人力资源02
风险分析——SP02 人力资源管理
合部门人员能力的现状，导致培训后
不能解决部门人员能力的提高；
l员工激励措施不到位，导致不能调
动员工的工作积极性。
பைடு நூலகம்
如何做（针对活动进 行分析） 用什么来做（分析来 自硬件和软件资源的 风险） 谁来做（分析人员能 培训师资能力不足，导致培训效果 力、培训等风险） 差，不能提高员工的能力需求。
在制定培训计划中，有关师资必须经过培 训师资确认，才能安排进行培训。
顾客 预期的结果
SP02 人力资源管理 外部：委外培训机构；内部：公司所有员工 满足公司经营运作的管理机构，满足岗位需求的合格员工
风险因素
l公司组织机构设置，不能满足顾客
需求，导致经营运作中缺失对应沟通
信息的渠道，信息沟通不畅；
l人力资源短缺，招不到合适的专业
输入（针对每具体的 输入进行分析）
岗位人员，导致有些工作不能正常开 展或工作效率低下；
人力资源管理 部：公司所有员工 机构，满足岗位需求的合格员工
措施 l在人力资源管理控制程序，组织机构设 置流程中，应明确充分考虑顾客对组织机 构设置的要求； l在人力资源管理控制程序，招聘与配置 流程中，应明确扩宽招聘渠道以满足招聘 需求； l在人力资源管理控制程序，培训与开发 流程中，应明确，首先应各部门分析提出 培训需求，然后根据培训需求制定培训计 划，以解决部门人员能力不足的问题； l在人力资源管理控制程序，员工激励流 程中，应明确，调动员工积极性，提高员 工满意度的切入点。
02第二章_人力资源开发与管理的基本原理
第二章人力资源开发与管理的基本原理1、人性假设有哪几种？其差别何在？答：人性假设有“经济人假设”，“社会人假设”，“自我实现人假设”，“复杂人假设”四种。
“经济人假设”核心观点：人是经济人，由经济诱因引发工作动机，被组织操纵、激励和控制下从事工作，行事是理性的，情感是非理性的；“社会人假设”中人是社会人，工作动机是社会需要，社会人期望领导者承认并满足他们的社会需要；“自我实现人假设”的核心是人是“自我实现人”，根据人的需要从低级到高级分为多种层次，最终满足自我实现的需要，人是自我激励和自我控制，自发的工作，适应环境，能调整自己的目标，与组织共同发展；“复杂人假设”中人的工作动机不仅受生理、心理、社会等因素影响，还会受时间等因素影响，工作动机复杂多变，动机模式是与组织相互作用的结果，工作动机与所在的团体和组织有关，对不同的管理方式也会有不同的反应。
2、需要层次论有哪些重要内容？怎样应用？答：需要层次理论把人的需要划分为5个层次：生存需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。
生存和安全需要是属于低层次的、物质方面的需要；社交、尊重和自我实现的需要属于较高层次、精神方面的需要。
人的需要遵循递进规律，在较低层次的需要得到满足之前，高层次的需要强度不是很大。
需要产生动机，动机导致行为，。
在几种需要中由需要强度最大的起主导作用，这种需要也叫主导需要。
由主导需要产生的优势动机是人们的行为产生的直接原因。
由此我们可以根据调查，掌握员工的需要层次和需要结构，做好人力资源开发的管理工作的基础和前提。
3、为什么说人是自然属性、社会属性和思维属性的同一？答：人的自然属性中说明人的本质是客观的，因而是可以认识的，人的自然属性表现在人的生存需要；人的社会属性的含义是人必须在社会中生存，除了生存需要，人还存在着社会需要，人的需要存在着客观的社会尺度，人的全面发展取决于社会的高度发展；人的思维属性则是人与动物的本质区别是能够思维，有思想。
OFBiz业务培训02人力资源
3.3职位类型
• 每个工作空缺代表职位实例的一次出现， 这些空缺可能会有一些通用特性，例如， 工作的头衔或工作类型的描述。这些通用 的特性可以用一个通用的职位类型来描述。 实体职位类型保存和所有职位相关的信息， 这些职位一般对应一种工作。
3.4职位职责
• 在图中显示的实体还有责任类型、有效职 责和职位责任。这些实体都可以对各种工 作职责进行定义，确认哪种职责适合于不 同的职位类型，哪种职责可以赋予一个特 定的职位。注意有效职责和职位责任都有 属性起中日期和终止日期。这样允许企业 赋予、改变工作和职位的职责，并对这些 职位职责进行历史性的跟踪。为此，要给 出非常详细的工作描述，同时也允许随时 进行改变。
3.1职位
• 企业想跟踪的关于某个职位的数据显示在图9-3中。 预计起始日期和预计终止日期用于计划。这个数据 是关于企业某个人来承担组织中的某个角色的第一 个标志。如果职位是不定期限的，那么预计终止日 期就是空的。
• 实体中的各种标志可以用于定义一个人被雇用来承 担某个职位的特殊情况。这个人是按月发工资还是 按小时发工资呢？全职的还兼职的？临时的还是永 久性的？职位的免除还是不免除是按照公平劳动标 准法（Fair Labor Standards Act,FLSA）来执行呢？这 些问题的答案对福利管理员和工资人事部门非常重 要。另外，一旦了解了这些信息，模型就用一个实 际起始日期和实际终止日期来跟踪它们。
• 职位履行 • 职位
• 当事人（组 织、人员）
• 职位类型
• 职位状态类 型
5.1职位履行情况
• 一个人可以在不同的时间区段内或同时任职于多个职位。相反，一个职位也 可以由多个人在不同的时间区段内来任职（甚至通过工作共享来同时任职）。 职位履行实体为保存这个动作的历史提供了一种非常灵活的方式。属性起始 日期和终止日期允许企业维护这个数据的精确历史信息。这是一个解决多对 多关系的便捷而有效的方法，这种多对多关系实际存在于人员和职位之间。
人力资源管理基础知识-招聘02-网络招聘
人力资源管理-招聘02网络招聘一、网络招聘的简介1.网络招聘的含义：网络招聘，也被称为电子招聘，是指通过技术手段的运用，帮助企业人事经理完成招聘的过程。
即企业通过公司自己的网站、第三方招聘网站等机构，使用简历数据库或搜索引擎等工具来完成招聘过程。
Online Recruitment, also known as e-recruitment, is the use of technology to attract candidates and aid the recruitment process. What this usually means is the use of a company’s own website, a third-party job site or job board, a CV database or search engine marketing to fill vacancies.2.网络招聘的两种主要方式：一是注册成为人才网站的会员，在人才网站上发布招聘信息，收集求职者资料，查询合适人才；一是在企业的网站上发布招聘信息，吸引人才。
3.网络招聘的优势：1）覆盖面广互联网的覆盖是以往任何媒介都无法比拟的，它的触角可以轻易地延伸到世界的每一个角落。
网络招聘依托于互联网的这个特点，达到了传统招聘方式无法获得的效果。
2000年，IBM通过网络招聘的消息只在全国7个城市的14所学校张贴了海报，而且没有在校园里进行任何宣传活动，却收到了来自包括英、美、日、澳等地留学生在内的13000多份简历，学校数目也远远超过了14所，招聘活动的覆盖面是公司自己都始料未及的。
2 ）方便、快捷、时效性强网络招聘的双方通过交互式的网上登陆和查询完成信息的交流。
这种方式与传统招聘方式不同，它不强求时间和空间上的绝对一致，方便了双方时间的选择。
互联网本身不受时间、地域限制，也不受服务周期和发行渠道限制。
人力资源管理(5022)形考答案
人力资源管理01任务判断题(共10题,共20分)传统人事管理是以事为中心，而现代人力资源管理则以人为中心。
（ ） √建立劳动合同的目的在于劳动过程的实现，而不是劳动成果的给付，它是确立劳动关系的法律凭证。
（ ） √解决劳动争议的途径和方法有调解、仲裁和法院处理三种，它们没有先后之分，只要能解决问题就行。
（ ）×人力资源的数量对质量的替代性较强，质量对数量的替代作用较差，有时甚至不能替代。
（ ）×人力资源规划工作的内容包括人力资源组织、生产、营销等方面的计划。
（ ）人力资源规划是指组织在未来的发展过程中所需要的人员数量的需求预测。
（通常把所需知识技能及所使用的工具类似的一组任务和责任视做同类职务，从而形成同一职务、多个职位的情况，即一职（务）多职（位）。
（ ） √员工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生与作业条件管理等。
（ ）在工作分析中，关于以人员为导向的分析要研究每一职务的任职者应该具有的基本任职条件，它确定的是担任该职务的人员应该具有的在能力、知识、经验等方面的最低条件。
（ ） √甄选工作在整个招聘过程中已经越来越居于核心地位，应该借助于多种甄选手段来公平、 客观地作出正确的决策。
（ ） √单选题(共20题,共60分)从现实的应用形态来看，下面哪个方面不是人力资源所应包含的内容? （ ）C、发展和完善社会保障事业，解决失业保险、医疗保险、养老保险等方面，这是财政“转移支付”部分，它是国家的（ ）措施。
D、收入平等化的根据各种职业生涯设计读物所展示的方法，进行自我测定，自我评价，从而把握职业方向。
这是一种什么样的个人职业生涯设计方法? （ ） A、自行设计法管理过程中一切由领导说了算。
与领导关系好，“说你行，不行也行”；与领导关系不好， “说你不行，行也不行”。
人们干多干少一个样，干好干坏一个样，干与不干一个样。
造成这种现状的原因是由于管理过程中缺乏（ ） A、科学的考基本工资的计量形式有（ ）。
人力资源概述基础版
【全球十大人 力资源机构】
德科集团｜韦莱韬悦｜瀚纳仕｜中国中智｜万宝盛华集团 思爱普｜安德普翰｜美世｜科锐国际｜智睿咨询
传统人事管理与人力资源的差异
管理 导向
管理 视角
机构
部门 性质
HRM 实践
管理 焦点
管理 对象
管理 深度
管理 方案
劳资 关系
人事
注重成果
视人力为
事务性
非生产
集中个人
以事为中
员工
注重管理
六大版块 成本意识 思维构建 把握需求 人际理解
三支柱 时间意识 动手画图 了解人性 领导力
劳动风险
关键要点等
流程意识 数据分析 懂得借力
抗压抗挫折
效率意识等 演讲表达等 场景分析等 深度思考等
人力资源专业知识分布
考勤 管理制度
社保 管理制度
薪酬 管理制度
奖罚 管理制度
基础人事 管理制度
岗位职位 管理制度
工作年限
管理理论发展路径
经验 管理时期
科学 管理时期
现代 管理时期
后现代 管理时期
罗伯特.欧文（现代人事管理之父） 创建工作绩效评价系统
泰勒（科学管理之父） 倡导“动作与时间研究”理论、构建激励性工资报酬制度
前期行为科学（梅奥-以霍桑试验为基础，创立人际关系学说） 后期行为科学（马斯洛-需求层次理论、赫茨伯格-激励保健双因素、 麦格雷戈-X理论Y理论、成就需求、期望理论等）
绩效 管理制度
职业发展 晋升制度
离职 管理制度
招聘 管理制度
档案 管理制度
人才培养 管理制度
人力资源未来五大趋势
快速 变革
中台 模式
弹性 制度
人力资源管理培训课件(超级完整)ppt
人力资源的数量和质量是经济发展的重要标志之一。
人力资源的素质和潜力是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战类 员工招聘与选拔 员工培训与发展 员工激励与福利
人力资源管理的目的和意义
激励机制：通过奖 励机制来激励员工 积极参与沟通和协 调工作。
员工关怀与企业文化建设
员工关怀的重要性
企业文化建设的意 义
员工关怀与企业文 化建设的联系
如何通过员工关怀 促进企业文化建设
法律法规与风险管
07
理
劳动法律法规的重要性
保护员工的权益 规范企业的用工行为 规避劳动纠纷 提高企业的管理水平和效率
帮助企业实现战略目标 提高员工满意度和工作效率 构建和谐劳动关系，促进企业可持续发展 提升企业核心竞争力，增强企业市场竞争力
02
招聘与选拔
招聘渠道和招聘方法
招聘渠道：校园 招聘、社会招聘、 内部推荐等
招聘方法：面试、 笔试、测评等
面试和选拔流程
确定面试和选拔的候选人 制定面试和选拔计划 实施面试和选拔计划 评估面试和选拔结果
绩效管理的目的：提高员工绩效、改善工作流程、提高组织效率、实现组织目标等。
绩效管理的意义：提高员工工作积极性和工作质量，增强组织的竞争力和可持续发展能力。
绩效评估标准和评估方法
评估标准：明确、客观、可 衡量的标准，用于评估员工 的工作表现。
评估方法：包括定性和定量 评估方法，如行为评估、绩 效目标评估、360度反馈等。
员工关系管理的目标：员工关系管理的目标是提高员工的归属感和忠诚度，增强员工的满意 度和绩效，促进组织的稳定和发展。
员工沟通与协调机制
iso9001质量管理体系-02-人力资源管理程序
i s o9001质量管理体系-02-人力资源管理程序(共5页)-本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-深圳市彩田化工有限公司文件编号：CT-QESP-02 版本：A/0人力资源管理程序编制：审核：批准：受控状态：2019年09月01日发布 2019年09月01日实施温馨提示：本文件为本公司机密文件，未经许可，不得私自外借或复印！修订记录1、目的制定和实施培训计划，提高全体员工和代表公司工作人员的质量、环境和职业健康安全意识以及质量岗位员工的操作技能，确保公司管理体系的有效运行。
2、范围适用于从事影响产品和服务提供的符合性作用的所有人员，包括代表公司工作的人员。
3、职责公司总经理批准公司年度培训计划，批准岗位工作人员任职要求。
行政部负责编制各部门负责人的岗位工作人员任职要求，并采取必要的措施以满足要求；负责《公司年度培训计划》的制定及监督实施；负责上岗基础教育；负责组织对培训效果进行评估。
各部门编制本部门员工岗位工作人员任职要求；负责本部门员工的岗位技能培训。
4、程序人员能力从事影响产品质量工作的所有人员应是胜任的，对能力的判断应从教育、培训、技能和经验等方面考虑。
行政部编制各部门负责人岗位工作人员任职要求、各部门负责人编制本部门岗位工作人员任职要求，岗位工作人员任职要求应报公司最高主管审批。
部门负责人应至少满足下列条件之二：大专以上学历，并已工作二年以上；具备相关专业的技术职称；对本公司的各过程运作及产品相当了解；具备三年以上相关工作经验。
岗位工作人员任职要求经审批后，作为人事选择、招聘、安排人员的主要根据。
培训和意识行政部应根据对从事影响质量的活动的人员的能力需求，分别对新员工、在岗员工、转岗员工、各类专业人员、各管理层、公司最高主管及管理者代表、内审员等进行培训或采取其他措施以满足要求。
新员工培训公司基础教育：包括公司简介、员工纪律、质量方针和目标、质量、安全和环保意识、相关法律法规、质量管理体系标准基础知识等的培训。
人力资源战略和人力资源规划的关系
相互影响关系
人力资源战略的调整和变化会对人力资源规划产生影响，需要相应调整人力资源 规划。
人力资源规划的实施效果也会对人力资源战略产生影响，需要不断完善和优化人 力资源战略。
04 如何制定有效的人力资源 战略和人力资源规划
明确企业战略目标
在制定人力资源规划时，企业需要明确自身的发展战略和目标，对现有的人力资源状况进行全面分析，并预测未 来的人力资源需求。
实施阶段
在实施人力资源规划时，企业需要制定具体的行动计划和措施，包括人员招聘、培训、晋升、绩效管理等各个方 面，确保人力资源规划的有效实施。同时，还需要建立相应的监控和评估机制，对人力资源规划的实施效果进行 及时反馈和调整。
实施阶段
在实施人力资源战略时，企业需要建立完善的人力资源管理 体系，包括招聘、培训、绩效管理、薪酬福利等方面，以确 保战略的有效实施。同时，企业还需要不断调整和优化战略 措施，以适应内外部环境的变化。
02 人力资源规划概述
定义与特点
定义
人力资源规划是指企业根据战略发展规划和目标，对未来人力资源需求进行预 测、制定和实施的一系列活动。
实施有效的人力资源管理措施
招聘与选拔
根据人力资源规划和岗位需求 ，采取多种渠道进行招聘，选 拔符合企业需求的高素质人才
。
培训与发展
针对员工的不同需求和发展潜 力，制定个性化的培训计划， 提高员工的综合素质和专业技 能。
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，对 员工的工作表现进行客观、公 正的评价，激发员工的积极性 和创造力。
通过制定和实施人力资源战略，企业 可以关注员工需求和发展，提高员工 满意度和归属感，增强企业的凝聚力 和向心力。
人力资源六大模块介绍
组 织 结 构
,
组 织 规 划
组 织 规 划 是 对 企 业 整 体 框 架 的 设 计
,
资 源 具 体 计 划 的 核 心
是 事 关 全 局 的 关 键 性 计 划
,
,
和 利 用 的 方 针
政
策 和 策 略 的 规 定
是 各 种 人
,
据 企 业 总 体 发 展 战 略 的 目 标
对 企 业
制 度 体 系 建 设 的 程 序
制 度 化 管
,
度 规 划 是 人 力 资 源 总 规 划 目 标 实 现 的 重 要 保 证
3
,
整
以 及 组 织 机 构 的 设
置 等 等
制 度 规 划
,
,
,
的 绘 制
组 织 调 查
诊 断 和 评 价
组 织 设 计
与
,
,
要 包 括 组 织 信 息 的 采 集
处 理
人力资源战略计划详解 三 人力资源预测
根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制定 人力资源战略 计划， 为 配合公司发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对 公司的所需人 员作适当预测，在估算人员时应该考虑以下因素：
（1）公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员 （2）因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员 （3）因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规划的扩大而所需的人员
人 力 资 源 开
1
力 资 源 规 划 包 括 五 个 方 面
战 略 规 划
是
2
人 力 资 源 规 划
01 人力资源战略计划
人力资源战略计划详解 一、国家及地方人力资源政策环境的变化
人力资源规划开发与管理实务
简历筛选
根据岗位要求，对收到 的简历进行筛选，初步
确定候选人。
面试与评估
组织面试小组对候选人 进行面试和评估，确定
是否符合岗位要求。
培训与开发实务
培训需求分析
通过岗位分析、员工调查等方式，确定培训 需求。
培训实施
按照培训计划，组织培训活动，确保培训效 果。
制定培训计划
根据培训需求，制定培训计划，包括培训课 程、讲师、时间等。
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确保人力资源的可获得性
实现人力资源的最佳配置
人力资源规划应确保组织在需要的时间和 岗位上获得所需的人力资源，包括数量和 质量两个方面。
通过合理规划人力资源的配置和使用，实现 人力资源的最佳配置，提高组织的整体绩效 。
02 人力资源需求预测
需求预测方法
01
02
03
德尔菲法
通过专家调查，对人力资 源需求进行预测，适用于 中长期预测。
人力资源规划开发与管理实务
目 录
• 人力资源规划概述 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源平衡与调整 • 人力资源开发策略 • 人力资源管理实务
01 人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是指根据组织的发展战略、经营目标及内外环 境的变化，预测未来组织对人力资源的需求，制定必要的政 策和措施，以确保组织在需要的时间和岗位上获得所需的人 力资源的过程。
对预测结果进行评估， 发现某些部门存在供给 不足的风险。针对这些 部门，制定相应的人力 资源策略，如加大招聘 力度、提高员工留任率 等。
04 人力资源平衡与调整
人力资源平衡策略
需求预测
02人力资源部经理职务说明书
4、主导进行组织机构设计，拟定岗位设置及职位说明书；
Leading the design of organization structure, formulating position setting and job description;
5、负责建立并完善人力资源管理体系,包括招聘管理、培训管理、绩效管理、薪资管理、员工关系管理等人力资源管理的各大模块；
Good command of basic computer and network knowledge, familiarity with office software; and
◆良好的中英文表达能力。
Good command of expressing in Chinese and English.
11、负责部门岗位设置和定员定编；
In charge of position setting, fixing the number of position and employees of HR Dept.;
12、负责部门团队建设和绩效管理；
Team construction and performance management;
衡东通讯产品（昆明）有限公司
East Point Communication Technology Co., Ltd.
文件编号/ Doc. No. :EPCOM-HRWI-012
版本/ Rev.:A5
发行日期/ Issue Date:2010-2-1
人力资源部岗位设置图及职务说明书
HR Position Setting Chart and Job Description
人力资源ppt课件
招聘渠道
招聘网站
利用招聘网站发布招聘信息，吸引在线投 递简历。
猎头公司
委托猎头公司寻找高级人才，满足组织对 高端人才的需求。
社交媒体
通过社交媒体平台发布招聘信息，扩大传 播范围。
内部推荐
鼓励内部员工推荐优秀人才，提高招聘质 量。
招聘会
参加各类招聘会，与候选人面对面交流， 提高招聘效率。
01
培训与发展
03
通过有效的人力资源管理，可以提高员工的绩效和组织的整体
绩效。
人力资源的职责与角色
人力资源部门的主要职责包括 招聘、培训、绩效管理、薪酬 福利等。
人力资源部门需要与其他部门 密切合作，以确保组织的战略 目标得到实现。
人力资源部门还需要关注员工 的需求和满意度，以提高员工 的工作积极性和忠诚度。
01
。
培训质量控制
确保培训质量，对讲师和课程 进行评估和反馈。
员工参与管理
鼓励员工积极参与培训，提供 必要的支持和辅导。
培训效果评估
评估指标设定
设定合理的评估指标，如知识 掌握程度、技能提升、绩效改
善等。
评估方法选择
选择合适的评估方法，如问卷 调查、考试、绩效对比等。
评估结果分析
对评估结果进行分析，找出培 训效果的优势和不足。
员工满意度调查
01
员工满意度调查定义
员工满意度调查是指企业通过问卷调查、访谈等方式了解员工对工作环
境、工作内容、福利待遇等方面的满意度，为企业改进管理提供依据。
02
员工满意度调查的重要性
通过员工满意度调查可以及时发现企业管理中存在的问题和不足，针对
性地采取措施进行改进，提高员工的工作积极性和满意度。
2024版人力资源师全部课程
人力资源师全部课程•人力资源基础•招聘与选拔•培训与开发•绩效管理目•薪酬福利管理•员工关系管理录人力资源基础人力资源概念与职能人力资源定义及特点01人力资源职能02人力资源与其他部门的关系03人力资源管理发展历程人力资源管理的起源现代人力资源管理的发展未来人力资源管理趋势人力资源师职业素养与道德规范职业素养介绍人力资源师应具备的职业素养，如专业知识、沟通能力、团队协作精神等。
道德规范阐述人力资源师应遵循的道德规范，如保密原则、公正公平原则、尊重他人原则等。
法律责任与义务分析人力资源师在职业活动中应承担的法律责任与义务，如遵守劳动法律法规、维护员工权益等。
招聘与选拔招聘需求分析确定企业战略目标与人力分析岗位需求与任职要求资源规划招聘渠道选择及策略制定0102030402030401简历筛选与面试技巧制定简历筛选标准与流程掌握有效面试技巧，包括提问、倾听、观察等评估候选人综合素质与岗位匹配度做好面试记录与评估报告背景调查与录用决策对候选人进行背景调查，核制定录用标准及决策流程实相关信息培训与开发培训需求分析确定培训目标分析培训需求撰写培训需求分析报告培训计划制定与实施制定培训计划选择培训方法实施培训培训效果评估分析评估结果改进培训措施030201培训效果评估与改进员工职业发展规划提供职业发展辅导确定职业发展目标为员工提供职业发展辅导，包括职业规划、职业咨询、职业测评等。
建立职业发展通道绩效管理确定绩效管理目标制定绩效指标设计绩效权重完善绩效管理制度绩效管理体系建立通过设定明确、可衡量的目标，对员工的完成情况进行考核。
目标管理法360度反馈法关键事件法平衡计分卡通过上级、下级、同事、客户等多方面的反馈，全面评价员工的绩效表现。
记录员工在关键事件中的表现，以此作为绩效考核的依据。
从财务、客户、内部运营和学习与成长四个维度，综合评价组织和员工的绩效表现。
绩效考核方法选择及应用绩效反馈与面谈技巧准备充分营造良好氛围掌握沟通技巧关注员工发展分析绩效差距对比绩效目标和实际完成情况，找出存在的差距和不足。
《战略人力资源管理》第02章在线测试
《战略人力资源管理》第02章在线测试A BC DA BC DA BC DA BC DA BC DE、工作分析2、麦肯锡7S模型提出了企业成功的七种决定要素，它们是：共同价值观、（）、技能。
A、战略B、结构C、系统D、员工E、风格3、战略管理实践活动包括一系统环节，如审视环境状况、（）等。
A、研究战略方案B、选择战略目标C、落实战略计划D、评估战略绩效E、盘点组织资源4、战略管理模型的逻辑基于实践活动，寓于（）三部曲中。
A、战略分析B、战略选择C、战略制定D、战略实施E、战略评价5、下列属于人力资源管理实践活动的有（）。
A、战略规划B、测试选拔C、绩效评价D、劳动关系正确错误正确错误正确错误正确错误正确错误下面总结范文为赠送的资料不需要的朋友，下载后可以编辑删除！祝各位朋友生活愉快！员工年终工作总结【范文一】201x年就快结束，回首201x年的工作，有硕果累累的喜悦，有与同事协同攻关的艰辛，也有遇到困难和挫折时惆怅，时光过得飞快，不知不觉中，充满希望的201x年就伴随着新年伊始即将临近。
可以说，201x年是公司推进行业改革、拓展市场、持续发展的关键年。
现就本年度重要工作情况总结如下：一、虚心学习，努力工作(一)在201x年里，我自觉加强学习，虚心求教释惑，不断理清工作思路，总结工作方法，一方面，干中学、学中干，不断掌握方法积累经验。
我注重以工作任务为牵引，依托工作岗位学习提高，通过观察、摸索、查阅资料和实践锻炼，较快地完成任务。
另一方面，问书本、问同事，不断丰富知识掌握技巧。
在各级领导和同事的帮助指导下，不断进步，逐渐摸清了工作中的基本情况，找到了切入点，把握住了工作重点和难点。
(二)201x年工程维修主要有：在卫生间后墙贴瓷砖，天花修补，二栋宿舍走廊护栏及宿舍阳台护栏的维修，还有各类大小维修已达几千件之多!(三)爱岗敬业、扎实工作、不怕困难、勇挑重担，热情服务，在本职岗位上发挥出应有的作用二、心系本职工作，认真履行职责，突出工作重点，落实管理目标责任制。
02章-战略性人力资源管理-刘昕
什么是战略规划？
为使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助 组织维持竞争优势的公司规划
主要任务是什么？ Step1：确定组织的使命、愿景、价值观以及在长期和中期有望实现的目标 Step2：对组织所面临的外部机会和威胁、内部优势和劣势进行分析 Step3：确定组织达成使命和长期目标的方式，即战略选择
使组织获得可持 续的竞争优势
形成组织的战略 能力
依靠人来实现战略目标、依靠核心人力资源来确定竞争优势
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
第2章- 战略性人力资源管理
一、战略性人力资源管理的基本原理
1、战略性人力资源管理与战略管理
• 战略的三个层次及战略管理的基本模型
➢ 战略管理的三个层次及其相互关系
第2章- 战略性人力资源管理
《人力资源管理》
一、战略性人力资源管理的基本原理
1.战略性人力资源管理与战略管理 2.人力资源管理与战略规划和战略执行 3.战略性人力资源管理的工具与步骤 4.人力资源战略及其与战略的匹配
二、战略性人力资源管理的新进展
教材：《人力资源管理》（2012），作者：刘昕教授（中国人民大学）
组织 战略
《人力资源管理》
组织战略
A业务单元 战略
B业务单元 战略
C业务单元 战略
竞争战略
生
市
人
财
研
产
场
力
务
究
运
营
资
管
开
作 战
销
源
战
战
理 战
发 战
职能战略
略
略
略
略
略
02企业战略与人力资源规划
微软
把我们顶尖的 20个人才挖走，那么我告
诉你，微软会变成一家无足轻重的公司 ----- 世界首富比尔 ·盖茨
巨人
“我觉得我这个团队是我最 大的财富，我就最珍惜这 个。 ”
----- 史玉柱
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GE 杰克.韦尔奇的观点
人就是一切。人的因素可以改变一切。我们 造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的 产品和服务。先是人，接下来才是战略和其它 事情。 把正确的人放到正确的位置，变革才会 发生。 是优秀的人才，而不是宏大的计划成就 了一切。
人力资源规划
企业战略与人力资源规划 ——原则与程序
许宪国
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游戏： 五毛和一块
场地：稍微宽敞一点就可以 人数：男生6 人，女生8 人 裁判：1名，负责发号司令 （由课代表担任） 游戏规则：
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说明： 1、游戏开始前，大家全站在一起，裁判站边上。 2、裁判宣布游戏开始，并喊出一个钱数（比如 3块5 、6块或8块5 3 间内组成那个数的小团队
一般的业务员只会讲述，优秀的业务员会作 解释，伟大的业务员却会进行证明。
那些知道“如何做”的人通常会有一份工作 ，而那些知道“为什么做”的人通常会从优秀走 向卓越。
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一、企业战略与人力资源规划
（一）企业使命与愿景
概念
1. 企业使命
企业使命是企业存在的理由和价值，即为 谁创造价值以及创造什么样的价值。
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索尼公司的愿景：为括我们的股东、顾客、员工，乃至商 业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会 。 索尼公司使命：体验发展技术造福大众的快乐 索尼公司价值观：体验以科技进步、应用与技创新造福大 众带来的真正快乐，提升日本文化与国家地位；做先驱， 不追随别人，但是要做不可能的事情，尊重和鼓励每个人 的能力和创造力。
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了解人的体力、智力、知识、技能的具体内容及其结构，掌握人的个性、需求、动机和行为、价值观问题，理解人的复杂性，对“人”、“人性”和人的行为有一个比较全面的了解。
人的能力
从现实应用的形态看，能力要素包括体力、智力、知识、技能四部分。
体力、智力、知识、技能四者的不同组合。
（一）能力的概念
所谓“能力”，从心理学的角度讲，是指人们顺利实现某种活动的心理条件。
1.体力要素
2.智力要素
3.知识要素
4.技能要素
（1）智力的含义
智力结构包括感知力、记忆力、思维力、想像力这四个方面。
在智力的各要素之中，核心的是思维力。
在知识经济时代，社会劳动的主要形态将是知识劳动，这种知识劳动是以智力为中心、具有创造性、拓展自身的知识劳动，即智力性知识劳动。
人力资源劳动能力
体力能力知识技能
基本运动能力劳
动
负
荷
能
力
记
忆
力
思
维
力
感
知
力
恢
复
疲
劳
能
力
专
业
理
论
一
般
知
识
动
作
技
能
操
作
知
识
心
智
技
能
想
象
力
(competency)
（一）胜任特征的含义
指能够够胜任某一项工作或者活动并且突出高于他人的一种能力或者素质.
（二）胜任特征的分析过程
发现胜任特征
界定胜任特征内容与水平
评估胜任特征水平
人的个性
（一）个性的含义
人的个性，即人在心理条件上的不同特点。
个性，用通俗的话来说，即一个人不同于他人的“脾气秉性”。
（二）个性人格与人力资源
首先，人们个性中的性格、兴趣、气质等，制约着人们职业种类和就业单位的选择。
其次，在一定的岗位上，由于人的个性不同，其资源运用效果也大不一样。
（一）人格特性论
人格特性理论认为，人格可以划分为若干种特性，每一特性都是人所共有的，但不同的人在同一特性方面的强度或水平数值是不同的，不同的人有不同的人格特性结构
阿尔波特的理论
卡特尔的16种人格因素（16PF）理论。
最常见的划分是气质法，它把人的气质分为： 多血质
胆汁质
黏液质
抑郁质
“五大人格”或“大五人格”（five-factor model, FFM）理论把人格分为五个大的因素类别，包括：
（1）亲和性(agreeableness) ,也称为合作性。
其特征为具有亲和力、体贴和同理心。
（2）可靠性(conscientiousness), 也称责任感。
指注重细节、尽忠职守和富有责任感的特征。
（3）外向性(extroversion)
内容包括有活力、主动性及社交性。
（4）情绪稳定性(emotional stability)
指对情绪的控制力与对压力的容忍力。
（5）经验的开放性(openness to experience),也称创新性.
其特征为独立并能够包容不同的经验。
（一）情感因素及作用
（二）情感智力
对于情感因素的把握中，很重要的问题就是对它的测量，为此一些学者使用了“情商”（EQ）的概念。
（1）对自身情绪的体察；
（2）对自身情绪的把握；
（3）对他人情绪的认识；
（4）对人际关系的把握；
（5）对于自身的要求和激励。
人职匹配理论主要包括以下内容：（一）人格特性与职业因素匹配（二）人格类型与职业类型匹配
人格分类与对应的社会职业分类，包括：
现实型
调研型
艺术型
社会型
企业型
常规型
人的行为
动机结果需要行为
所谓“需要”，是指人们缺乏某种东西而产生的一种“想得到”的心理状态，通常以对某种客体的欲望、意愿、兴趣等形式表现出来。
马斯洛“需要”的七层次理论，即 生理需要
安全需要
社交需要
尊重需要
求知需要
审美需要
自我实现需求
麦克利兰的成就需要理论认为，在人的生理需要基本得到满足的前提下，人的基本需要有三种：
成就需要
权力需要
友谊需要
动机，是指个人从事某种活动的心理倾向，是人的行为发生的内在驱动力和直接原因。
动机通常以愿望、念头、理想的形式表现出来，并将人的活动引向一定的、能满足某种需要的具体目标。
动机在需要的基础上产生。
还受到外在条件的响。
影响动机的个人心理因素。
动机是一种主观状态，具有内隐性的特点，只有通过一个人的言论、情绪、行动等外在活动，才可能间接地了解。
行为是个体与环境相互作用的结果。
用公式表示为：
B = f (P·E）
Ｂ为人的行为；Ｐ为个体；Ｅ为环境；
f表示它们之间的函数关系。
影响人的行为的主要因素有个人因素、环境因素、文化因素和情景因素。
价值观
美国心理学家斯普兰格提出了六种价值观的学说，包括：
1．理论型
2．经济型
3．艺术型
4．社交型
5．权力型
6．宗教型
人的复杂性
个人条件的多样性，包括：人的能力状况、人生的经历与职业的具体履历、教育背景、家庭背景、工作潜力。
二、个性人格的差异性
人际关系是一个很广泛的范畴，它包括：上下级
的关系、同事关系、老乡关系、血缘关系、朋友关系、矛盾关系。
人文背景的广阔性体现在文化的多元上，这要求人力资源的开发、利用和管理要有更开阔的视角和更具弹性的措施。
东方和西方文化的差异；（参见表2-1）
西方各国之间、东方各国之间的文化差异；
城市农村之间的文化差异；
不同职业分层之间的差异，等等。
中国文化西方文化横向、直觉型思维纵向、理性思维完美化原则最优化原则
顺应大潮流乐于接受批评
怕变动怕限制
中庸之道“最佳”原则
无时间束缚时间就是金钱
团队意识自我意识
资料来源：［德］帕特里希亚·派尔舍勒，《跨文化管理》，5页，北京，中国社会科学出版社，1998年。
第2章相关案例链接 第2章练习题链接。