第2讲人力资源规划

某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（2）——员工变动数量情况
可变动职位 变动人数
当前职位
计划初数量 A1
高层管理者 A1
20
16
中层管理者 A2
40
4
基层管理者 A3
80
高级工程师 B1
30
3
工程师 B2
70
预计供给量
240
23
预测调动数量 A2 A3 B1
28
8
56
3
21
7
7
46 63 21
B2 离职 4 8 16 3
人力资源需求预测方法
发展趋势分析预测法
NHR=a*[1+(b-c)*T]
NHR: 未来一段时间内所需要的人力资源数量 a: 目前已有的人力资源数量 b: 组织计划平均每年发展的百分比 c: 组织计划人力资源发展与组织发展的百分比差异，主
要体现组织在未来发展中提高人力资源效率的水平 T为未来一段时间的年限
第2讲 人力资源规划
引导案例
人力资源规划——它是什么？
你是一个人力资源顾问，一家大型国有企业新任命 的总经理给你打来了电话……
讨论：
你会如何回答总经理的问题？ 在这个企业中建立人力资源规划系统会需要什么？
人力资源规划的定义
定义一（广义）
人力资源规划 是一个国家或组织科学地预测、
分析自己在变化环境中的人力资源的供给和需 求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在 需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人 才（包括数量和质量两个方面）,并使组织和 个体得到长期利益的过程。
人力资源需求预测方法
试对以下某组织的历史数据进行分析，然后按一元线性回归预 测法预测今后3个月所需的人员数量。
2016 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 人员数 18 21 20 24 25 27 30 31 34
量
Y=15.81+1.95x 10月份需要人员35人 11月份需要人员37人 12月份需要人员39人
中等 中等
低 低 低
裁员（downsizing)
进行裁员的主要原因
降低成本，劳动力成本在公司的总成本中占有很大 一部分比重
引进新技术 日常管理事务的减少替换出了许多管理人员和专业
技术人员 经营战略的转移
裁员（downsizing)
大多数组织的裁员没有达到预期效果的原因：
裁员所产生的长期效应是负面的 被裁减的员工是组织的一种无法被替代的资产 侥幸留下来的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、
不愿冒风险
人力资源供需平衡分析
避免预期出现的人员短缺的方法
方法
速度
1、加班
快
2、临时雇用
快
3、外包
快
4、再培训后换岗
慢
5、减少流动数量
慢
6、外部雇用新人
慢
7、技术创新
慢
可回撤程度 高 高 高 高
中等 低 低
雇佣临时雇员
雇佣临时雇员的原因：
保持生产规模的弹性 减少雇主在管理和财务上的负担 某些小公司没有能力建立自己的甄选录用计划 降低了培训成本 临时雇员对所服务的公司有比较独特的视角
成本分析预测法
NHR=TB/[(S+BN+W+O)*(1+a*T)]
NHR：未来一段时间内需要的人力资源总数 TB：未来一段时间内人力资源预算总额 S：目前每人的平均工资 BN：目前每人的平均奖金 W：目前每人的平均福利 O：目前每人的平均其它收入 a: 组织计划每年人力资源成本增加的平均百分数 T：未来一段时间的年限
影响供给因素
现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
组织战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
执行计划 执行反馈
目标及匹配政策
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
人力资源供给预测方法
能力档案法
能力档案是反映员工已有工作能力的一份档案记录， 主要包括管理者能力资料和技术人员技能资料等信 息。这份档案是员工竞争能力的一种反映，是一个 组织的管理人才和技术人才的储备情况。
人力资源供给预测方法
人员储备记录卡
姓 名
基 本
出生年月
情 工作部门：
况
性 别 男女
第一，你需要公司的人力资源部门侧重于公司核心业务展开工 作吗？
第二，你公司是否经历了快速的增长，从而导致公司处于一个 非常复杂的过程中？
第三，公司的预算是否比较拮据，从而不能及时更新你的人力 资源技术平台？
如果你对以上三个问题中的任何一个回答是“是”的话， 那么你可能就需要接触一些专业的人力资源咨询公司， 来探讨人力资源业务外包方面的问题。
技
能
主要课程
获得的评价
曾获得的工作评价
人力资源供给预测的方法
人力资源接班人计划 (人员继承法)
接班人计划的关键是分析具体的工作岗位对员工的 岗位技能要求，然后确定一位基本已经达到该要求 的候选员工或者确定一位或几位具有潜力且经过培 训后可以胜任该职位的员工。
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源接班人计划（部分）
1、首先建立一张员工变动矩阵表。表中的数据表 示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百 分比，一般以5—12年为周期来估计这些百分比。
人力资源供给预测的方法
某公司人力资源供给情况的马尔可夫分析（1） ——员工变动概率情况
职位变动 可变动职位 概率P
预测调动概率
当前职位
A1
A2
A3
B1
B2
高层管理者 A1 0.8
雇佣临时雇员
克服雇佣临时雇员所带来的障碍：
对正式员工
裁员行动和招用临时雇员之间必须有相当长的间隔 想办法雇佣“无威胁性”的临时雇员
对临时雇员
象对待正式雇员一样对待临时雇员
人力资源外包：行业新趋势
所谓人力资源外包（HR outsourcing),就是同 外部的专业公司签订合同，由专业的人力资源 管理咨询公司来负责公司的招聘、薪酬和技术 平台。
因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况
人员总体规模变化而引起的 费用变化
安置费
补充计划 使用计划 培训开发计划
需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的 要求
人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、 人员情况、轮换时间
培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等
职业计划
骨干人员的使用和培养方案
招募、选拔费用
人力资源需求预测方法
一元线性回归预测法
当人力资源的历年数据呈较有规律的近似直线趋势 分布时，可用最小二乘法求出直线回归方程 y=a+bx
其中a=y-bx b=(Σxy-nxy)/ (Σx2-nx2)
以此来预测未来的人力资源需求
人力资源需求预测方法
试对以下某组织的历史数据进行分析，然后按 一元线性回归预测法预测今后3个月所需的人 员数量。
42 14 42 45
课堂练习
试用马尔可夫分析法对某公司业务部人员下一 年度的供给情况进行预测。请在下表中根据给 出的各种人员的现有人数和每年平均变动概率， 计算出各种人员的变动数和需补充的人数。
课堂练习
职务
现有 人数
经理
10
科长
20
业务员
80
总人数
110
需补充人数
经理 0.8 0.1 0.0
中层管理者 A2 0.1
0.7
基层管理者 A3
0.1
0.7
高级工程师 B1 0.1
0.1
0.7
工程师 B2
0.1
0.1
0.6
离职 0.2 0.2 0.2 0.1 0.2
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模来自百度文库主要步骤：
2、根据变动概率及计划初期各岗位人员数量，计 算组织内部未来人力资源的供给量。
人力资源供给预测的方法
完善规划流程，确保规划的高效率 促进人力资源的其他管理职能与规划相互协调配合
改进招聘程序 体现薪酬体制的相对平衡 建立人力资源合理流动机制 促进人力资源职业生涯规划及工作质量的改进 借鉴企业规划模式，利用先进的理念、技术方法，与国际国内咨 询机构合作
人力资源管理信息系统
1、人力资源信息系统的定义（HRIS）
经 理
生产制造副经理 罗健 胡丽晖 郭芸
人事行政副经理 江彬 张坤 金一辉
市场营销副经理 冯华 陈伟 刘玉山
财务副经理 祝子农 罗倩
薪资主管 孙彬 宋建军 龙光辉
培训主管 傅晓华 张三武 胡永伟
目前的绩效 出色 满意
有待提高
招聘与发展主管 缪伟昌 陈红 黄志奇
提升潜力 可以提升 需要培训 暂缓考虑
行政主管 马向前 米向东 孙英国
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型
基本思路是：找出过去人力资源变动的规律，以此 来推测未来人力资源变动的趋势。在一定时期内各 类人员都有由低到高发展的规律，即人力资源的转 移率。转移率是一个固定的比例，根据组织职位转 移变化的历史分析推算将来各级人力资源的供给情 况。
人力资源供给预测的方法
马尔科夫模型主要步骤：
人力资源规划的定义
定义二（狭义）
人力资源规划 是把人员的供给——内部的
（现有的员工）和外部的（要雇佣的或在寻找 的员工）——在给定的时间范围内与组织预期 的空缺相匹配的系统。
人力资源规划的内容
计划项目
主要内容
预算内容
总体规划
人力资源管理的的总体目标和配套政策
预算总额
配备计划 退休解聘计划
中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分 布状况
0.0（0） 0.05（4） 0.8（64） 0.15（12）
10
20
65
15
需补充人数
0
0
15
人力资源供需平衡分析
减少预期出现的人员过剩的方法
方法 1、裁员 2、减薪 3、降级 4、工作轮换 5、工作分享 6、退休 7、自然减少 8、再培训
速度 快 快 快 快 快 慢 慢 慢
员工受伤害的程度 高 高 高
100件，原来的每日产量为5000件，因此生产工人有50人左 右。同时一名班组长负责管理15名左右的工人，因此原来有 4名班组长负责。 现在很快就要实施新的战略，每日产量将增加到8000件， 在生产设备技术水平较稳定的情况下，可以预计该车间还需 要增加30名左右操作工人以及1—2名班组长。
人力资源需求预测方法
人力资源外包：行业新趋势
比如：保诚金融集团将其人力资源信息系统业 务和人力资源管理职能以10年7亿美元的代价 外包给专门的人力资源咨询公司。该咨询公司 将为保诚金融集团全球47000个雇员提供薪酬、 信息提供、档案记录以及各种支持性的服务。
人力资源外包：行业新趋势
如何才能判断自己的公司是否适合将人力资源业务外包 呢？首先必须回答以下问题：
我国公共部门人力资源规划存在的问题
规划缺乏稳定、持续、连贯性，受外部环境影 响较大
规划流程粗糙，忽视工作分析，人力资源需求 与供给预测存在缺陷
规划缺乏成本意识 与规划相匹配的其他人力资源管理的内容滞后，
使得规划处于比较被动的状态
完善公共部门人力资源规划的政策路径
建立公共部门人力资源规划的长效机制 尽量减少外部压力对规划的非规范性的影响。 增强规划的及时性，减少公共部门的缺位与越位。 规划过程既要树立成本意识，加强成本控制，又要确保规划所需 的财政预算。
职位变化引起的薪酬福利等 支出的变化 培训总投入、脱产人员工资 及脱产损失
绩效与薪酬福利 计划
劳动关系计划
个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等
减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施
薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的程序
劳动力过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
劳动力短缺
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
人力资源需求预测方法
德尔菲法 工作负荷预测法 成本分析预测法 发展趋势分析预测法 回归预测法
人力资源需求预测方法
例如：(工作负荷预测法)
某制造公司通过扩建厂房、扩大生产规模实施发展型战略。 根据以往的经验，某车间每个操作工人一天的产量定额为
人员变动概率
科长
业务员
0.0
0.0
0.8
0.05
0.05
0.8
离职 0.2 0.05 0.15
课堂练习
职务
经理 科长 业务员 总人数
现有 人数
10 20 80 110
人员变动概率
经理
科长
业务员
离职
0.8（8） 0.0（0） 0.0（0） 0.2（2）
0.1（2） 0.8（16） 0.05（1） 0.05（1）
婚姻状况
已婚未婚
参加工作年月
到本公司服务年月
职称：
职务：
最后学历：
日 期 年 月 政治面貌
最后学位：
教
起止时间
育
与
培
训
接受的主要教育和培训名称
主
起止时间
要
工
作
经
历
担任的主要工作及职责
职 1、你的职业特长有哪些？
业 2、你对横向相关岗位调动是否有兴趣？
兴 趣 与
3、你对替换一种不同性质的工作岗位是否有兴趣？ 4、除工作之外你参加的社会团体、协会、组织是什么？