第二章 人力资源规划(0924).ppt
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CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
CONTENTS 目录
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定与实施 • 人力资源规划评估与反馈
CHAPTER 01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略 目标，对人力资源需求进行预测 、分析和决策的过程。
CHAPTER 04
人力资源供给预测
内部供给预测
企业员工现状分析
01
通过对企业现有员工数量、结构、能力、绩效等方面的分析，
了解企业内部人力资源现状。
员工流动率分析
02
研究企业员工流动率及其影响因素，预测未来一段时间内企业
内部人力资源的变动情况。
内部晋升与岗位转换
03
分析企业内部晋升和岗位转换的可能性及其对人力资源供给的
评估现有人力资源状况
包括员工数量、结构、能力、绩效等方面的 分析。
制定人力资源供给计划
确定内部培养、外部招聘等策略，以满足未 来人力资源需求。
人力资源规划的实施步骤
01
02
03
04
制定详细实施计划
包括时间表、责任人、所需资 源等。
沟通与协调
与相关部门沟通，确保人力资 源规划方案得到理解和支持。
资源配置
根据规划方案，合理配置人力 、物力和财力资源。
监控与调整
定期对实施情况进行监控，及 时发现问题并调整实施计划。
人力资源规划的监控与调整
建立监控机制
设定关键绩效指标（ KPIs），定期收集和分
析数据。
识别问题与挑战
通过监控数据，及时发 现实施过程中的问题与
人力资源规划概述(PPT 39页)
二、人力资源规划的作用
为组织战略目标的实现提供人力资源保障
使人力资源管理活动有序化
影响企业人事政策的制定
使企业更好地控制人工成本
三、人力资源规划的原则
考虑内外环境的变化；
注意企业战略与人力资源的衔接； 使企业和员工共同发展
企业战略
企业的使命是什么？ 什么商业活动？
人力资源战略
人力资源目标？如何
Mission Why we exist 使命 -我们为了什么而存在 核心价值 -我们的信念是什么 愿景 含总目标 -我们想成为什么样的公司 战略 -策谋计划, 去赢得客户, 赶超竞争对手的步伐 战略的开端 -我们需要做什么 平衡记分卡 -完成措施需要做什么 个人目标管理 -我需要做什么 SEAL主计划
你认为需要接 受何种训练
改善目前的技能和绩效 提高晋升所需要的经验和能力
你认为自己现在可以接受哪种工作指派
(2-1) 人员接替表
职位名称：总经理
姓 名 晋升顺序 现 职
张国华 刘 晓 屠德明 朱丽兰 1 2 3 4 销售经理 生产经理 人事经理 财务经理
绩 效
HP HP HP LP
某部门人力资源需求评估表
第一年 第二年 第三年 第四年 第五年
需 求 内 部 供 给
1、年初人力资源需求 量 2、预测年内需求之增 加 3、年末总需求 4、年初拥有人数 5、招聘人数 6、人员损耗 其中：退休 调出或升迁 辞职 辞职或其他 7、年底拥有人数
120 20 140 120 5 20 3 15 2 — 105
140 — 140 140 5 27 6 17 4 — 118
140 -20 120 140 — 28 4 18 6 — 112
《人力资源规划》PPT课件
为什么要制定人力资源规划
A、把必要数量和质量的劳动力，安排到组 织的各个岗位上〔组织利益的观点〕；
B、在保持组织和个人利益的相对平衡条件 下，使组织拥有与其工作任务相称的人 力〔平衡组织与个人利益的观点〕。
人力资源规划必要性
•在稳态情况下，人力资源规划并非必要
•但是当人力资源的供给与需求不能自动平衡的 时候，就需要有目的、有意识地通过方案平衡供 给与平衡的关系。
招募、选拔费用
职位变化引起的薪酬福 利等支出的变化 培训总投入、脱产人员 工资及脱产损失
薪酬福利的变动额
诉讼费用及可能的赔偿
人力资源规划的目的与作用
预见未来，减少未来的不确定性 确保组织战略目标和年度经营方案的有效实施 对组织紧缺的人才发出引进或开发的预警信号 更有效和更有效率地使用岗位上的员工，防止过多的
定量统计方法：根据公司历史数据，分析预测未 来的人力资源情况
人力资源需求预测的定量方法
趋势图预测(Trend Chart) 散点图或分布图〔Scatter plots〕即通过预测与人力资
源需求相关的先行指标〔Leading indicator〕的变化来 预测人力资源的数量变化，如，医院规模〔床位数量〕 与护士数量的关系 比率分析(Ratio analysis)，根据销售目标或生产目标与 生产率或其它个人单项指标，预测未来人力资源的需 求 多元回归分析，如某汽车零部件生产商选择国内三大 汽车公司的以下先行指标预测其生产线上操作人员的 需求情况：销售量、库存水平、雇佣人数以及利润
定员方法
• 1.根据劳动效率定员
企业定员人数= • 2.根据设备定员
企业定员人数=
方案期生产任务总量 工人劳动效率×出勤率
需要开动的设备台数×每台设备 开动班次
第二章 人力资源规划.老师ppt
4、实施、评估与反馈阶段
在此阶段，组织将人力资源的总规划与各项业务
计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源
规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人
力资源规划
第二节 人力资源需求预测
人力资源需求预测是指组织在变化和发展的条件下，对未来一 定时期内的人力资源需求数量与质量的预测。 一、影响人力资源需求的因素 1、技术、设备条件的变化 2、企业规模的变化 一是在原有的业务范围内扩大或压缩规模，二是增加新的业 务或放弃旧的业务 3、企业经营方向的变化 4、外部因素 主要包括国家及行业政策、方针，经济环境，技术环境，竞 争对手等
2、比率分析法
先根据过去的业务活动量水平，计算出每一业务活动增
量所需的人员相应增量，再对应实现未来目标的业务活动 增量，按所定的比例关系，折算成总的人员需求增量，然 后把总的人员需求量按比例折算成各类人员的需求量。 例如，某化工厂根据过去的经验，每增加某产品1000吨 的产量，需增加15人，预计一年后产量将增加10000吨， 折算成人员需求量为150人，如果管理人员、生产人员、 服务人员的比例为1：7：2，则新增加的150人中，管理人
第一步：根据现有资料得知这4类工作所需的标准任 务时间为：0.5，2.0，1.5，1.0小时/件。 第二步：估计未来3年每一类工作的工作量（产量）， 如下表所示
某新设车间的工作量估计
时间
工作
工作1 工作2 工作3 工作4
第一年
12 000 95 000 29 000 8 000
第二年
12 000 100 000 34 000 6 000
五、人力资源规划的工作程序
人力资源规划流程图
1、调查分析阶段 取得人力资源规划所需的信息资料，为后续阶段做 好方法和工具的准备 2、供需预测阶段 在所搜集的人力资源信息的基础上，得出计划期各 类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。 （主观经验判断、统计方法及预测模型） 3、制定规划阶段 与企业目标紧密结合原则
人力资源规划ppt课件
需求结构预测
预测未来一段时间内企业 所需的不同类型、不同层 次的人力资源结构。
需求时间预测
预测未来一段时间内企业 人力资源需求的时间分布。
04
人力资源供给预测
企业内部人力资源供给预测
人力资源盘点
通过对企业现有人力资源的数量、 质量、结构和在各职位上的分布 状态进行的统计、分类、分等和
诊断。
技能清单
人力资源规划ppt课件
• 人力资源规划概述 • 人力资源现状分析 • 人力资源需求预测 • 人力资源供给预测 • 人力资源规划制定 • 人力资源规划实施与监控
01
人力资源规划概述
定义与目的
定义
人力资源规划是企业为实现战略目标， 预测未来人力资源需求，制定相应政 策和措施，以确保组织在需要时具备 合适数量和质量的人力资源。
人力资源规划目标与指标设定
确定人力资源规划目标
根据企业战略和业务目标，制定人力资源规划的总目标和分阶段 目标。
设定人力资源规划指标
围绕人力资源规划目标，设定一系列可衡量、可操作的指标，如招 聘周期、员工流失率、培训覆盖率等。
建立人力资源规划评估体系
构建科学、合理的人力资源规划评估体系，对规划执行情况进行定 期评估，及时发现问题并采取改进措施。
人力资源数量与结构分析
人力资源数量分析
统计并分析企业员工的数量、年 龄、性别、学历、职称等基本情 况，了解企业人力资源的总量和
分布情况。
人力资源结构分析
对企业员工的岗位结构、层级结构、 专业结构等进行分析，了解企业人 力资源的配置和使用情况。
人力资源供需预测
结合企业战略和业务需求，预测未 来一段时间内企业对各类人才的需 求和供给情况，为制定招聘计划和 培训计划提供依据。
人力资源规划PPT41页
四、人力资源供给预测
同人力资源的需求预测不同，人力资源的供给预测要从两个方面进行，即人力资源供给的内部预测和人力资源供给的外部预测。因此，人力资源供给预测的方法，也可分为两种，即人力资源供给的内部预测法和人力资源供给的外部预测法。
1. 人力资源供给的内部预测法
技能清单法马尔可夫分析法人员核查法人员替代法
（4）成本分析预测法
这种方法是从成本约束的角度进行人力资源预测的方法。其计算公式为：其中，NHR是未来一段时间内组织需要的人力资源； TB是未来一段时间内组织人力资源预算总额； S是当前人均工资； BN是当前人均奖金； W是当今人均福利； O是当今人均其他支出； α%是组织计划每年人力资源成本增加的平均百分比； T是预测年限。这种方法简单，易于操作，但它仅着眼于人力资源的成本约束。此法只有同其他方法结合起来使用才有意义。
一、人力资源规划的内涵
人力资源规划的英文是Human Resource Planning，简称HRP。人力资源规划，也叫人力资源计划。关于人力资源规划的界定有很多种表述。吴国存、李新建的观点：所谓人力资源规划，就是企业根据发展战略的要求，对在未来变化中人力资源的供给和需求状况进行预测，对现有人力资源存量进行分析和规划，制定相应的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，使企业和个人获得长远利益的一项企业管理活动。
（2）德尔菲法
德尔菲法起源于美国的兰德公司。它是以书面的形式分几轮征求和汇总专家意见，依靠专家个人经验、智力和分析能力进行预测。专家既可来源于组织内部，也可来源于组织外部。预测的精确度主要取决于专家的经验和判断力。在运用德尔菲法时，组织应注意以下几个问题：尽可能提供充分或完备的信息、所提出的问题尽可能地简单、所提出的问题应在专家特长的范围内、对问题的回答不要要求太精确。
人力资源规划培训资料PPT课件
PPT典藏
员工流动
自愿流动 与组织解除契约关系—辞职和自动离职 未与组织解除契约关系—第二职业、主动在职失业 非自愿流动 与组织解除契约关系—如解雇开除、裁员等 未与组织解除契约关系—被动型在职失业 自然流动——退休、伤残和死亡等
PPT典藏
影响员工流动的因素
个体成长 工作自主 职业安全 职业声望 金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡 的过程，又称之为人员补充计划
PPT典藏
人力资源规划作用
吸收并保持一定数量和质量的雇员 预测组织中潜在的人员过剩和人力不足 减少关键岗位对于外部招聘的依赖性 招聘工作的前提
PPT典藏
人少事多 人多事少 人力资源配置过高 人力资源配置过低
PPT典藏
内部提升的优缺点
优点： 将有能力和业绩突出者提升到重要职位 向组织成员提供激励
缺点： 易于打击落选的内部申请者 近亲繁殖，形成站队现象 可能引发员工关系紧张 形成惯性思维，集体无意识现象
PPT典藏
内部人力资源供给分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内部人员类型分析 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别
环境因素 企业因素
PPT典藏
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场 地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳
动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
PPT典藏
环境因素
人口总量与人力资源率 经济发展水平 教育水平 劳动力的平均价格、与外地之相比较的相对价格 当地物价指数 劳动力的择业心态与模式，劳动力价值观 地理位置对外地人口的吸引力 外来劳动力的数量与质量 同行业对劳动力的需求 地区的就业歧视
员工流动
自愿流动 与组织解除契约关系—辞职和自动离职 未与组织解除契约关系—第二职业、主动在职失业 非自愿流动 与组织解除契约关系—如解雇开除、裁员等 未与组织解除契约关系—被动型在职失业 自然流动——退休、伤残和死亡等
PPT典藏
影响员工流动的因素
个体成长 工作自主 职业安全 职业声望 金钱财富 其他因素（如年龄；结婚；性别；个性；血型；
狭义：是指进行人力资源供需预测，并使之平衡 的过程，又称之为人员补充计划
PPT典藏
人力资源规划作用
吸收并保持一定数量和质量的雇员 预测组织中潜在的人员过剩和人力不足 减少关键岗位对于外部招聘的依赖性 招聘工作的前提
PPT典藏
人少事多 人多事少 人力资源配置过高 人力资源配置过低
PPT典藏
内部提升的优缺点
优点： 将有能力和业绩突出者提升到重要职位 向组织成员提供激励
缺点： 易于打击落选的内部申请者 近亲繁殖，形成站队现象 可能引发员工关系紧张 形成惯性思维，集体无意识现象
PPT典藏
内部人力资源供给分析ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
内部人员类型分析 部门人员比例；年龄结构；学历和职称结构；性别
环境因素 企业因素
PPT典藏
环境因素
总体经济状况 企业所在的地理位置 组织所在地区劳动力市场 地区劳动力市场人力资源供给的数量和质量；劳
动力市场的流动机制、价格机制和竞争机制。 职业市场状况
PPT典藏
环境因素
人口总量与人力资源率 经济发展水平 教育水平 劳动力的平均价格、与外地之相比较的相对价格 当地物价指数 劳动力的择业心态与模式，劳动力价值观 地理位置对外地人口的吸引力 外来劳动力的数量与质量 同行业对劳动力的需求 地区的就业歧视
人力资源规划ppt课件
17
企业人员供求、需求、供求平衡分析
平衡关系式：
计划期内人员 计划期内人员 报告期期末 计划期内自然
=
—
+
补充需求量
总需求量
员工总人数
减员总人数
企业各部 门实际发 展的需要 而必须增 加的人员
补充需求量
原有员工中， 因年老退休、 退职、离休、 辞退等原因 发生自然减 员而需要补 充的那部分
人员
18
培训与开 培训的数量和 发 类型、提供内 计划 部的供给、提 高工作效率
培训计划的 安排、培训 时间和效果 的保证
培训开发的 总成本
工资激励 计划
员工关系 计划
劳动供给增加、工资政策、
士气提高、绩 激励政策、
效改善
激励方式
提 员 离高 职工工 率关作降系低效改率善、、民加主强管沟理通、
增加工资奖 金的数额
人力资源规划与人力资源管理其他
薪酬管理
绩效管理
职能的关系（1）
需求预测
供给预测
供给小于 需求
供给等于 需求*
供给大于 需求
员
员培
工
工训
招
配开
聘
置发
解
员
聘
工
辞
配
退
置
*这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
12
人力资源规划与人力资源管理其他 职能的关系（2）
与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的 结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的 薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个 重要因素。
与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员
13
人力资源规划讲义课件
灰色预测模型法； 转换比率法； 马尔可夫分析法； 经验预测法。
小试身手
08年11月单选-No.39:以下不属于人力资源需求预测
的定量方法的是（
D）P40-44
灰色预测模型法；
转换比率法；
马尔可夫分析法；
经验预测法。
95、劳动效率定员法是根据（ ）计算和确定定员 人数的一种技术方法。0911 （A）工作岗位的多少 （B）劳动效率 （C）工作负荷量的大小 （D）生产任务量 （E）岗位工作人员的经验
39.人力资源需求预测的方法中，依据事情发展变化的 因果关系来预测事情未来发展趋势的方法是（） A.趋势外推法 B.人员比率法 C.回归分析法 D.转换比率法
C
小试身手
10年5月多选-No.94:以下关于人力资源预测方法的
说法正确的是（
）P44-45
马尔可夫法可依预测企业的人力资源需求；
经济计量模型法其实是一种转移概率矩阵；
转换比率法
• 基本原理 人数=业务量/生产率
示例：某医院当前病床数为200个，共50名护士；计划明年增加50个床 位，如护士的工作效率不变,，则明年护士的需求量是多少？如明年护士 的工作效率提高20%，则护士的需求量是多少？ 解答：护士当前工作效率=200/50=4床位/人
护士工作效率不变，护士需求量=(200+50)/4=63人 护士工作效率提高，护士需求量=(200+50)/(4*1.2)=52人
人员比率法
1、假设过去的人员数量和配置是完全合理的，且生产率 不变； 2、在此基础上计算出企业历史上关键业务指标的比例； 3、根据可预见的变量计算出各类所需人员的数量。
教材P42/47示例
几种经济计量模型的比对
Y
小试身手
08年11月单选-No.39:以下不属于人力资源需求预测
的定量方法的是（
D）P40-44
灰色预测模型法；
转换比率法；
马尔可夫分析法；
经验预测法。
95、劳动效率定员法是根据（ ）计算和确定定员 人数的一种技术方法。0911 （A）工作岗位的多少 （B）劳动效率 （C）工作负荷量的大小 （D）生产任务量 （E）岗位工作人员的经验
39.人力资源需求预测的方法中，依据事情发展变化的 因果关系来预测事情未来发展趋势的方法是（） A.趋势外推法 B.人员比率法 C.回归分析法 D.转换比率法
C
小试身手
10年5月多选-No.94:以下关于人力资源预测方法的
说法正确的是（
）P44-45
马尔可夫法可依预测企业的人力资源需求；
经济计量模型法其实是一种转移概率矩阵；
转换比率法
• 基本原理 人数=业务量/生产率
示例：某医院当前病床数为200个，共50名护士；计划明年增加50个床 位，如护士的工作效率不变,，则明年护士的需求量是多少？如明年护士 的工作效率提高20%，则护士的需求量是多少？ 解答：护士当前工作效率=200/50=4床位/人
护士工作效率不变，护士需求量=(200+50)/4=63人 护士工作效率提高，护士需求量=(200+50)/(4*1.2)=52人
人员比率法
1、假设过去的人员数量和配置是完全合理的，且生产率 不变； 2、在此基础上计算出企业历史上关键业务指标的比例； 3、根据可预见的变量计算出各类所需人员的数量。
教材P42/47示例
几种经济计量模型的比对
Y
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企业的外部环境： 政治、经济、文化、
法律、相关政策
企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力
需求分析
供给分析
职位分析
需求预测 需求的数量、质量
内部供给 人员分析
讨论：
1.不能及时协调组织人力资源平 衡将产生何种影响？
2.可以采取什么方法调节人力资 源平衡？
第一节人力资源规划概述
所有的规划，包含人力资源规划，都是建立在对未来的 假设上，预测的目的就是建立这些基本的假设。在人力资源 规划时，通常需要有三组预测：一是组织的人力资源需求； 二是外界合适人员的供给；三是组织内部的合适人选。
第二章 人力资源规划
HUMAN RESOURSE PLAN(HRP)
第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求与供应预测 第三节 人力资源规划的制定与执行
案例：HRM如何满足企业经营活动的变化
某公司是一家通讯设备生产厂。在一次例行的周末经理会议 上，销售经理说：“我有一个好消息，我们得到一个大订单， 但是我们必须在一年内完成，而不是两年完成。我告诉客户 我们能够做到。”
与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定 培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内 部供给。
与员工解聘的关系是明显直接的，在长期内如果需求小于企 业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。
人力资源规划的程序（1）
企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系
与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预 测的一个重要基础。
与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划 的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（3）
与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、 调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规 划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有 人员状况来制定相应的人员配置计划。
企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和类别相对 应的人力资源的供给。
在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结果是什么， 企业应当通过什么方式来达到人力资源供需的平衡。
人力资源规划的内容
人力资源规划包括两个方面的内容 人力资源总体规划 人力资源业务规划
人力资源总体规划
人力资源总体规划，是指对计划期内结果的总体描述。 人力资源总体规划中最主要的内容包括：
薪酬管理
绩效管理
需求预测
供给预测
供给小于 需求
供给等于 需求*
供给大于 需求
员
员培
工
工训
招
配开
聘
置发
解
员
聘
工
辞
配
退
置
*这里的供给等于需要是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需 要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（2）
与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制 定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需 要考虑的一个重要因素。
人员配置计 划
部门编制、人力 资源结构优化、 职位匹配、职位 轮换
任职条件、职位 轮换的范围和时 间
按使用规模、 类别和人员状 况决定薪酬预 算
人员接替和 提升计划
后备人员数量保 持、人员结构的 改善
选拔标准、提升 比例、未来提升 人员的安置
职位变动引起 的工资变动
人力资源业务规划的内容（续表）
培训与开发 培训的数量和类
人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人力资源 管理系统的有效运转具有非常重要的作用： 人力资源规划有助于企业发展战略的制定 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导意义
人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系（1）
供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资
源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关的重要方针、 政策和原则。 确定人力资源投资预算。
人力资源业务规划
人力资源业务规划，是指总体规划的分解和具体。 人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员
计划
型、提供内部的 供给、提高工作
效率
工资激励计 划
劳动供给增加、 士气提高、绩效 改善
培训计划的安 排、培训时间 和效果的保证
培训开发的总 成本
工资政策、激 励政策、激励 方式
增加工资奖金 的数额
员工关系计 划
提高工作效率、 员工关系改善、 离职率降低
民主管理、加 强沟通
法律诉讼费用
退休解聘计 劳动力成本降低、 退休政策及解
划
生产率提高
聘程序
安置费用
人力资源规划的分类
按照规划的独立性划分 独立性的人力资源规划 附属性的人力资源规划
按照规划的范围大小划分 整体的人力资源规划 部门的人力资源规划
按照规划的时间长短划分 短期的人力资源规划 中期的人力资源规划 长期的人力资源规划
人力资源规划的意义和作用
此时，人事经理提出一个现实的问题：“据我所知，我们现 有人员根本无法在客户要求的期限内生产出符合他们要求的 产品。我们需要逐步地对我们现有工人进行培训，同时还需 要到社会上招聘一些具有这种产品生产经验的工人。我认为 我们应该对这一项目再进行一些详细分析。如果我们必须在 一年内而不是两年完成这一项目。我们的人力资源成本将大 幅度增加，项目的成本也将增加。”
一、什么是人力资源规划
人力资源规划，也就人力资源计划，是指在企业发展战
略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以满足企业在
不同发展时期对人员的需求，为企业的发展提供合质合量的
人力资源保证，其最终目标是为了达成企业的战略目标和长
期利益。Biblioteka 通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题：
企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和要求是什 么。
接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员 工关系计划和退休解聘计划等内容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤，它们 的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。
规划名人称 力资目源标业务规划政策的内容（预算1）
人员补充计 划
类型、数量、层 次对人员素质结 构的改善
人员的资格标准、 人员的来源范围、招聘选拔费用 人员的起点待遇