议，并且会为员工提供支持和帮助。

5. Servant Leadership Style（仆人型领导风格）
这种风格的管理者认为自己是为团队服务的，他们会尽力满足员
工的需求和期望，并且会为员工提供支持和鼓励。

这种风格的管理者
会倾听员工的意见和建议，并且会为员工提供帮助和指导。

同时，这
种领导风格还注重员工的发展和成长。

情境领导模型评价

情境领导模型评价情境领导模型是一种领导者在不同情境下采取不同行为和风格的模型。

根据这个模型，领导者需要根据情境的特点和要求来选择适合的行为方式，以达到最佳的领导效果。

下面将对情境领导模型进行评价。

情境领导模型强调了领导者需要适应不同的情境。

这一点非常重要，因为不同的情境对领导者的要求是不同的。

例如，在一个紧急情况下，领导者需要快速做出决策并指导团队行动，而在一个稳定的环境下，领导者需要更多地关注团队成员的发展和激励。

情境领导模型提醒了领导者要根据情境的不同来调整自己的行为方式，以适应环境的变化。

情境领导模型强调了领导者需要具备不同的领导风格。

情境领导模型将领导风格分为任务导向型和关系导向型两种。

任务导向型领导者更注重完成任务和实现目标，而关系导向型领导者更注重与团队成员的关系和沟通。

情境领导模型认为，不同的情境需要不同的领导风格。

例如，在一个需要高效完成任务的情境下，任务导向型领导者可能更适合，而在一个需要团队合作和协作的情境下，关系导向型领导者可能更适合。

情境领导模型提醒了领导者要根据情境的要求来选择合适的领导风格。

第三，情境领导模型强调了领导者需要灵活地调整自己的行为和风格。

情境领导模型认为，一个好的领导者应该具备多种行为和风格，以应对不同的情境。

领导者需要根据情境的变化来调整自己的行为方式，以实现最佳的领导效果。

这意味着领导者需要具备学习和适应的能力，能够不断地改进和调整自己的行为和风格。

情境领导模型提醒了领导者要保持灵活性和开放性，不断地学习和适应变化。

情境领导模型强调了领导者需要关注团队成员的发展和激励。

情境领导模型认为，一个好的领导者应该关注团队成员的个人发展和激励，以提高团队的整体绩效。

领导者需要了解每个团队成员的需求和动机，并提供相应的支持和激励措施。

这样可以帮助团队成员更好地发挥自己的优势和能力，提高团队的整体绩效。

情境领导模型提醒了领导者要关注团队成员的发展和激励，以实现团队的成功。

企业管理的情境领导理论

企业管理的情境领导理论在现代商业环境中，成功的企业管理是一个复杂而具有挑战性的任务。

管理者需要面对不同的情境和挑战，并采取适当的领导方式来应对。

为了解决这一问题，情境领导理论应运而生。

本文将探讨企业管理的情境领导理论，包括其定义、原理以及实际应用。

一、情境领导理论的定义情境领导理论是由领导学者罗伯特·豪斯托里（Robert House）于1971年提出的。

该理论认为，领导者的行为和决策应该基于当前的情境，而不是统一适用于所有情况。

情境领导理论的核心观点是，有效的领导者应该根据员工、任务和环境的特点来调整自己的行为和风格。

二、情境领导理论的原理1. 领导行为的灵活性：情境领导理论认为，领导者应该根据情境的要求来灵活调整自己的行为和风格。

在一些情况下，领导者需要更强硬和决断，而在其他情况下，则需要更加充分地倾听和激励员工。

这种灵活性能够提高领导者与员工之间的互动效果，推动工作团队协同合作。

2. 员工特征的考虑：情境领导理论指出，员工的特征对领导者的行为和风格选择具有重要影响。

一些员工可能更加需要指导和支持，而另一些员工则更加能够独立自主地完成任务。

领导者应该根据员工的能力水平、动机和信心来调整自己的领导方式，以实现最佳的管理效果。

3. 任务特征的适应：情境领导理论认为，不同的任务也需要不同的领导方法。

一些任务可能需要创造性思维和灵活性，而其他任务则需要明确的指导和监控。

领导者应该根据任务的复杂性、结构性和不确定性来选择适当的领导方式，以提高任务的完成效率和质量。

三、情境领导理论的实际应用情境领导理论在实际的企业管理中具有重要的应用意义。

通过灵活调整领导行为和风格，领导者能够更好地适应不同的情境和挑战。

首先，情境领导理论可以帮助领导者更好地理解员工的需求和特点。

通过考虑员工的能力、动机和信心，领导者能够更好地指导和激励员工，推动整个团队的发展。

其次，情境领导理论可以帮助领导者应对不同的任务要求。

情境领导模式

又需支持。因此，既有指令型行为又有支持型行为的推销式风格可提升下属能力，并建立下属信心，从而对该水平上的下属是最适合的。
领导风格S3（参与式）
• 参与式风格是针对中高水平下属所采用的方式。 • 中高水平下属有能力但对于分派的任务的意愿较低。他们
多变的原因大多是缺乏信心和安全感。然而，如果他们有信心但仍不够投入，那么他们的问题就不是信心问题，而是主观动力方面的问题。因此，参与式风格最有可能对这种水平的下属发挥作用。
• 那什么是“情境”呢？情境领导模式指出所谓的“情境”是指下属在完成一项特定工作或者目标时呈现出的不同绩效胜任度水平。
4种胜任度水平
• 情境领导模式把绩效胜任度水平定义为一个人在无人监督的情况下开展某项具体工作的能力和意愿。值得注意的是，这里的能力和意愿必须是完成某项具体任务时的状态水平，并不是笼统地、脱离具体任务地去评价一个人总体的“绩效胜任度水平”。
领导行为风格与胜任度水平的对应关系
• 附图3-4 情境领导模式
领导风格S1（告知式）
• 告知式风格是针对低水平下属所采取的方式。 • 对于意愿度低且能力欠佳者，告知式领导风格可提供清楚、
具体的指导，以及严密的监督，从而最有可能发挥作用。
领导风格S2（推销式）
• 推销式风格是针对中低水平下属所采用的方式。 • 有一定意愿但能力不够的下属在担负一定责任时既需指导
• 一是指令型行为，或者称为任务导向行为；
• 二是支持型行为，或者称为关系导向行为。
指令型行为
• 指令型行为是指领导者通过单向沟通进行的行为。领导者规定下属的角色，告诉下属做什么、何地做、何时做以及如何做，随后密切监督下属的表现。
• 指令型行为可在以下情形中运用： • ■确定目的或目标。 • ■分清每个人应在某项工作中担负的职责。 • ■事先制订下属的工作计划。 • ■组织资源。 • ■分清工作主次关系。 • ■为下一阶段的工作设定时间表。 • ■确定下属工作表现的评价方法。 • ■演示或告诉下属如何做某项具体工作。 • ■检查工作是否正确且按时完成。

情境领导力的四个阶段

情境领导力的四个阶段
情境领导力是指在特定的环境中，根据不同的情况，采用不同的领导方式和管理策略，以达到最终的目标。

情境领导力的核心思想是因地制宜，因情况而变化。

在实际工作中，情境领导力可以分为四个阶段：
第一阶段是观察阶段。

领导者需要观察和了解环境和情况，包括员工的行为和态度、团队的动态、工作进度等。

这个阶段的目的是搜集信息，了解环境，为后续的决策做好准备。

第二阶段是分析阶段。

在了解环境和情况之后，领导者需要对搜集到的信息进行分析和评估，找出问题所在，确定需要采取的措施。

这个阶段的关键是识别问题和挑战，并找出解决问题的方法。

第三阶段是决策阶段。

在分析和评估了情况之后，领导者需要做出决策并采取行动。

这个阶段的目的是确定方案并制定计划，确保团队能够顺利地实现目标。

第四阶段是反思阶段。

在采取措施并实施计划之后，领导者需要对结果进行评估和反思，了解哪些方面需要改进和调整。

这个阶段的目的是总结经验并提高团队的能力和效率。

总的来说，情境领导力的四个阶段是相互关联、相互依存的，领导者需要根据情况和环境，灵活运用不同的领导方式和管理策略，使团队能够更好地完成任务并实现目标。

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4种不同的情境领导方式

有人解释为什么
有讨论员工顾虑的机会
有机会参与解决问题和制定决策
鼓励
S2教练型
让部属参与设定目标
给予支持、再确定，以及赞扬
倾听
说明为什么的理由
与部属商定工作的成果，并确定用什么方法以评估
提供反馈
D3
有所贡献
对自己很挑剔
试探/无把握
疑惑
怀疑自己能力机会表达其顾虑
员工不同成长阶段的需求
领导方式
领导行为
D1
具有求知欲
满怀希望
兴奋好奇
跃跃欲试
积极乐观
热情洋溢
缺乏技能
缺乏经验
肯定其工作的热情和可转移的技能
动手能力训练
明确的目标、时间计划
给予“做好工作”的标准
行动计划－说明怎样，何时以及跟谁一起做
工作的优先顺序
工作范围、权限和责任
个人的表现和绩效是怎样收集和反馈的
任务和组织的相关情况
经常得到工作结果的反馈
S1指令型
感谢下属的热忱
说明所期望的成果，目标及时限
说明好的成果是什么样的，用什么方法来评估好坏，
评估的标准是什么
主管制定行动计划
主管决定做什么，怎样做，跟谁做
D2
偶尔闪现能力
完成任务困难
丧失动力
烦恼
气馁、沮丧
困惑
憧憬幻灭
使命感降低
目标明确
经常得到工作反馈
进步时得到赞扬
确信允许出现错误
得到发挥解决问题能力的支持和鼓励
希望客观的评价其能力以建立其自信心
高水准的能力和表现能得到认可和肯定
清除实现目标的障碍
S3支持型
让下属分担找出问题与设定目标的责任
请下属主导行动计划的制定

情境领导力的四种领导模式

情境领导力的四种领导模式情境领导力是一种领导方式，它强调在不同情境下采取不同的领导模式，以适应不同的团队成员和任务要求。

情境领导力的四种领导模式是指任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。

下面将分别介绍这四种领导模式的特点和适用情境。

一、任务导向型领导模式任务导向型领导模式强调任务的完成和目标的实现。

在这种模式下，领导者注重任务的规划、组织和控制，关注工作的效率和成果。

任务导向型领导者通常会设定明确的目标，并对成员的工作进行监督和评估，以确保任务的顺利完成。

这种领导模式适用于任务明确、时间紧迫、要求高效的情境，如项目管理、紧急任务等。

二、关系导向型领导模式关系导向型领导模式注重与团队成员的关系建立和维护。

在这种模式下，领导者关注成员的需求和情感，倾听他们的意见和建议，为他们提供支持和帮助。

关系导向型领导者通常会鼓励团队合作、建立信任，提高团队凝聚力和归属感。

这种领导模式适用于团队成员关系复杂、需要合作和沟通的情境，如团队合作项目、团队冲突处理等。

三、参与导向型领导模式参与导向型领导模式强调团队成员的参与和决策的共同制定。

在这种模式下，领导者鼓励成员发表意见、参与决策，倾听他们的建议和反馈。

参与导向型领导者通常会开展团队会议、讨论和工作坊，促进团队成员的主动参与和合作。

这种领导模式适用于需要集思广益、共同决策的情境，如团队创新、问题解决等。

四、支持导向型领导模式支持导向型领导模式注重个体成长和发展。

在这种模式下，领导者关注成员的学习需求和个人发展，为他们提供培训、指导和反馈。

支持导向型领导者通常会关心成员的工作生活平衡，提供灵活的工作安排和支持资源。

这种领导模式适用于需要个体发展和潜力挖掘的情境，如员工培训、职业规划等。

情境领导力的四种领导模式分别是任务导向型、关系导向型、参与导向型和支持导向型。

每种领导模式都有其独特的特点和适用情境。

领导者应根据不同的情境和团队成员的需求，灵活运用这些领导模式，以达到最佳的领导效果。

情境领导艺术

权力的类型权力的类型
权力职位权力非职位权力
合法权
奖赏权
惩罚权
专长权
个人魅力
背景权
感情权
8
SITUATIONAL LEADERSHIP
两大权力系统的比较
职位权力
来源法定职位
非职位权力
个人业绩、个人素质不受时空限制不因人而异不确定：∞ — -∞ 自觉接受，内在影响信服、信赖自然性影响力（自然领袖）
16
SITUATIONAL LEADERSHIP
Supportive Behavior 支持式行为
倾听下属遇到的困难；表扬下属工作取得的成绩；征求建议或想法；鼓励或向下属保证对他的工作能力的欣赏；互相交流有关组织的资料；透露领导者个人的资料；减少解决问题或作决定的困难。支持式领导行为有助于激发下属对工作的投入热情。
3.
Development Level of Individual 四个阶段
高中等一些胜任能力低的投入程度 D2 低低的胜任能力高的投入程度 D1
高的胜任能力足够的胜任能力高的投入程度不定的投入程度 D4 D3
已发展
发展中
19
SITUATIONAL LEADERSHIP
1)
个人发展阶段取决于两个因素的组合：个人发展阶段取决于两个因素的组合：
一、What is situational leadership? 什么是情境领导？什么是情境领导？ Effective leadership is not just a result of the leader’s behaviors, but whether the behaviors is appropriate to the situation. 领导的有效性不仅取决于领导者的行为，而且取决于领导者能否根据不同的情境采取相应的领导方式。 There is no one right style. 世上没有正确的领导方式。Ｗhat works in one situation may not work in another. 在一种情境下的有效领导方式在另一种情境下未必有效。 You need to know what the various styles are, and when and how use them. 需要认识各种领导方式以及什么时候和如何去使用。

领导风格有哪些类型

领导风格有哪些类型领导风格，是指领导者的行为模式，由工作行为和关系行为两种领导行为构成。

企业领导风格就是习惯化的领导方式所表现出的种种特点。

那么领导风格有哪些类型?领导风格类型分析根据戈尔曼的研究，一共存在六种领导风格，每一种领导风格都源于情商的不同组成部分。

掌握了四种或者更多领导风格的领导人——尤其是远见型、民主型、关系型以及教练型领导风格——往往会营造出最好的工作氛围并取得最好的绩效。

领导风格类型：远见型远见型领导动员大家为了一个共同的想法而努力。

同时，对每个个体采用什么手段来实现该目标往往会留出充分的余地。

情商基础：自信、移情能力、改变激励方式。

适用情形：几乎所有的商业情形。

不适用情形：有个别情况下不宜使用，比如当与一个领导人在一起工作的是一个由各种专家组成的团队时，或者是一些比他更有经验的同事时。

领导风格类型：关系型这种领导风格以人为中心，关系型领导人努力在员工之间营造一种和谐的氛围。

情商基础：移情能力、建立人际关系、沟通。

适用情形：是一种不受时间约束的好方法。

下列情况下尤其应该使用，例如：须要努力建立和谐的团队氛围、增强团队士气、改善员工之间的交流，以及恢复大家之间的信任等。

不适用的情形：它不宜单独使用。

由于这种领导风格千篇一律地对员工进行表扬，所以它可能会给那些绩效较差的员工提供错误的导向，可能会感觉到在这个组织之中平凡是可以容忍的。

它应该与远见型风格结合使用。

领导风格类型：教练型教练型领导发展人才以备将来之需。

他会帮助员工们确定自身的优点和弱点，并且将这些与他们的个人志向和职业上的进取心联系起来。

教练型领导非常擅长给大家分配任务，为了给员工提供长期学习的机会，往往不惜忍受短期的失败。

情商基础：发展别人、移情能力、自我意识。

适用情形：当人们“做好准备”时，这种领导风格最有效。

比如，当员工已经知道了自己的弱点并且希望提高自己的绩效时，员工意识到须要培养新的能力以进行自我提高时。

不适用的情形：当员工拒绝学习或者拒绝改变自己的工作方式时。

五种领导方式

五种领导方式摘要：一、导言二、五种领导方式的概述1.变革型领导2.交易型领导3.魅力型领导4.情境领导5.民主型领导三、每种领导方式的优缺点分析1.变革型领导2.交易型领导3.魅力型领导4.情境领导5.民主型领导四、如何选择合适的领导方式1.考虑组织文化2.考虑领导者的个人风格3.考虑团队成员的特点五、结论正文：在组织管理中，领导方式的选择对团队的凝聚力和执行力至关重要。

本文将介绍五种领导方式：变革型领导、交易型领导、魅力型领导、情境领导、民主型领导，并分析每种领导方式的优缺点，以及如何选择合适的领导方式。

1.变革型领导变革型领导关注激发员工的潜力，鼓励创新和改变。

他们通过设定远大的目标，激发员工的积极性和创造力。

优点是能够激发员工的潜力，提高团队的创新能力和执行力；缺点是变革型领导需要花费较多的时间和精力在团队建设上，且可能面临较大的阻力。

2.交易型领导交易型领导通过给予员工奖励和惩罚来激励他们完成任务。

他们关注任务的完成和效率，通常采用目标管理和绩效考核等手段。

优点是能够提高团队的执行力和效率；缺点是可能导致员工只关注个人利益，忽视团队整体目标。

3.魅力型领导魅力型领导具有强烈的人格魅力，能够赢得员工的信任和尊敬。

他们通过自己的言行感染和激励员工，使团队凝聚力更强。

优点是能够提高团队的凝聚力和忠诚度；缺点是过于依赖领导者的个人魅力，可能导致领导者的负担较重。

4.情境领导情境领导关注根据不同的组织情境选择合适的领导方式。

他们根据组织目标和员工能力来调整领导风格，既关注任务的完成，也关注员工的成长。

优点是能够根据实际情况灵活调整领导方式，提高领导效果；缺点是领导者需要具备较高的领导能力和判断力。

5.民主型领导民主型领导重视员工的参与和决策权，鼓励员工提出意见和建议。

他们通过团队讨论和民主决策来确定目标和行动计划。

优点是能够提高员工的参与度和满意度，激发员工的积极性和创造力；缺点是决策过程可能较为繁琐，影响决策效率。

情境领导力的四个阶段

情境领导力的四个阶段
情境领导力是现代领导力理论中的一种重要形式，它指的是在不同的情境下，领导者需要采取不同的领导方式来取得最佳效果。

情境领导力的发展可以分为四个阶段。

第一阶段是权威领导。

在这个阶段，领导者需要展现出强有力的领导风格，强调自己的权威和领导地位，让员工服从自己的指挥。

这种领导方式适用于紧急情况或者面对缺乏经验的员工。

第二阶段是参与式领导。

在这个阶段，领导者需要与员工合作，共同制定工作计划和目标，让员工感受到自己的价值和重要性。

这种领导方式适用于有经验的员工或者需要员工的创造性思维的情况。

第三阶段是指导式领导。

在这个阶段，领导者需要提供员工所需要的指导和资源，让员工可以自主地完成任务。

这种领导方式适用于培养员工自主能力和解决问题的情况。

第四阶段是赋权式领导。

在这个阶段，领导者需要赋予员工更大的自主权和责任，让员工可以独立地完成任务，从而提高员工的自我管理和自我激励能力。

这种领导方式适用于高度成熟和自我驱动的员工。

在实践中，领导者需要根据不同的情境和员工的特点，选择最适合的情境领导方式，以达到最佳的领导效果。

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四种领导风格

情境领导力——四种领导风格
第一部分：情境领导力概述
支持型(S3)
·偶然回馈
·只给与很少的指导
·对采用的流程与完成工作的方式给予更多
的反馈
·要求多，讲解少
教练型(S2)
·频繁的，但不是持续的联系
·只在布置新的工作任务和存在疑惑时给予
详细的指导
·对采用的流程和取得的结果均给予频繁的
反馈
·要求得多，讲解得也多
授权型（S4）
·只在开始和结束时联系
·不提供详细的指导
·只在结束时针对结果给予反馈
·只要求，不讲解
指导型(S1)
·持续的联系
·非常详细的讲解
·持续的提供反馈
·大部分是讲解，很少要求
向上：支持行为——表示领导提供的细节，说明和要求的多少
·指导行为少时，员工将要更多决定完成工作的方式
·指导行为越多时，领导人通常提供了详细的说明，所以员工只要做很少的决定
向右：指导行为——指领导给予员工的自由度和责任的多少
·较低支持行为的领导风格可以确保员工完全掌握了专业知识才去接受新的职责。

低支持给予员工的自由度和责任都较少。

沟通视窗,正面反馈,负面反馈,情境领导案例

沟通视窗,正面反馈,负面反馈,情境领导案例作为管理者，沟通力是必备的能力之一，而在沟通当中必然要面对的就是给予员工和团队进行正面和负面的反馈，掌握好正面与负面的反馈正确的打开方式，将对管理者的团队管理产生巨大的帮助。

反馈：正面反馈和负面反馈两种，其中正面反馈，即我们俗称的表扬。

负面反馈，我们称为批评。

通过表扬和批评来对员工的工作结果进行反馈，这是很常见的方式。

然而不同的反馈方式给我们带来的结果也大相径庭。

如果要激发团队的战斗力和激情，有效的正面反馈和负面反馈都非常重要，高明的管理者都明白，简单的表扬和批评是起不到反馈真正的作用。

一、学会正面反馈，让你的团队爆发现在有些家庭和个人经济条件较好，对于社会的认知跟成熟，他们对于工作环境及氛围有的重视甚至超越了对于薪资的重视。

企业和管理者留住优秀员工的一个重要方法，就是制造出良好的工作氛围，让员工的工作热情得到保持。

我们就要在日常工作中观察员工的优点，作出积极而正面的反馈，让员工感觉到自己的优点和进步领导能看见，他的付出得到了领导和团队的认可。

比如：他的业绩比以往有所进步或工作状态有所提升时等等，管理者都可以通过正面反馈从而制造出团队良好的氛围，因为这样的行为是在满足人的基本心理需求。

正面反馈通常可以分为三个层次：1、零级反馈：不表扬管理者对于员工的积极态度和优异表现得视若无睹，这接近于消极的反馈方式，会让员工产生自我怀疑，怀疑自己做的是对还是错，甚至有被孤立的感觉。

管理者这种处理方式称为：零级反馈。

俗话说：女为悦己者容，士为知己者死。

有功不赏历来是管理中的大忌。

由于管理者的无动于衷导致优秀的员工离开的案例不计其数。

2、一级反馈：口头表扬管理者对员工说“做得不错”，员工会感觉到被团队认可。

如果是来新员工，得到了上级的表扬他将更加有激励性，对于工作也更有信心，会感激帮助和鼓励他的人。

中国人历来比较“含蓄”不太愿意主动的表扬他人，或者担心表扬了对方会骄傲，不踏实工作了，管理者的各种心理纠结，以至于表扬赞同在生活和工作中越来越少。

情境领导力的四种风格

一、情境领导理论概述正如这个理论的名称所示，情境领导理论（situational leadership theory）主要关注的是在具体情境中的领导行为，是由Hersey & Blanchard（1969）发展起来的。

这个理论的最基本的假设是在不同的情境中需要不同的领导风格；下属都是从不成熟向成熟逐步发展的。

情境领导强调领导是由指导性和支持性两个维度共同组成的，每一个维度都需要合理地运用到特定的情境中去。

为了确定在特定的情境中需要什么样的领导，一个领导者必须对他们的下属有一个评价，评估他们的能力是否胜任所要完成的任务，以及对该任务的承诺程度。

基于员工的能力水平和动机水平会发生变化这样一个假设，情境领导理论认为，领导者应该根据下属的发展进程来改变自己指导和支持的程度。

简而言之，情境领导的精髓就是要求领导者的风格与下属的能力和承诺水平相吻合。

有效的领导者可以认识到员工不同的需求，并改变自己的领导风格来满足员工的需求。

二、情境领导理论内容Blanchard等人（1985）开发的SL II（Situational Leadership II）模型展示了情境领导理论。

这个模型是对Hersey & Blanchard（1969）原理论的扩展与完善。

通过将SL II理论拆分成两个部分，我们可以更好地理解情境理论的要素：领导风格与下属的发展水平。

1.领导风格领导风格是指个体试图去影响别人的行为模式，包括指导性（任务）行为和支持性（关系）行为。

指导性行为包括知道群体成员、设定目标和评估的方案、设定时间流程、明确角色以及表明任务是如何被完成的等。

指导性行为通常通过单向的沟通来明确要完成哪些任务，怎样完成以及由谁负责。

也就是说，领导是决定者和解决问题的人，下属只不过是将他的想法发扬光大。

指导性行为的关键词：结构、组织、教导、监督。

指导性行为跟一个人的能力有关。

支持性行为可以帮助群体成员对自己、同事以及所处的环境感到满意。

情境领导案例

案例1：小A在某大型网络公司工作，前几年因为工作非凡突出被从基层职员提拔为经理。

他现在管理着20个人的团队。

小A认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。

小A的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型：小B和小C。

小B已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心项目，工作有效率。

小A与小B处得很好，而且他相信小B能在没有监督的情况下完成工作。

小C的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。

在小A看来，小C在与同事的交往上花了太多的时间。

天天小C都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。

小A经常找小C谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。

但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后，小A决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对小C和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。

因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。

他希望小C（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后，小A坐在自己的办公室里，心情沮丧。

他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅小C的绩效没有提高，而且其他雇员（包括小B在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。

项目交付正处于要害时刻，小A的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。

小A想知道：到底哪里出了问题呢？问题：1：小C一开始的工作效率为什么有问题？2：小A改变之后，为什么小C的没有提高？3：小A改变之后，为什么小B也出现了下滑？在上面的案例中，小B和小C分别处于什么成熟度状态呢？分析一下就会发现，小B是处于“D4：有信心，有能力”的第四阶段，而小C则是处于“D2：没信心，没能力”的第二阶段开始时，小A对“D2：没意愿，没能力”的小C采用了S1“告知式”的领导风格，“明确的告诉他应该达到的目标和标准”，“并建立有纪律的工作习惯给他们带来了许多的压力”。