万科:美国普尔特客户细分
万科的客户细分策略
万科的客户细分策略万科将美国著名房地产企业——Pulte Homes作为自己的学习标杆,该企业作为美国住宅开发的领头羊,注重从客户的生命周期和支付能力对客户进行明确的细分。
正是基于此,万科开始从客户的收入、生命周期、以及价值取向进行多维度细分。
一、万科战略调整前的客户细分万科通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个维度对客户进行全生命周期的细分,其将客户划分为对价格敏感的务实家庭,注重自我感受的职业新锐家庭,注重望子成龙的传统家庭,彰显地位的成功家庭以及关心健康的幸福晚年家庭五种类型。
1、经济务实家庭(25%):以拆迁后需要新的房子生活的家庭为主(1)基本情况■这类家庭的收入不是很高,还处在事业的起点和奋斗期,一般还是做着基层的工作。
这类家庭收入不高,对价格非常敏感。
■他们对房屋的购买也抱一种务实的观点,从自己现有的经济能力,未来事业的发展以及对未来生活的设想出发来买房。
(2)生活形态价格敏感型家庭在生活中的著多方面都表现的比较节省,在休闲娱乐上也是如此,在经济能力受到约束的情况下一般进行一些花费少,近距离的休闲活动。
比如看电视,做家务,看报纸。
(3)房屋价值■这类家庭对购房持非常谨慎认真的态度,对他们来说投入了大部分资金和心血的房屋有着重要的投资意义,是未来几年生活的保障,从心理上来说也是留给后代的宝贵财产。
(4)房屋需求■这种务实的购房风格决定了他们对房屋物理特征的严格把关。
由于价位低的房屋在质量,装修等方面和高价位房屋相比存在不足,他们对房屋的质量很看重。
■希望周围的小区比较安全,房屋的通风和采光都是他们购买房屋的一个重要参考标准,还希望有比较低廉的物业费用。
但对房屋更高层次的属性,就很少有要求。
2、职业新锐家庭(29%):工作3-5年,有一定的积蓄和经济基础的家庭(1)基本状况■这类家庭占总体的29%。
家庭主要成员比较年轻,但是学历较高,收入仅次于成功家庭。
■没有孩子的比例高于其他家庭,很多家庭孩子年龄较小。
标杆丨万科房地产客户关系管理全解
标杆丨万科房地产客户关系管理全解一、房地产市场竞争格局的变化•第一个阶段:地段竞争阶段•第二个阶段:产品竞争阶段•第三个阶段:客户关系竞争阶段二、客户战略与客户关系管理1、关注客户关系工作的原因•争取一个新客户的成本是保住一个老客户所花费的7倍;•一个企业只要比以往多留住5%的老客户,则利润可增加25%以上;•向一个新客户推销产品的成功率是15%,而对一个老客户而言差不多能达到50% 以上;——因此,客户资源是企业持续成功发展的根本!2、什么是客户关系管理•客户关系管理是属于市场营销的范畴•客户关系管理是客户信息共享•客户关系管理是以客户为中心的管理模式•客户关系管理是一对一个性化的客户服务与营销3、客户关系管理的定义客户关系管理(Customer Relationship Management, CRM) 是在建立以客户为导向的文化理念的基础上,一个不断加强与顾客交流,不断了解顾客需求,并不断对产品及服务进行改进和提高以满足顾客的需求的连续的过程。
三、客户文化1、万科客户观点•客户是我们永远的伙伴。
•客户是最稀缺的资源,是万科存在的全部理由。
•在客户眼中,我们每一位员工都代表万科。
•我们1%的失误,对于客户而言就是100%的损失。
•衡量我们成功与否的最重要的标准,是我们让客户满意的程度。
•与客户一起成长,让万科在投诉中完美。
2、万科在落实以客户为导向价值文化方面的行动•投诉论坛——中国首家房地产企业论坛•高层领导每天看投诉论坛•王石专门开通董事长受理投诉论坛•均衡积分卡—万科各项目年度绩效考核中,客户满意度分数占30%以上比例•客户满意度调查结果与年度项目奖金挂钩•万客会——国内第一个房地产客户俱乐部•七对眼睛、城市地图、服务6+2步法•新员工入职客户理念培训•万科汉青计划四、客户细分与客户需求1、客户需求分析的著名理论——马斯洛需求层次理论人类动机的发展和需要的满足有密切的关系,需要的层次有高低的不同,低层次的需要是生理需要,向上依次是安全、爱与归属、尊重和自我实现的需要。
教学案例1-美国普尔特客户细分
美国普尔特房地产客户细分《万科周刊》的文章中说:“普尔特摒弃了传统的客户细分方法,从生命周期和支付能力两个维度,确认了新的客户细分标准,共包括11类客户:首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
”将社会学所研究的“人的生命周期”概念导入到市场定位和客户细分,在一些领域已经很普遍,例如保险行业,它的险种设计就是涵盖了一个“从摇篮到坟墓”的生命全过程。
仔细分析美国普尔特的11类客户细分,我们可以将它归纳为两大类:第一大类是以个人为单位的客户,其中有首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者;再一类是以家庭为单位的客户,其中有单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。
普尔特的客户细分基本上将一个人“从摇篮到坟墓”的生命过程中的家庭状态做了充分的提炼,每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。
客户细分是一种高度的抽象,当然,并不是说在一个人的一生中,他都会将体验过这11种家庭形,但是,他一定会体验这11种细分中间的N种形态的生活。
首先让我们认识一下H先生。
几年前的H先生是个首次置业者,荷包里的钱是他的硬约束条件,因而他的目光盯着的是60平方米一下的经济实用房。
后来他结婚了,原来一个人供房子,现在变成他和老婆两个人一起供,很快他就提前将楼款交完了,顺利地拿到房产证。
他们两人都不想要孩子,觉得还是二人世界比较爽快。
H先生此刻着实是一个双人工作的丁克家庭。
随着H先生在公司中职位不断地升迁,收入要比以前丰厚了很多,他感到60平方米的房子有点小了,尤其是经济实用房的小区环境不能够体现他目前的身份,他开始寻求新环境,很快他选择了一个比较高档的社区,买了一套120平方米的豪宅搬进去了。
房子宽敞了,环境好了,也带来新的问题,收拾和整理房子很费时间,由于没有孩子牵扯精力,H的太太就将精力投到治理家务的琐事之中,而且感觉还很好,其乐融融。
万科的客户细分
万科房产的客户细分2005年以“颠覆、引领、共生”为理念确立了万科新的十年发展战略,也是万科由关注产品转向关注客户的开始。
万科将美国著名房地产企业——Pulte Homes作为自己的学习标杆,该企业作为美国住宅开发的领头羊,注重从客户的生命周期和支付能力对客户进行明确的细分。
正是基于此,万科开始从客户的收入、生命周期、以及价值取向进行多维度细分。
一、万科战略调整前的客户细分万科通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个维度对客户进行全生命周期的细分,其将客户划分为对价格敏感的务实家庭,注重自我感受的职业新锐家庭,注重望子成龙的传统家庭,彰显地位的成功家庭以及关心健康的幸福晚年家庭五种类型。
易居观点:新的客户细分使得万科关注客户“首次购房—首次换房-二次换房-退休用房”的终身购房计划,这一终身客户模式不仅使得万科使每类客户需求产品得到专业研究和提升,也使万科大大拓展了自己的开发领域——从为中产阶级白领、私营企业主开发城乡结合部的中档住宅中解放出来,开发从城市中心区、城郊结合部到远郊的各区域各档次住宅。
客户细分带来的客户群扩大,大大延伸了其产品线。
二、战略调整后的客户细分万科作为房产开发的领军企业,为了更好的实现战略目标,万科提出了整合营销的概念,以差异化、细分化的新品推广满足现代都市人的不同生命周期的人居要求。
万科对客户进行全生命周期的细分,主要是通过家庭生命周期、价值观、支付能力三个纬度11个类别完成的,其目的是希望能够在丰富产品线的同时,服务于更多的人群。
为了更好的配合产业化进程的开展,产品一定要保证具有鲜明的特质,以便于客户的清晰分类。
1、万科细分客户的特征及需求同一经济水平范围内,同类客户需求具有趋同性,因此剔出经济因素对区域选择的影响,将客户按家庭生命周期进行细分,万科目标客群分为以下几类:年轻家庭、小小太阳、小太阳、后小太阳、空巢家庭、以及社会成功人士等。
2、万科核心产品系列下的客户细分核心产品的特点及目标客户群万科不同目标客群所对应的产品易居视点:万科的市场细分首先是为市场定位和产品定位服务的。
万科公司客户细分借鉴PPT -
Lennar 双营销客户细分模式, 双营销客户细分模式,两种模式的竞争一方面提高了双方的竞 争力和产品品质,另一方面也提高了莱纳在当地的土地利用率。 争力和产品品质,另一方面也提高了莱纳在当地的土地利用率。
借鉴 借鉴:
Pulte Homes客户细分之道 Homes客户细分之道 细分标准一定是从客户出发,而不是从产品出发。 细分标准一定是从客户出发,而不是从产品出发。要选择能够 反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。 反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。 对不同客户一定要真正做到区别对待。 Homes虽然实行 对不同客户一定要真正做到区别对待。Pulte Homes虽然实行 通吃”战略,但它抓住了一个重点,即活跃老年人群体。 “通吃”战略,但它抓住了一个重点,即活跃老年人群体。而且在 不同的区域,它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。 不同的区域,它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。 客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论, 客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论, 如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值, 如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值, 就没有任何意义。 就没有任何意义。
万科对客户进行全生命周期的细分,主要是通过家庭生命周期、 万科对客户进行全生命周期的细分,主要是通过家庭生命周期、价 值观、支付能力三个纬度11个类别完成的, 11个类别完成的 值观、支付能力三个纬度11个类别完成的,其目的是希望能够在 丰富产品线的同时,服务于更多的人群。 丰富产品线的同时,服务于更多的人群。为了更好的配合产业化进 程的开展,产品一定要保证具有鲜明的特质, 程的开展,产品一定要保证具有鲜明的特质,以便于客户的清晰分 类。
房地产市场的客户细分
万科的客户细分策略
2005年以“颠覆、引领、共生”为理念 确立了万科新的十年发展战略,也是万科 由关注产品转向关注客户的开始。 万科将美国著名房地产企业——Pulte Homes作为自己的学习标杆,该企业作为美 国住宅开发的领头羊,注重从客户的生命 周期和支付能力对客户进行明确的细分。 正是基于此,万科开始从客户的收入、生 命周期、以及价值取向进行多维度细分。
万科与PULTE HOMES
作为行业领跑者,当其他地产公司都还在谈如何融资、如何拿地,忙 着“一亩三分地”的时候。万科已坐在田耕边上思索企业、行业的未 来,探头去看美国的“天地”了。 Pulte Homes这个优秀的美国房地 产开发商无意中闯入万科的视野,立即引起万科的极大关注。同样是 上市公司,股权结构相似, Pulte最大股东持股比例17%,万科最大 股东持股比例15%; Pulte在美国45个城市有业务发展,业务分散, 也与万科相似; Pulte有在全美创造的53年不亏损纪录,这正是万科 的目标。 2003年,万科开始将Pulte Homes确立为其新标杆。
万科的客户细分策略
万科细分客户的特征及需求
同一经济水平范围内,同类客户需求具有趋同性,因此剔出经 济因素对区域选择的影响,将客户按家庭生命周期进行细分,万 科目标客群分为以下几类:年轻家庭、小小太阳、小太阳、后小 太阳、空巢家庭、以及社会成功人士等。 万科的市场细分首先是为市场定位和产品定位服务的。万科 在拿地前已经把这个地块对应的市场找到,客群定好,然后在套 上万科相应成熟的产品或进行产品创新,拿好地之后,就是方案 的再次论证,紧锣密鼓的动工和后期推广、营销,实现工业化生 产。
万科的客户细分体系1
客户细分
从客户细分出发, 从客户细分出发,从客户价值需求出发 做简单而不做复杂 在集团内统一了客户语言和延伸基础 为项目获取及市场定位提供基本依据 奠定了产品标准化及产品复制的基础
情感性需求
功能性需求 安全性需求 生理性需求
客户细分
购房行为 三个关键驱动因素
家庭生命周期
入 收 庭 家
家庭收入 家庭生命周期 房屋价值
房 屋 价 值
客户细分
细 分 结 论
注重自我享受的 社会新锐 29%
彰显地位的 富贵之家9% 富贵之家 %
关心健康的 健康养老6% 健康养老
注重家庭的 望子成龙31% 望子成龙
客户细分
……….. ..
务实之家: 务实之家: 平平淡淡才是真 1. 家庭特征:低收入 家庭特征: 2. 购房动机: 购房动机: 大房(提升):比现在的房屋更大的厅、 ):比现在的房屋更大的厅 大房(提升):比现在的房屋更大的厅、卧室 置业:为置业/给后辈留下一份家业 置业:为置业 给后辈留下一份家业 3.对房子的态度: 对房子的态度: 对房子的态度 栖身居住:吃饭睡觉,无更高要求, 栖身居住:吃饭睡觉,无更高要求,满足生理需求 生活保障:一项重要投资,未来生活的保障 生活保障:一项重要投资, 4.产品需求:低价格,低生活保障,生活便利,方便的公交 产品需求: 产品需求 低价格,低生活保障,生活便利, 线路,附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市; 线路,附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市;有中 小规模的医疗机构。 小规模的医疗机构。
价格敏感的 务实之家25%
客户细分
我的地盘, 我的地盘,
社会新锐: 社会新锐: 1. 家庭特征:25-34岁青年或青年夫妻,学历高 家庭特征: - 岁青年或青年夫妻 岁青年或青年夫妻, 2. 购房动机: 购房动机: 栖息:不喜欢租房, 栖息:不喜欢租房,想拥有自己的房子 自己享受:想周末/度假住 度假住, 自己享受:想周末 度假住,买个房子能享受 3.对房子的态度:自我享受,体现品味,社交娱乐 对房子的态度:自我享受,体现品味, 对房子的态度 4.产品需求: 产品需求: 产品需求 健身娱乐:有小区较好的健身场所,临近大型运动场所, 健身娱乐:有小区较好的健身场所,临近大型运动场所, 娱乐休闲场所要求高 好的户型、 好的户型、喜欢的建筑风格
房地产客户细分
房地产行业的客户细分题目:万科房地产行业的客户细分请深入房地产行业和相关企业,调查目前我国如下行业中不同客户的细分情况:一、客户细分概述客户细分是 20 世纪 50 年代中期由美国学者温德尔史密斯提出的 , 其理论依据在于顾客需求的异质性和企业需要在有限资源的基础上进行有效地市场竞争.是指企业在明确的战略业务模式和特定的市场中,根据客户的属性,行为,需求,偏好以及价值等因素对客户进行分类,并提供有针对性的产品,服务和销售模式。
客户细分首先明确的是某单一的客户选择的往往不仅是产品的单一特性,而且是产品特性的组合。
客户购买房子,不仅仅是看中了房子的建筑面积、价格、交通位置等因素,还会看中小区环境、周边及内部配套、付款方式、按揭年限、物业管理等综合因素,他们考虑的因素可总结三个方面:对于发展商而言,开发建设的房子通常不止是卖给一个客户,而是卖给一群客户,这群客户都是由于对发展商开发建设的房子认可并实施了购买行动而成为了业主,组成了发展商开发建设的房子的业主团体。
所以说特定的产品不是仅满足某单一的客户,而是满足某一范围的客户群。
发展商开发建设的房子要避免“舅舅不疼姥姥不爱”的尴尬局面,因而不可能设计所有的户型、提供各色的装修标准、设置尽善尽美的配套以及划分多层次的价格来同时满足各个不同需求客户的需要。
而只能以某一种主导户型另加 2-3 种非主导户型、配以一定的合理配套和价格定位来满足一定需求层次的客户群的需要,即特定的产品不可能满足所有客户的需要,只能满足某一范围的客户群的需要。
这个客户群通常称为主力客户群。
作为一个个体,客户的需求层次主要是由其社会和经济背景决定的,因此对客户的细分,也即是对其社会和经济背景所牵涉的因素进行细分。
二、客户细分准则进行客户细分的理由其实很简单,无非就是解决谁是我们的客户? 我们希望去吸引哪些客户 ? 我们应该保持哪些客户 ? 我们应该如何迎合他们的要求 ?等平日并不被重视的问题。
万科地产客户细分及品类规划,详细阐述了不同客户群体需
五大类细分人群
4
清晰、可识别的细分人群形象
1.社会新锐
我的地盘,听 我的!
【家庭特征】 – 25-34岁的青年或青年夫妻,无孩子,家庭成员高学历
【购房动机】 – 栖息:不喜欢租房,想拥有自己的房子 – 自己享受:买个房子自己享受
【对房子的态度】 – 自我享受 – 品味体现: 体现个人的品味、情调甚至个性 – 社交娱乐:房屋是一个重要的朋友聚会、娱乐场所
【产品需求】
– 健身娱乐:对小区有较好健身场所、临近大型运动场所、娱乐休闲 场所
– 要求较好的户型 – 喜欢的建筑风格
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清晰、可识别的细分人群形象
2.望子成龙
【家庭特征】 – 有0-17岁孩子的家庭
【购房动机】 – 孩子成长:为了让孩子有更好的生活条件,能够去 更好的学校学习 – 改善住房条件:现有住房不理想
G2
城市 改善
便捷的 城市生
活
1. 交通便利,通常较为安静 2.周边配套完善 3.宜居宜住
G3
城市 栖居
1.公共交通密集,站点在步行距离 内
2.周边有较完善的生活配套 3.居住价值一般
主力细分客户构成
客户需求价 值
*容 积 率
客户选择
价值排 序
比例
客户细分
家庭生命 年龄 (购
周期
买力)
购买动 机
主力 户型
【购房动机】 – 大房(提升):比现在拥有更大的厅、卧室 – 置业:为了置业,给后辈留下一份产业
【对房子的态度】 – 栖身居住:只是吃饭睡觉的地方,对房屋价值无更高需 求,停留在满足生理需求层面 – 生活保障:是我家的一项重要投资、是未来生活的保障
【产品需求】 – 低的价格,追求低生活成本,生活便利 – 方便的公交路线 – 附近或小区里有小规模的便利店、商店、超市 – 附近或小区里有中小规模的医疗机构
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万科:美国派房地产客户细分《万科周刊》的文章中说:“普尔特摒弃了传统的客户细分方法,从生命周期和支付能力两个维度,确认了新的客户细分标准,共包括11类客户:首次置业、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。
”将社会学所研究的“人的生命周期”概念导入到市场定位和客户细分,在一些领域已经很普遍,例如保险行业,它的险种设计就是涵盖了一个“从摇篮到坟墓”的生命全过程。
2002年研究金融行业客户关系管理的时候,我曾经去温州拜访过该市的中行行长袁龙,当时他就在探索从客户生命周期出发,对客户进行有效细分。
“从人刚一生下来保险公司就推出适合他的产品,婴儿的时候有适合的险种,孩子上了学之后又有新的适合他的险种,在人的生命周期中的每一阶段都会有适合的险种推出,我们银行也应该从客户的生命周期出发,研究客户在每一个阶段的特点是什么,他的偏好是什么,针对客户的不同需求,提供不同的产品和服务。
我们先从客户的静态信息着手,然后由客户经理们补充动态信息,不断地加以完善。
”仔细分析美国普尔特的11类客户细分,我们可以将它归纳为两大类:第一大类是以个人为单位的客户,其中有首次置业者、常年工作流动人士、大龄单身贵族、活跃长者;再一类是以家庭为单位的客户,其中有单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭。
普尔特的客户细分基本上将一个人“从摇篮到坟墓”的生命过程中的家庭状态做了充分的提炼,每个人或者家庭都可以从这11种客户细分中找到自己的位置。
客户细分是一种高度的抽象,当然,并不是说在一个人的一生中,他都会将体验过这11种家庭形,但是,他一定会体验这11种细分中间的N种形态的生活。
首先让我们认识一下H先生。
几年前的H先生是个首次置业者,荷包里的钱是他的硬约束条件,因而他的目光盯着的是60平方米一下的经济实用房。
后来他结婚了,原来一个人供房子,现在变成他和老婆两个人一起供,很快他就提前将楼款交完了,顺利地拿到房产证。
他们两人都不想要孩子,觉得还是二人世界比较爽快。
H先生此刻着实是一个双人工作的丁克家庭。
随着H先生在公司中职位不断地升迁,收入要比以前丰厚了很多,他感到60平方米的房子有点小了,尤其是经济实用房的小区环境不能够体现他目前的身份,他开始寻求新环境,很快他选择了一个比较高档的社区,买了一套120平方米的豪宅搬进去了。
房子宽敞了,环境好了,也带来新的问题,收拾和整理房子很费时间,由于没有孩子牵扯精力,H的太太就将精力投到治理家务的琐事之中,而且感觉还很好,其乐融融。
这时,H先生又加薪了,他动员老婆说,干脆就不用早九晚五地上班挣那份辛苦钱了,做个全职的太太也很好。
就这样,H先生又变成了单人工作的丁克家庭。
是…丁克'到底,还是中途转型,无疑是摆在H先生夫妇面前不能回避的问题。
如果是H先生不丁克了,那么接下来之后,他们就会成为有婴儿的夫妇。
如果接着继续丁克,他们就会成长为成熟家庭,或者是富足的成熟家庭。
当然,单亲家庭和空巢家庭就与H先生夫妇无缘了。
我问H先生:“如果你再要买房的话,你的选择是什么?”“那还用说吗,当然是170平米以上的大房,或者直接就奔别墅了。
”H先生肯定地说。
让我们再来认识一下Q先生。
8年前二次置业的时候,Q已经是有着两个女儿的四口之家,Q太太在一所学校工作,而Q先生则是一家香港上司公司的白领,算得上是一个成熟家庭吧。
去年,Q又第三次置业,不过这次置业与上次截然不同。
上次置业的出发点是家庭人口多了要扩大居住面积,同时也要体现一下自己的身份,是一种换房的概念。
而第三次置业,则是生活方式变化的功能性置业。
新房子是位于大梅沙海滨的东海岸,选择在那里置业,是因为Q喜欢4+3的生活方式,他希望以后每个星期的7天时间里,4天住在福田的万科城花,余下的3天会住在大梅沙的东海岸。
随着收入的增加,Q的家庭渐渐会成为一个富足的成熟家庭,到了那个时候,第四次置业的他选择的有可能就会是别墅。
也有可能他会在公司所在地上海买一个小户型的高级公寓,这样一来,他就就不用在上海租房了。
最后分析的是笔者本人。
98年受西部大开发的诱惑,笔者离开深圳去了成都,2000年又从成都“漂”到北京,按照普尔特的细分,笔者就是一位典型的常年流动工作人士。
十年前笔者在深圳首次置业,离开之后,深圳的房子就出租给了别人,现在回深圳是选择住酒店。
去年女儿到德国留学之后,笔者步入了空巢家庭的行列,“一人吃饱全家不哦”。
今年4月,笔者选择在北京再次置业,由于笔者的工作是常年流动的性质,每月在北京停留的时间也不过一周左右,其余的时间都是在飞机上或者酒店里渡过,同时又是一个空巢家庭,客厅和厨房的功能对于笔者来说的价值不太大,面积在120平米即可,考虑更多的是附近有没有地铁,去机场是不是方便。
笔者下一个要步入的客户细分是活跃长者。
通过我们对H先生、Q先生和笔者四个客户的分析,从中你会看到看到每一个家庭在其生命周期的过程中都扮演过多种客户形态。
H先生扮演过首次置业者、双人工作的丁克家庭、单人工作的丁克家庭;B律师也已经走过有婴儿的夫妇——单亲家庭——富足的成熟家庭的轨迹;而Q先生已经有过首次置业、二次置业、三次置业,从一个有婴儿的夫妇成长为成熟家庭,正在向富足的成熟家庭迈进;而笔者本人从首次置业已经扮演过常年流动工作者和空巢家庭,接下来又要扮演的是活跃长者。
通过对这三个具体客户的深度分析,我们认为,定位于终身锁定客户的房地产企业,首先是锁定自己原有的客户,提高客户满意度和客户忠诚度,使同一客户生命周期中的置业都能够选择到本企业提供的产品。
在分析三个客户的时候,我们容易收集和了解到他们的发展变化的各类动态信息,如果我们将分析的范围扩大到三百、三千或者是三万的时候,我们发现严重的客户动态信息缺失的问题摆在了面前,成了当前难以逾越的瓶颈。
出现这样的客户信息缺失问题,实际上源于现行的房地产企业运作模式。
目前,房地产企业的客户信息基本上都是客户置业时的静态信息,其内容也不过是销售合同的副本。
对于入住后的客户动态信息基本上也没有相应的途径进行收集,虽然有一些房地产企业通过“客户会”的方式收集到一些动态的客户信息,但其仍然是信息孤岛,不能够实现价值链的各个环节共享这些动态的客户信息。
再就是,由于没有对客户生命周期中的各种状态进行科学的细分,“客户会”的工作人员也不知道何种客户动态信息才是必须要收集的。
看过“蚂蚁工房”之后,我感觉它就像是通用的“赛欧”。
那么“兰桥圣菲”就像是通用的凯迪拉克。
“当初的客户定位是:二十七八岁的单身,首次置业。
开始销售之后,有40%的客户符合当初的定位。
其他的是一些投资客户、老年客户。
”上海万科“假日风景”的销售主管说,“在今后,蚂蚁工房将是我们的一个主打产品,很多项目靠近市政道路的地方,我们都会做一个蚂蚁工房的产品,当然,建筑形状会有些变化,不一定是现在这种L型,但是,清水混凝土的立面,独立的厨卫,50平米的面积以及首次置业客户的定位将是不变的。
”针对万科业主的DM广告是蚂蚁工房的主要营销利器,而客户推荐是蚂蚁工房成功销售的主要途径。
从第一家“城市花园”做起,万科在上海已经积累了相当数量的满意客户和忠诚客户,总价上限不过50万元的“蚂蚁工房”,是万科存量客户资源完全可以覆盖的一种产品,所以DM广告和原有客户推荐成为关键所在。
而“兰桥圣菲”却大不相同,独幢的南加州风格别墅,虽说面积最小的只有380平方米,但是价格不菲,每一幢的售价都在千万元人民币以上。
按照普尔特的细分方法,“兰桥圣菲”的客户应该是那些富足的成熟家庭,决不是初入职场打拚的小资白领之辈,在万科的原有客户存量中,能够覆盖这类产品的可以说是少之又少,但是,决不是没有,因为最早购买万科城花的客户经过十年来的发展,他们在不断地走向生命周期的新阶段,其支付能力和生活品位也在逐渐提高,他们的需求是富足成熟家庭的需求。
“我们有一些客户就是…城花'早期的客户,当时他们是最早富裕起来的人,其中很多是从台湾来上海发展的客户,现在他们又成了…兰桥圣菲'最早的客户。
”兰桥圣菲的销售告诉我说,“他们不仅自己买,而且积极地向朋友推荐。
总结…兰桥圣菲的'销售实践时我们看到,…高架路路牌广告'是信息传播的最重要手段,…现有客户推荐'也是销售成功的首要途径。
在…兰桥圣菲'的买主中,有一半以上的买主手持国外护照,按揭也都是由外资银行提供的。
…兰桥圣菲'的客户圈子其实并不很大,很多客户是为了相互之间做邻居而选择一起购房的。
”了解客户形成购买决策仍然要从客户细分开始,不过其分析方法不是得出普尔特11类客户状态的生命周期和支付能力,而是客户利润率、客户的购买价值标准以及客户行为。
对于中国房地产企业而言,了解这3种细分方式,并且清楚地知道在何时何地应用它们,才能够从中得到价值。
客户是不是对企业都一样重要,企业是不是应该对客户采取一视同仁的态度,企业的回答基本上都是“NO”,而不是“YES”。
稍稍深入分析一下就会看到,我们就会找出客户价值和客户对公司获利贡献的实际情况。
尽管不是20%的客户带来80%的获利,但是,每一个客户对公司的获利共享大相径庭却是一个不争的事实。
“好钢要用到刀刃上”指得就是要按照刀的价值来配置资源。
房地产开发商向客户提供的客户服务是一种稀缺资源,因而也应当按照客户价值配置才是。
我曾经问过一家地产公司的财务总监:“你们每年花在的客户服务方面的费用在年初有没有专门的预算,年底有没有专门的评估,回头看一看这些花费的效果如何。
”她回答说:“没有预算,这方面的费用都是随时支取的,从年度利润中扣除的。
评估就更加没有了,效果好不好,只能是凭一个印象来判断,没有数据化的东西,事后会有一个审计,看看这些钱花的有没有问题,这个钱该不该花,效果如何他不管,他只管花钱的过程会不会有问题。
”客户服务方面的费用已经成为房地产商据高不下的一项重要的开支,而且发展商们还经常玩出一些花样来,如今有开始流行半这个“节”那个“节”的活动,但是,他们都忽略了客户价值这一点,其实,要想提高客户的忠诚度,而不仅仅是满意度,就是要根据客户价值来投入服务成本,以便获得应有的客户利润率。
企业的产品策略也是同样如此,企业要不断地收集和分析那些为企业带来高利润客户的需求,为他们提供定制化的产品。
“蚂蚁工房”和“兰桥圣菲”这两种产品,就带有为高价值客户定制产品的成分。
招商地产通过对客户数据的分析了解到租户中有很多来自韩国的客户,他们喜欢扎堆住,同时哟用于租房的费用额度也不高,根据这些客户信息,招商地产专门开发了做100套3房的“韩国楼”,可以供韩国客户带着家眷一起住,每月租金1万元,产品一经推出,市场反响非常良好。