第二章人力资源规划2.
人力资源规划与布局
人力资源规划与布局第一章总则第一条目的和依据为了加强企业人力资源管理，提高人力资源配置的效率和效果，依据国家有关法律法规，订立本规章制度。
第二条适用范围本规章制度适用于本企业的各级部门和全体员工。
涉及到人力资源规划与布局的相关事项，都应依照本规章制度执行。
第三条基本原则人力资源规划与布局应遵从公开、公平、公正的原则，确保人力资源的最佳配置与利用，促进企业的可连续发展。
第二章人力资源规划第四条人力资源需求猜测1.各部门应定期进行人力资源需求猜测，分析将来业务发展对人力资源的需求量和结构的变动。
2.人力资源需求猜测应综合考虑企业战略目标、业务需求、技术发展等因素。
3.人力资源部门应组织相关部门协同合作，参加人力资源需求猜测工作。
第五条编制人力资源规划1.人力资源部门应依据人力资源需求猜测结果，编制人力资源规划。
2.人力资源规划包含人力资源数量、结构、本领和素养等方面的布置和目标。
3.人力资源规划应与企业战略目标相全都，与企业的发展规划紧密衔接。
第三章人力资源布局第六条职位设置与调整1.各部门应依据人力资源规划和业务需求，合理设置岗位职责和人数，并向人力资源部门报备。
2.职位调整需提前进行综合评估，确保岗位设置与企业运营需求相匹配。
3.职位调整应遵从公开、公平、公正的原则，确保员工的合法权益。
第七条员工招聘与录用1.人力资源部门应订立科学的招聘渠道和方式，遵从公开、公平、公正的原则进行员工招聘。
2.招聘程序应包含岗位发布、应聘者筛选、面试考核、录用等环节，确保招聘程序的规范性和透亮度。
第八条岗位培训与发展1.人力资源部门应依据岗位需求和员工本领，订立岗位培训计划，并及时组织培训活动。
2.员工发展应重视培养和激励高潜力人才，供应晋升机会和发展平台，激发员工的工作动力和创造力。
第九条绩效考核与奖惩1.依据人力资源规划和目标，订立绩效考核制度，明确考核标准和流程。
2.绩效考核结果应作为薪酬调整、晋升岗位等决策的紧要依据。
人力资源管理概论 第2章 人力资源规划
可回撤程度 高 高 高 高 中等 低 低
1、 雇用临时工：
⑴有利于保持生产规模的弹性 ⑵降低成本——包括医疗费、养老金、保险等（民政学 院） ⑶将表现不错的临时工转为正式工更可靠（小企业无甄 选条件） ⑷降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训） ⑸视野开阔 ⑹但必须避免歧视
2、外包(Outsourcing)：
⑶许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务， 从而替代出了许多管理人员和专业技术人员。 ⑷许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地。如税收、 地价和劳动力成本等
失败原因：
⑴成本过高。西方裁员通常要支付相当于两到三年的 全额工资。
⑵裁员运动放走了核心员工（裁员计划必须是自由的） ⑶留下来的人有不安全感 ⑷中国政府要求稳定压倒一切（国企）
第一节
人力资源规划概述
三、人力資源規劃實施的時機
一般而言，人力資源規劃應為年度例行工作，但面對下列時機時，則顯 得特別重要
• • • • • •
當新單位設立或舊單位關閉時 當業務或生產技術急遽變化時 當工作需重新設計時 當企業內有大量人員屆退休年齡時 當企業朝多角化或國際化邁進時 當需提高人員素質或勞工意識增高時
5、职业发展：机会、晋升、指导 6、忠诚度
7、人际关系和凝聚力
二、减少预期出现的劳动力过剩的方法
方法 1裁员 2减薪 3降级 4工作分享 5退休 6自然减员 7再培训
速度 快 快 快 快 慢 慢 慢
员工受伤害程度 高 高 高 中等 低 低 低
1、裁员（downsizing）：指以强化企业竞争力为目的而进 行的有计划的大量人员裁减。许多企业在20世纪80年代末 90年代初都有采用过这一战略，特别在美国，《财富》杂 志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在1987— 1998年间都曾经有过裁员行动，直接导致700万人被永久性 解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。我们不 能视其为经济衰退的影响，而应作为企业提高竞争力的策 略。如在1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数 的投资收益率，它仍发起了一场耗资20亿美元的裁员计划。
人力资源管理练习题(2)
1．以下关于人员替代法，说法错误的是（）。
A．人员替代法是企业外部供给的预测方法
B．人员替代法预测的是企业人力资源需求
C．人员替代法用以了解企业以往的人员流动
D．人员替代法是一种岗位延续计划
答案：A##B##C
解析：人员替代法是企业内部供给的预测方法，而不是对人力资源需求的预测，用以了解企业未来的人员流动，是一种岗位延续计划。故只有A、B、C都不正确。P43
8．人力资源净需求数如果是（），表明组织需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训。
A．零
B．正值
C．负值
D．以上都不正确
答案：B
解析：需求数如果是正值，表明组织需要招聘新的员工或对现有的员工进行有针对性的培训；这个需求数如果是负的，则表明组织这方面的人员是过剩的，应该精简或对员工进行调配。故选B。P35
B．需求预测-供给预测-确定净需求-收集有关信息资料-编制规划-实施规划-反馈与修正
C．收集有关信息资料-需求预测-供给预测-确定净需求-编制规划-实施规划-反馈与修正
D．收集有关信息资料-需求预测-供给预测-确定净需求-反馈与修正-编制规划-实施规划
答案：C
解析：人力资源规划完整的流程应是：收集有关信息资料-需求预测-供给预测-确定净需求-编制规划-实施规划-反馈与修正。P33
15．马尔科夫分析法的基本思想是（）。
A．发现现在人事变动的规律，以此来推测未来人事变动趋势
B．找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势
C．马尔科夫分析法有简单的和复杂的，可用计算机进行大规模处理
D．根据现在人员的变化来确定未来的人事变化
答案：B
解析：马尔可夫（Markov）分析法又称为马尔可夫转移矩阵法，是一种统计方法，其方法的基本思路是：找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。故选B。P44
第02章 人力资源规划2
企业，采用现状规划法或经验预测法。
26
三、 人力资源供给的预测
27
供给预测: 定义
供给预测指的是对在未来某一特定时期内 所能够供给企业的人力资源的数量、质量 以及结构进行估计。
28
人力资源供给的来源
企业内部人力资源供给 企业外部人力资源供给
一般以5到10年的长度为一个周期，周期越长，数 案例 据越准确。
分析
职位转换矩阵表
人员类别 高级管理人员 部门经理 高级工程师 技术员 离职
高级管理人员 0.8
0.2
部门经理 0.1 0.7
0.2
高级工程师
0.05 0.8 0.05 0.1
技术员
0.15 0.65 0.2
36
马尔可夫矩阵分析
职位转换矩阵和初始人数表
替换候选人
1．赵岩 2 年后 2．周知 2 年后 3．王金龙 3 年后
职位：工业塑料部计 划主任 现任：傅杰 年龄：37 岁 可提升时间：3 年后
替换候选人
1．吴萍 1 年后 2．于立新 2 年后 3．赵小冬 3 年后
35
3、马尔可夫矩阵分析
马尔可夫矩阵分析的基本假设是，企业内部员工流
动模式与流动比率在未来会大致重复。
人将完成50万元以上的销售额） 公司在后年你又需要增加4名销售人员，来完
成另外增加的200万元销售额。
19
转换比率分析法(经验预测法）
还可以利用比率分析来帮助预测一下其他一些人 员需求。
比如，可以根据历史经验数据知道企业研发人 员——文秘人员比率，然后以此来确定需要增加 多少文秘人员来与研发人员的增加相匹配。
2011第二章HRP
案例：HRM如何满足企业经营活动的变化
销售经理
签订一个 大的订单
一年内完成
收 益
HR经理
招聘 人员配 置不足 培训
人力成本 的提高
案例：HRM如何满足企业经营活动的变化
思考： 1.不及时协调组织人力资源平衡将产生何种影响？ 2.组织随时都能从市场上招聘到自己所需要的各种人员吗？ 为什么？何种类型的人员难以找到？ 3.组织的人力资源队伍总是稳定的吗？何种原因会影响组 织人力资源的稳定？ 4.当出现人手不足时，招聘是唯一解决的办法吗？如果人 员过剩，企业将如何解决？
5 掌握HR供给和需求的平衡分析 3
第2章 人力资源规划
导读
2.1 HRP概述
2.1.1 HRP含义 2.1.2 HRP内容
2.2 HR供需预测 及平衡分析
2.1.3 HRP作用
2.1.4 HRP程序
案例：HRM如何满足企业经营活动的变化
某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理 会议上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大 订单，但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告 诉客户我们能够做到。” 此时，人力资源部经理提出一个现实的问题：“据我所 知，我们现有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合 他们要求的产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训， 同时还需要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。 我认为我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们 必须在一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成 本将大幅度增加，项目的成本也将增加。”
2.2.1 HR需求预测
2.2.2 HR供给预测 2.2.3 HR供给和需求的平衡分析
2.2.1 HR需求预测 一、HR需求预测（Demand Forecasting）：
人力资源管理职业资格三级课件 2 人力资源规划
2013-7-5
企业人力资源管理师（三级）
24
(1)计算单台设备定员人数，即看管定额。 ①由于多人一机共同进行看管的设备，其岗 位定员人数，亦即单台设备的看管定额的计 算公式是： 班定员人数=共同操作各岗位生产工作时间总 和/(工作班时间-个人需要与休息宽放时间) ②则该类设备的班定员人数 =(300+220+280)÷(480-60) =1.905≈2(人/台) 即0.5(台/人)
1、从概念内涵上看：企业定员是对劳动力使用的一种数量质量 界限，与劳动定额的内涵（活劳动消耗量）完全一致。 2、从计量单位上看：劳动定员采取“人·年”“人·月”等， 与劳动定额所采用的劳动时间单位“工日”“工时‘没有区 别。每人.年可等于250工日或2000工时。 3、定员管理的范围更大。常年性工作岗位上的人员都纳入定员 管理的范围之内，如工人、管理人员、技术人员等。而实行 劳动定额的人员约占全体员工的40%~50%左右。 4、制定企业定员的方法：①按劳动效率定员；②按设备定员； ③按岗位定员；④按比例定员；⑤按组织机构、职责范围和 业务分工定员。前面三种和劳动定额存在直接联系，后两种 是劳动定额方法的延伸。 定员和定额都是对人力消耗所规定的限额，但是计量单位不 同、应用范围不同。
统一规定。
人员编制按社会实体单位的性质和特点分为： 行政编
制、企业编制、军事编制等。
2013-7-5 企业人力资源管理师（三级）
13
二、企业定员管理的作用-Y
合理的劳动定员具有如下作用：
1、企业用人的科学标准。
精打细算，保证需求前提下，合理、节约使用资源
2、人力资源计划的基础。
以定员标准编制企业人力资源需要量计划
3、各类员工调配的主要依据。
海尔人力资源规划方案【人力资源规划03518x】
海尔人力资源规划方案【人力资源规划03518x】第2 章人力资源规划学习目标通过本章学习，我们需要达到以下目标：1．了解企业战略的基本形态及战略的层次2．掌握人力资源战略的定义及分类3．掌握人力资源战略实施流程4．熟悉人力资源规划的内容和程序5．掌握人力资源供给与需求预测方法2.1 企业战略2.1.1 战略的定义及在企业的延伸在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。
2.1.2 企业战略形态1．拓展型战略1）市场渗透战略2）多元化经营战略3）联合经营战略2．稳健型战略3．收缩型战略2.1.3 企业战略特征及层次1．企业战略的特征企业战略是设立远景目标并对实现目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。
2．企业战略的层次2.2 人力资源战略2.2.1 人力资源战略及其定义人力资源战略可以定义为：适应企业内外部环境的、基于提升人力资源核心竞争力的、企业人力资源管理的策略和规划。
2.2.2 人力资源战略的分类1．按照企业对员工本身的基本假设2．根据企业变革的程度分类3．根据对企业对人力资源发展对企业贡献的时间长短分类4．根据人力资源获取、发展及维护的方式分类2.2.3 人力资源战略的实施人力资源战略的实施步骤如图2.1 所示。
人评估战略引导环境审视优势评力估资源战制定方式选择人员盘点需求预测辅助略方案的实实施战略性人才配置招聘计划培训计划效果施控制图2.1 人力资源战略的实施步骤2.3 人力资源规划2.3.1 人力资源规划的含义所谓人力资源规划（Human Resource Planning, HRP）是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。
2.3.2 人力资源规划的意义1．增强组织对内外环境的适应性2．确保组织生存发展过程中对人力资源的需求3．有助于组织人力资源结构和配置的优化4．有助于控制人力成本2.3.3 人力资源规划的内容1．战略层人力资源规划的时间幅度一般为5 年或年以上，是长期规划，包括对企业外部环境的分析，根据企业的战略目标，预测未来企业对人力资源的需求，估计远期企业内部人力资源状况，协调需求与供给。
人力资源规划与调配管理制度
人力资源规划与调配管理制度第一章总则第一条【目的与依据】为了规范企业的人力资源规划与调配工作，提高人力资源的有效配置和利用效率，以提升企业整体竞争本领，依据相关法律法规和企业内部管理要求，订立本《人力资源规划与调配管理制度》（以下简称“本制度”）。
第二条【适用范围】本制度适用于本企业全部员工的人力资源规划与调配工作，包含招聘、选拔、培训、任用、职称评定、岗位调动等。
第二章人力资源规划第三条【人力资源规划的定义】人力资源规划是依据企业战略目标，结合市场环境和内部资源情况，科学分析和猜测企业将来对人力资源的需求，以合理配置和利用人力资源，满足企业发展需求的管理活动。
第四条【人力资源规划的内容】人力资源规划应包含以下内容： 1. 企业战略目标和发展规划； 2. 人力资源需求的猜测和差距分析； 3. 人才供应的调查、评估和猜测；4. 人力资源策略和政策订立；5. 人力资源规划的实施和监督。
第五条【人力资源规划的流程】人力资源规划的流程分为四个环节：确定规划目标、调查分析、订立计划和实施监控。
各环节的重要步骤如下： 1. 确定规划目标：明确企业战略目标和发展规划，提出人力资源规划的总体目标和具体指标。
2. 调查分析：调查全球和国内人力资源供需情况，分析企业内部人力资源近况和将来需求差距。
3. 订立计划：依据调查分析结果，订立符合企业发展需要的人力资源规划，包含招聘计划、培训计划、绩效管理计划等。
4. 实施监控：对人力资源规划的实施进行监控和评估，及时调整和优化人力资源配置。
第六条【人力资源规划的责任】1.管理负责人应组织并推动人力资源规划的订立和实施，确保规划与企业战略的有效对接。
2.各部门负责人应依据人力资源规划的要求，供应部门的人力需求和资源情况，乐观参加规划的订立和实施。
3.人力资源部门负责编制和执行人力资源规划，并对人力资源规划的实施效果进行评估。
第三章人力资源调配第七条【人力资源调配的定义】人力资源调配是依据企业的组织架构、岗位需求和员工本领，对人力资源进行合理配置和调动的管理活动，以实现优化人力资源配置并提高企业绩效。
《人力资源管理》教案
《人力资源管理》教案第一章：人力资源管理概述1.1 教学目标让学生理解人力资源管理的概念和重要性让学生了解人力资源管理的历史和发展趋势让学生掌握人力资源管理的主要职能和目标1.2 教学内容人力资源管理的定义和作用人力资源管理的历史和发展趋势人力资源管理的主要职能和目标1.3 教学方法讲授法：讲解人力资源管理的概念和作用，介绍人力资源管理的历史和发展趋势案例分析法：分析典型的人力资源管理案例，让学生理解人力资源管理的重要性和实践操作1.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对人力资源管理的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第二章：人力资源规划2.1 教学目标让学生理解人力资源规划的概念和重要性让学生掌握人力资源规划的流程和方法让学生了解人力资源规划的主要内容和要求2.2 教学内容人力资源规划的定义和作用人力资源规划的流程和方法人力资源规划的主要内容和要求2.3 教学方法讲授法：讲解人力资源规划的概念和作用，介绍人力资源规划的流程和方法案例分析法：分析典型的人力资源规划案例，让学生理解人力资源规划的实际操作和应用2.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对人力资源规划的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第三章：员工招聘与配置3.1 教学目标让学生理解员工招聘与配置的概念和重要性让学生掌握员工招聘与配置的流程和方法让学生了解员工招聘与配置的主要内容和要求3.2 教学内容员工招聘与配置的定义和作用员工招聘与配置的流程和方法员工招聘与配置的主要内容和要求3.3 教学方法讲授法：讲解员工招聘与配置的概念和作用，介绍员工招聘与配置的流程和方法案例分析法：分析典型的员工招聘与配置案例，让学生理解员工招聘与配置的实际操作和应用3.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对员工招聘与配置的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第四章：员工培训与发展4.1 教学目标让学生理解员工培训与发展的概念和重要性让学生掌握员工培训与发展的流程和方法让学生了解员工培训与发展的主要内容和要求4.2 教学内容员工培训与发展的定义和作用员工培训与发展的流程和方法员工培训与发展的主要内容和要求4.3 教学方法讲授法：讲解员工培训与发展的概念和作用，介绍员工培训与发展的流程和方法案例分析法：分析典型的员工培训与发展案例，让学生理解员工培训与发展的实际操作和应用4.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对员工培训与发展的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第五章：绩效管理5.1 教学目标让学生理解绩效管理的概念和重要性让学生掌握绩效管理的流程和方法让学生了解绩效管理的主要内容和要求5.2 教学内容绩效管理的定义和作用绩效管理的流程和方法绩效管理的主要内容和要求5.3 教学方法讲授法：讲解绩效管理的概念和作用，介绍绩效管理的流程和方法案例分析法：分析典型的绩效管理案例，让学生理解绩效管理的实际操作和应用5.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对绩效管理的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第六章：员工薪酬管理6.1 教学目标让学生理解薪酬管理的概念和重要性让学生掌握薪酬管理的流程和方法让学生了解薪酬管理的主要内容和要求6.2 教学内容薪酬管理的定义和作用薪酬管理的流程和方法薪酬管理的主要内容和要求6.3 教学方法讲授法：讲解薪酬管理的概念和作用，介绍薪酬管理的流程和方法案例分析法：分析典型的薪酬管理案例，让学生理解薪酬管理的实际操作和应用6.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对薪酬管理的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第七章：员工关系管理7.1 教学目标让学生理解员工关系管理的概念和重要性让学生掌握员工关系管理的流程和方法让学生了解员工关系管理的主要内容和要求7.2 教学内容员工关系管理的定义和作用员工关系管理的流程和方法员工关系管理的主要内容和要求7.3 教学方法讲授法：讲解员工关系管理的概念和作用，介绍员工关系管理的流程和方法案例分析法：分析典型的员工关系管理案例，让学生理解员工关系管理的实际操作和应用课堂讨论：让学生分享对员工关系管理的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第八章：人力资源信息系统8.1 教学目标让学生理解人力资源信息系统的概念和重要性让学生掌握人力资源信息系统的功能和应用让学生了解人力资源信息系统的选择和实施8.2 教学内容人力资源信息系统的定义和作用人力资源信息系统的功能和应用人力资源信息系统的选择和实施8.3 教学方法讲授法：讲解人力资源信息系统的概念和作用，介绍人力资源信息系统的功能和应用案例分析法：分析典型的人力资源信息系统案例，让学生理解人力资源信息系统的实际操作和应用8.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对人力资源信息系统的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第九章：劳动法律与人力资源管理让学生理解劳动法律与人力资源管理的关系让学生掌握劳动法律在人力资源管理中的应用让学生了解劳动法律的主要内容和规定9.2 教学内容劳动法律与人力资源管理的关系劳动法律在人力资源管理中的应用劳动法律的主要内容和规定9.3 教学方法讲授法：讲解劳动法律与人力资源管理的关系，介绍劳动法律在人力资源管理中的应用案例分析法：分析典型的劳动法律案例，让学生理解劳动法律的实际操作和应用9.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对劳动法律与人力资源管理的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力第十章：人力资源管理的前景与挑战10.1 教学目标让学生理解人力资源管理的发展趋势和挑战让学生掌握人力资源管理的创新方法和策略让学生了解人力资源管理的未来发展方向10.2 教学内容人力资源管理的发展趋势和挑战人力资源管理的创新方法和策略人力资源管理的未来发展方向10.3 教学方法讲授法：讲解人力资源管理的发展趋势和挑战，介绍人力资源管理的创新方法和策略案例分析法：分析典型的人力资源管理案例，让学生理解人力资源管理的实际操作和应用10.4 教学评估课堂讨论：让学生分享对人力资源管理的发展趋势和挑战的理解和认识，促进师生互动和思想交流课后作业：布置相关作业，让学生巩固所学知识，提高实践能力重点和难点解析1. 人力资源管理的概念和作用：理解人力资源管理的基本定义及其在组织中的重要性是学习人力资源管理的基础。
人力资源规划与配备管理制度
人力资源规划与配备管理制度第一章总则第一条目的和依据为了规范公司的人力资源规划与配备管理工作，合理配置人力资源，提高人员绩效和组织绩效，促进企业的发展和强大，在人力资源管理基本理念的引导下，订立本规章制度。
第二条适用范围本规章制度适用于公司的全部部门和全部员工，在人力资源规划与配备管理过程中依照本规章制度执行。
第二章人力资源规划第三条概述人力资源规划是指依据企业发展战略和业务需求，合理猜测、规划和分析人力资源的需求与供应，以实现人力资源与企业目标的优化匹配。
第四条人力资源需求猜测1.依据企业的发展规划和业务量变动情况，各部门在每个季度末需供应下一季度的人力资源需求猜测。
2.各部门依据业务需求猜测，供应岗位需求人数、技能要求、任职资格等相关信息。
3.人力资源部门依照企业整体发展需求，对各部门的人力资源需求进行审核和调整。
第五条人力资源供应分析1.人力资源部门依据公司的发展战略和业务需求，对现有人员情况进行综合分析，确定是否需要进行外部招聘。
2.针对不同的岗位需求，人力资源部门通过内部培训、晋升和调动等方式，进行内部人才的优先考虑。
3.在外部招聘时，人力资源部门将通过人才市场、招聘网站等渠道，订立招聘计划并进行招聘工作。
第六条人力资源规划报告1.人力资源部门依据公司的人力资源需求猜测和供应分析情况，编制人力资源规划报告。
2.人力资源规划报告包含人力资源需求猜测结果、供应分析结果、招聘计划、内部培养计划等内容。
3.人力资源规划报告由人力资源部门向公司高层管理层报送，并作为决策的紧要参考依据。
第三章人力资源配备管理第七条概述人力资源配备管理是指依据人力资源规划结果，合理配置人力资源，实现人员的招聘、培养、晋升和调动等工作。
第八条招聘流程1.依据人力资源规划报告，人力资源部门确定招聘计划和岗位需求。
2.人力资源部门发布招聘信息，开展招聘工作，并对应聘者进行筛选、面试和笔试等环节。
3.人力资源部门与相关部门进行沟通和协调，最终确定合适的候选人，并完成录用手续。
人力资源规划
二、人力资源供给的预侧
（一）马尔科夫分析法 马尔科夫分析法主要用于预测具有相等时间间 隔的时刻点上各类人员的分布状况。其基本假定 是组织内部的员工流动是有规律的。 （二）技能清单 技能清单是用来反映员工工作能力特征的列表， 这些特征包括员工的工作经历、培训背景、持有 的资格证书及工作能力的评价等内容。技能清单 是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测 潜在的人力资源供给
（二）人力资源规划与员工配置的关系 员工配置就是在企业内部进行人员的晋 升、调动和降职，员工配置的决策取决于 多种因素，如企业规模的变化、组织架构 的变动及员工绩效的表现等。而人力资源 规划也是其中一个重要的因素，员工配置 的一项很重要作用就是进行内部的人力资 源供给，当然这种供给只是针对某个层次 而言的。在需求预测出来以后，企业就可 以根据预测的结果和现有的人员状况，制 定相应的员工配置计划来调整内部的人力 资源供给以实现两者的平衡。
（三）人员接替法 人员接替法就是对每一位可能的内部候 选人进行跟踪，对他们晋升或调动的可能 性加以总结评价并绘制成表，以此来分析 和设计组织内高素质人力资源的供给状况。
（四）人力资源“水池”模型 未来的供给量＝现有的人员数量＋流人 人员的数量一流出人员的数量。
三、人力资源供需的平衡
（一）供给和需求总量平衡，结构不匹配 （二）供给大于需求 （三）供给小于需求
（二）员工年龄结构分析 ( l ）计算平均年龄。 ( 2 ）按年龄组统计分析各类员工、各工种 及各类职务人员的年龄结构 ( 3 ）可将年龄组的统计资料用表格的形式 或在坐标轴上以曲线图的形式表示出来，
三、员工素质介析
（一）员工的知识技能水平 （二）员工的思想素质和企业文化价值观 （三）员工群体的知识技能层次结构
人力资源管理授课教案
人力资源管理授课教案第一章：人力资源管理概述1.1 人力资源管理的定义解释人力资源管理的概念和内涵强调人力资源管理在组织中的重要性1.2 人力资源管理的功能介绍人力资源管理的各项功能，包括招聘、培训、绩效管理等分析各项功能之间的关系和相互作用1.3 人力资源管理的目标阐述人力资源管理的目标，包括员工满意度、员工绩效和组织竞争力等探讨如何实现这些目标的方法和策略第二章：人力资源规划2.1 人力资源规划的概念和意义解释人力资源规划的目的和重要性强调人力资源规划在组织发展中的作用2.2 人力资源规划的流程介绍人力资源规划的各个阶段，包括需求预测、供给分析等分析各个阶段的关键要素和操作方法2.3 人力资源规划的挑战和解决方案探讨人力资源规划过程中可能遇到的挑战和困难提出解决挑战的策略和方法第三章：员工招聘与配置3.1 招聘的概念和流程解释招聘的目的和重要性介绍招聘的各个阶段，包括需求分析、广告发布等3.2 招聘策略和渠道探讨不同的招聘策略和渠道，包括内部招聘和外部招聘分析各种策略和渠道的优缺点和使用场景3.3 面试和选拔介绍面试和选拔的过程和要素强调面试和选拔的关键技巧和方法第四章：员工培训与发展4.1 培训和发展的概念和意义解释培训和发展的目的和重要性强调培训和发展在员工成长和组织发展中的作用4.2 培训和发展的策略介绍不同的培训和发展策略，包括在职培训、脱产培训等分析各种策略的优缺点和使用场景4.3 培训和发展的实施和管理探讨培训和发展的实施过程和关键环节强调培训和发展的管理和评估方法第五章：绩效管理5.1 绩效管理的概念和意义解释绩效管理的目的和重要性强调绩效管理在组织发展和员工激励中的作用5.2 绩效管理的流程介绍绩效管理的各个阶段，包括目标设定、绩效评估等分析各个阶段的关键要素和操作方法5.3 绩效管理的挑战和解决方案探讨绩效管理过程中可能遇到的挑战和困难提出解决挑战的策略和方法第六章：员工关系管理6.1 员工关系管理的概念和内容解释员工关系管理的定义和重要性介绍员工关系管理包括的工作内容，如员工沟通、冲突管理等6.2 员工关系管理的策略和手段探讨员工关系管理的策略和手段，如建立员工反馈机制、开展员工活动等分析各种策略和手段的有效性和适用场景6.3 员工关系管理的实践案例分析员工关系管理成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示第七章：薪酬福利管理7.1 薪酬管理的概念和意义解释薪酬管理的定义和重要性强调薪酬管理在组织吸引和留住人才中的作用7.2 薪酬体系的设计和管理介绍薪酬体系的设计和管理流程，如薪酬结构设计、薪酬水平调整等分析各个流程的关键要素和操作方法7.3 薪酬管理的挑战和解决方案探讨薪酬管理过程中可能遇到的挑战和困难提出解决挑战的策略和方法第八章：员工离职管理8.1 员工离职管理的概念和意义解释员工离职管理的定义和重要性强调员工离职管理在组织稳定和发展中的作用8.2 员工离职的流程和处理介绍员工离职的流程和处理方法，如离职面谈、离职手续办理等分析各个流程的关键要素和操作方法8.3 员工离职管理的挑战和解决方案探讨员工离职管理过程中可能遇到的挑战和困难提出解决挑战的策略和方法第九章：人力资源信息系统9.1 人力资源信息系统的概念和意义解释人力资源信息系统的定义和重要性强调人力资源信息系统在提高人力资源管理效率和效果中的作用9.2 人力资源信息系统的功能和应用介绍人力资源信息系统的功能和应用，如招聘管理、薪酬管理等分析各种功能和应用的关键要素和操作方法9.3 人力资源信息系统的选择和实施探讨人力资源信息系统的选择和实施方法提出实施过程中应注意的关键问题和解决方案第十章：人力资源管理的法律环境10.1 人力资源管理法律环境的概念和内容解释人力资源管理法律环境的概念和重要性介绍人力资源管理法律环境包括的内容，如劳动法、合同法等10.2 人力资源管理中的法律风险和防范探讨人力资源管理中的法律风险和防范措施分析各种法律风险的应对方法和应对策略10.3 人力资源管理的法律合规实践案例分析人力资源管理法律合规成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示第十一章：人力资源管理的国际视角11.1 国际人力资源管理的基本概念解释国际人力资源管理的定义和重要性强调国际人力资源管理在全球化背景下的作用11.2 跨国公司的人力资源管理挑战探讨跨国公司在人力资源管理中面临的挑战，如文化差异、跨国法律法规等分析挑战的应对策略和方法11.3 国际人力资源管理的实践案例分析国际人力资源管理成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示第十二章：人力资源管理的未来趋势12.1 人力资源管理的发展趋势探讨人力资源管理在未来发展的趋势，如数据驱动决策、智能化等分析趋势的成因和影响12.2 人力资源管理的创新实践介绍人力资源管理中的创新实践，如虚拟现实培训、绩效管理系统等分析各种创新实践的优点和应用场景12.3 人力资源管理未来趋势的应对策略探讨应对人力资源管理未来趋势的策略和方法提出实施过程中应注意的关键问题和解决方案第十三章：人力资源管理的伦理和社会责任13.1 人力资源管理的伦理概念和内容解释人力资源管理伦理的概念和重要性介绍人力资源管理伦理包括的内容，如公平就业、员工隐私等13.2 人力资源管理的伦理挑战和解决方案探讨人力资源管理中的伦理挑战和解决方案分析各种挑战的应对方法和应对策略13.3 人力资源管理的伦理实践案例分析人力资源管理伦理成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示第十四章：人力资源管理的战略角色14.1 人力资源管理战略角色的概念和意义解释人力资源管理战略角色的定义和重要性强调人力资源管理在组织战略中的作用14.2 人力资源管理与组织战略的介绍人力资源管理与组织战略的方法和工具分析各种方法和工具的有效性和适用场景14.3 人力资源管理战略角色的实践案例分析人力资源管理战略角色成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示第十五章：人力资源管理的持续学习和发展15.1 人力资源管理的终身学习概念和意义解释人力资源管理终身学习的定义和重要性强调人力资源管理终身学习在个人和组织发展中的作用15.2 人力资源管理的持续学习策略探讨人力资源管理的持续学习策略，如建立学习型组织、提供继续教育等分析各种策略的优点和应用场景15.3 人力资源管理的持续学习实践案例分析人力资源管理持续学习成功的实践案例提炼案例中的成功经验和启示重点和难点解析本文主要介绍了人力资源管理的概述、规划、招聘与配置、培训与发展、绩效管理、员工关系管理、薪酬福利管理、员工离职管理、人力资源信息系统、法律环境、国际视角、未来趋势、伦理和社会责任、战略角色以及持续学习和发展等十五个章节的内容。
人力资源规划管理办法
人力资源规划管理办法XXX人力资源规划管理方法目录第一章总则第二章人力资源规划的内容第三章人力资源规划的编制第四章人力资源规划的评估第五章附件一、附件二、附件三、附件四附则人力资源规划程序人力资源净需求评估表按类别的人力资源净需求第一章总则本规划旨在明确公司人力资源规划的内容、编制和评估方法，为公司的未来发展提供有力的人力资源保障。
第二章人力资源规划的内容人力资源规划的内容包括：公司未来发展战略、组织结构、人员需求、人员流动、培训计划、绩效考核和薪酬福利等方面。
第三章人力资源规划的编制1.确定编制人员：由公司人力资源部门确定编制人员，由公司领导审批。
2.收集信息：收集公司未来发展战略、组织结构、人员需求、人员流动、培训计划、绩效考核和薪酬福利等相关信息。
3.分析评估：根据收集到的信息，分析公司未来的人力资源需求，评估公司现有人力资源的优劣势和短板。
4.制定计划：根据分析评估的结果，制定人力资源规划，包括招聘计划、培训计划、绩效考核和薪酬福利计划等。
5.审批发布：经公司领导审批后，由人力资源部门发布。
第四章人力资源规划的评估1.定期评估：定期对人力资源规划进行评估，发现问题及时进行调整。
2.评估方法：采用绩效考核、员工满意度调查等方法进行评估。
3.评估结果：评估结果作为制定下一年度人力资源规划的重要依据。
第五章附件一、附件二、附件三、附件四本章节为附属内容，包括人力资源规划程序、人力资源净需求评估表、按类别的人力资源净需求等。
附则本规划的解释权归公司人力资源部门所有。
如有需要，可根据实际情况进行修改和完善。
本文介绍了xxx（集团）XXX的人力资源规划管理方法。
人力资源规划是公司各项人力资源管理工作的依据，旨在根据公司发展目标要求，科学地预测、分析公司在变化环境中的人力资源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施，以确保公司在需要的时间和需要的岗位上获得各种所需要人才。
人力资源规划的作用包括确保组织在生存发展过程中对人力的需求，为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动提供准确的信息和依据，控制人工成本在合理的支付范围内，成为人事决策的基础，以及调动员工的积极性。
第二章 人力资源战略与规划 (2)
第三节 人力资源战略与企业总体 经营战略的整合
一、人力资源战略与企业基本竞争战略和文化战略 的配合
文化战略
官僚式企业文化 发展式企业文化 家族式企业文化
基本经营战略
低成本、低价格经营战略 独创性产品经营战略 高品质产品经营战略
人力资源战略
诱引式人力资源战略 投资式人力资源战略 参与式人力资源战略
第四步：根据实际的每人每年工作时数，折算所需人 力。 假设每人每年工作1800小时，三年所需的人力数分别 为：247500/1800=137.5≈138人 263000/1800＝146.1 ≈147 307000/1800＝171 ≈171
二、人力资源供给预测 （一）外部人力资源供给预测 需考虑的因素： 1、本地区人口总量与人力资源率 2、本地区人力资源的总体构成 3、本地区的经济发展水平 4、本地区的教育水平 5、本地区同一行业劳动力的平均价格等 6、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力 的工作价值观等 7、本地区地理位置对外地人口的吸引力 8、外来劳动力的数量与质量
第二章 人力资源战略与规划
第一节 企业经营战略概述
一、企业经营战略的概念和层次
长期以来，管理学家对企业经营战略的看法不一致。 近年来，渐趋一致，即认为企业战略是一种计划，用 以整合组织的主要目标、政策与活动次序。 企业经营战略包括目标和方法两个因素。 战略管理者有四个主要任务：①制定目标；②规划达 到目标的行动方案；③推行战略，将方案付诸实行； ④收取回馈资讯去监察行动的进展，进行战略性控制。 企业经营战略的三个层次：总体战略、事业战略、职 能战略。
CH02 人力资源规划-2012讲课版
成本分析法
成本分析法主要是从成本的角度来预测
TB NHR ( S BN W O) (1 % T )
TB——未来一段时间人力资源的预算总额 S——工资 BN——平均奖金
W——福利
O——其他支出
% ——每个人力成本支出增加的百分比
T——年限
提高人力资源的利用效率 促进企业人力资源活动的开展
三、人力资源规划的类型
划分标准 人力资源规划的类型
按规划的时限
长期规划（5年以上）、中期规划（1-5年）、短期规 划（1年以下）
战略性人力资源规划、战术性人力资源规划和作业性 人力资源规划 整体人力资源规划、部门人力资源规划、项目人力资 源规划
高莹（29岁）B/2 薪酬主管
A——可以提拔 B——有待开发
C——不适合现任职位
1——绩效突出
2——绩效优秀
3——绩效一般
4——绩效较差
马尔可夫矩阵
根据过去人事变动的规律，预测未来的人事变动趋 势。 假定条件：组织内部员工流动模式和流动比率会在 未来大致重复。
马尔可夫矩阵法举例
职位名称 区域经理 区域经理 分公司 经理 营业部 经理 销售主管 销售人员 0.75 分公司 经理 2003-2009年 营业部 经理 销售主管 销售人员 离职 0.25
外部供给分析 地区因素
人口现状
劳动力市场的状况 就业人员的择业期望
人力资源供给预测内容
内部供给分析 现有人力资源状况（数量、结构、素质）
员工流失分析（流失率、平均服务年限）
内部员工流动分析（晋升、平调、内退） 人员素质分析（技能等级、生产率等）
二、人力资源供给预测方法
人力资源规划与预算管理制度
人力资源规划与预算管理制度第一章总则第一条目的和依据为了科学、合理地管理企业的人力资源，并实现人力资源的有效配置与利用，订立本规章制度。
本规章制度依据国家相关法律法规、政策文件以及公司的发展战略订立，并适用于公司内部全部人力资源规划与预算管理工作。
第二条适用范围本规章制度适用于公司全体员工，包含各级管理人员、部门经理和普通员工。
第三条定义和解释1.人力资源规划：是指依据公司发展战略和业务需求，科学地确定和合理布置人力资源的数量、质量和结构，以及开展与之相关的招聘、培训、绩效管理等工作的过程。
2.预算管理：是指依据公司战略目标和业务计划，通过确定人力资源投入和开支预算，并进行监控和掌控的过程。
3.人力资源部门：是指公司设立的特地负责人力资源管理工作的部门，负责订立并执行人力资源规划与预算管理制度。
第二章人力资源规划第四条人力资源需求分析1.人力资源部门应定期与各部门进行沟通，了解各部门的业务发展需求，收集相关数据和信息。
2.人力资源部门应依据公司战略目标和业务计划，订立人力资源需求分析报告，包含人员数量、质量和结构的要求。
3.人力资源部门应依据人力资源需求分析报告，编制人员招聘计划，并报公司领导审批。
第五条人员招聘与选拔1.人力资源部门应依据人力资源需求分析报告，订立招聘计划，并发布招聘信息。
2.招聘岗位应符合公司的岗位描述和任职要求，招聘程序应公开、公平、公正。
3.人力资源部门应依据招聘计划，组织面试、考核和选拔工作，确保招聘到符合要求的人才。
第六条人员培训与发展1.人力资源部门应依据公司业务发展和员工需求，订立培训计划。
2.培训计划应包含岗位培训、职业发展培训和综合素养提升培训等内容。
3.人力资源部门应组织实施培训活动，并对培训效果进行评估和反馈。
第七条人员流动管理1.人力资源部门应依据公司的人力资源规划，进行人员流动的合理调配，包含晋升、调岗、调整工作地方等。
2.人力资源部门应与各部门沟通，了解员工的职业发展需求和意愿，予以适当的支持和帮忙。
人力资源规划书本电子版[1]
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1． 人力资源规划的含义 2． 人力资源需要与供给的预测方法 五、教学步骤 1．分析、讲解本章的内容； 2．总结概括本章所学内容。 六、教学方式 1．采用多媒体教学 2．以课堂讲授为主 七、教学时间：3课时 八、作业要求：课外阅读（提供相关资料） 九、教学内容： （一）案例：宁夏事业单位超编严重 部分县市财政入不敷出
v任务分析法 将某部门所承担的任务分成A、B、C三类，A类为日常性工作，
几乎天天发生；B类为周期性工作，如计划部门制定年度计划，财务部 门发放工资等；C类为临时性或突发性工作，具有不可预见性。然后根 据过去的统计数据以及计划期内任务的变动情况，对各项任务的工作量 进行估计。最后将每类中的各项任务的工作量进行加总。
比率分析法假定企业的劳动生产率是不变的，如果考虑到劳动生产 率的变化对员工需求量的影响，可用以下计算公式：
式中：N — 人力资源需求量； w — 计划期内任务总量； q — 目前的劳动生产率； R — 计划期内生产率变动系数； R = R1 + R2 - R3
式中：R1 — 由于企业技术进步而引起的劳动生产率提高系数； R2 — 由于经验积累而引起的生产率提高系数； R3 — 由于年龄增大及某些社会因素而引起的生产率降低系数。
经初步匡算，2005年宁夏地方财政收入47.7亿元，其中用于各类事 业单位人员工资和经费开支就达25.6亿元，占地方财政的一半以上。
（2）人力资源规划的定义 人力资源规划是指为了实现组织的战略目标，根据组织的人力资源 现状，科学地预测企业在未来环境变化中的人力资源供求状况，并制定 相应的政策和措施，从而使企业的人力资源供给和需求达到平衡，并使 企业和个人都获得长期的利益。
第二章。人力资源规划
N = NA + NB + NC 其中：q —每个员工的实际工作时间定额； NA —A类任务的人力资源需求量； NB —B类任务的人力资源需求量； NC —C类任务的人力资源需求量； N —部门总的人力资源需求量。
大连工业大学管理学院
生产函数预测法
考伯—道格拉斯生产函数，假定产出水平取决于劳动
力和资本两种要素的投入水平，公式如下：
其中 ： Ni(t)—时刻t时，i类工作的人数； Pij—员工从j类工作向i类工作转移的概率； Ri(t)—在时间(t-1,t)内，i类工作所补充的人数； i、j=1、2、3、…、k ， k为工作分类数。
例3、 某会计事务所，有四类人员：合伙人（P），经理 （M），高级会计师（S）,会计员（J）。其初始人数和转移 矩阵见表2—4A。用这些历史数据测算下一年的理学院
2）经营战略与人力资源规划
战略类型 战略重点
效率
人力资源规划的主要问题
实行以内部晋升为主的体制 培训现有员工技能 为生产和控制员工及工作专业化 加大外部招聘比重 为获得竞争优势而雇用和培训员工 拥有权责宽广的、柔性的工作与员工 雇用符合目标市场对象的人 培训员工，增强员工对顾客需求的理解
大连工业大学管理学院
思 考：
1、酒店人力资源规划重点是什么，服务 员需要规划吗？或者等需要时再招聘？ 2、赵某应当与什么人一起完成人力资源 规划？在进行规划中会遇到哪些问题？
大连工业大学管理学院
第一节 人力资源规划概述
一、人力资源规划的定义
人力资源规划——为实现战略目标，据人力资 源现状，科学地预测未来人力资源供求状况，并 制定相应的政策和措施，从而使企业的人力资源 供求平衡，并使企业和个人都获得长期利益。 显著特点：
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答案
4、马尔科夫模型
马尔科夫预测模型是用来预测具有等时间间隔（一般为一年） 的时刻点上各类人员的分布状况。它根据企业以往各类人员之间 流动比率的概率来推断未来各类人员数量的分布。该方法的前提 是：企业内部人员的转移是有规律的，且其转移率有一定的规律， 如图4－12所示。马尔科夫法的关键是确定转移率。 Ni（t）= Nj（t-1）×Pij+ Vi（t） j=1 k Ni（ t）是时刻t时，i 类人员数目； Pij 是人员从j类向i类转移的转移率； Vi（t）是时间（t-1，t）内i类所补充的人员数
晋升潜力 具备条件 需培训 不确定
财务经理 M.佩普
生产经理 J.詹姆士 W.朗格 G.佛雷斯
销售经理 F.葛兰德 S.莱莫斯3、人 Nhomakorabea资源接续计划
•是通过职位空缺来预测人力需求的方法，而职位空缺的产生主要是因离职、 辞退、晋升或业务扩大产生的。这种方法最早用于人力供给预测，而现在可 用于企业短期乃至中、长期的人力需求预测。通过替换单，我们可以得到由 职位空缺表示的人员需求量，也可得到由在职者年龄和晋升可能性所将要产 生的职位空缺，以便采取录用或提升的方式弥补空缺。
工业电扇部经理 E.法莱 R.加佛斯 F.葛兰德
空调机部经理 R.德佛斯
人事经理 C.胡斯 A.凯特
财务经理 C.沃德 W.韦克斯 H.罗斯
销售经理 M.莫雷尔 E.冉佛罗 B.斯托莱 现职表现 杰出 满意 需要改进
人事经理 S.佛兰奇 T.史密斯 J.琼斯 生产经理 R.加佛斯 C.彼特 C.康姆斯
是 是 是
否 否 否
如果可能，你愿意承担哪种工作？ 你认为自己需要 改善目前 的技能和绩效： 接受何种训练 提高晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在就可以接受哪种工作指派：
2、HR替代法
• 通过记录各个员工的工作绩效、晋升的 可能性和所需要的训练等内容，由此来 确定每个关键职位的接替人选，评价接 替人选目前的工作情况和是否达到提升 的要求，确定企业发展需要，并将个人 的职业目标与组织目标相互结合。
S
Y
离职 0.20 0.20 0.10 0.20
技术员 离职 0.2 0.2 0.1 0.2
离职 8 16 12 32 68
0.80 0.15
0.05 0.65
初始人数 40 80 120 160
初始人数 40 80 120 160 总数
职位转换矩阵和初始人数表 高级管理人员 部门经理 高级工程师 0.8 0.1 0.7 0.05 0.8 0.15
高级管理人员 32 8 0 0 40 人力资源调整表 部门经理 高级工程师 0 0 56 0 6 96 0 24 62 120
0.05 0.65
技术员 0 0 6 104 110
对一家零售公司假设的马尔科夫分析
第二章 人力资源计划
周鸿勇
绍兴文理学院
内容概述
• • • • 人力资源计划的基本内涵 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源计划的编制
三、 人力资源供给预测
1. 2. 3. 4. 5. 人力资源信息库 HR替代法 人力资源接续计划 马尔可夫分析 影响职工供给的因素
1、人力资源信息库
人力资源信息库是通过计算机建立的记录企业每个 员工的技能和表现的功能模拟的总称，从中可以获取企 业每个员工的晋升、调动、解聘等方面的信息，它比传 统的个人档案具有容量大、调动灵活方便、文字信息丰 富充实等优点。
• 通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的 规律，由此推测未来的人事变动趋势，其基本假设是 组织中员工流动方向与概率基本保持不变。
•例：某公司人力资源供给分析
职位层次 高层G 经理J 高工S 技术Y
人员类别 高级管理人员 部门经理 高级工程师 技术员
G 0.80 0.10
J 0.70 0.05
将提升到上一层次
外部招聘
A 外部招聘
B
退休+辞职+降职
（提升受阻） 将提升到本层次
A----现有人员
B----可提升人员
人员接续预测模型
课堂练习1 • 某企业原有总经理4名，部门经理12名， 其他员工120名。一年后，1名总经理退 休，1名总经理辞职，部门经理退休2名， 辞职3名，其他员工退休10名，辞职5名。 如果该企业规模保持不变，如何编制 HRP？
人事资料登记表
姓名： 工作职称： 类别 教 育 背 景 技 能 训 练 背 景 高中 大学 硕士 博士 技能种类 训练主题 训练机构 证书 训练时间 部门： 出生年月： 学位种类 科室： 婚姻状况： 毕业日期 工作地点： 到职日期： 学校 主修科目 填表日期：
你是否愿意担任其他类型的工作 志 向 你是否愿意调到其他部门去工作 你是否愿意接受工作轮调以丰富工作经验
– 对现有企业内HR的质量、数量、结构和各职位上的分布状况进 行核查，以确切掌握人员拥有量。 – 企业规模小时，核查迅速有效，适用于短期预测；企业规模大、 结构复杂时，需依赖计算机信息系统，由于该方法是静态的，不 能反映HR拥有量未来的变化。
人力资源现状信息清单
自然情况 录用资料 教育资料 薪酬资料 工作经历 服务时间 工作态度 安全事故 职务情况 工作环境
管理人员置换图
事业部 王XX0 张XX2 资格代码 0：可马上提升 1：一年内可提升 2：两年内可提升
A部门 陈XX1 高XX2
B部门 李XX0 黄XX2
C部门 谢XX2 马XX2
管理人员置换图
国外某公司管理者继任图
总裁
人事副总裁 K.艾迪生 C.胡斯 S.佛兰奇 家用电扇部经理 D.斯诺 J.詹姆士 R.加佛斯 执行副总裁 H.格兰德 D.斯诺 E.法莱 营销副总裁 S.马拉尔 M.莫雷尔 F.葛兰德 财务副总裁 G.斯莱特 C.沃德
姓名、性别、年龄、健康状况、婚姻状况、民族、党派 招聘来源、合同时间、外语水平、特殊技能、爱好 受教育程度、专业领域、各类培训经历 工资类别、等级、额度、上次加薪日、预测下次加薪时间 以往工作单位部门、升降职原因、处分原因及类型、 最后调动资料 任职时间长度、离职次数及离职原因 生产效率、质量状态、缺勤与迟到早退记录、有无建议及 被采纳次数、有无抱怨及抱怨类内容与频率 因公受伤及非因公受伤次数、伤害程度、类型与原因 职责、职权及资格条件