埃森哲薪酬激励体系62页精美PPT
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埃森哲薪酬激励体系课件
福利体系
健康保险
包括医疗保险、牙科保险和视力保险 。
年假制度
培训与发展
提供内部和外部的培训机会，帮助员 工提升技能。
根据工作年限提供相应的年假天数。
其他薪酬形式
员工福利
如员工餐厅、健身房折扣等。
职业发展机会
提供晋升机会和跨部门转岗机会。
CHAPTER 03
激励体系
长期激励计划
01
02
03
股票期权计划
某企业原有的薪酬激励体系已无法适应市场变化和员工需求，导致人才流失和业绩下滑 。企业在设计薪酬激励体系时忽视了市场行情和内部公平性，未能有效激发员工的工作
热情。通过反思和总结，企业认识到薪酬激励体系的重要性，并开始着手进行改革。
失败案例
通过以上三个案例的分析，可 以得出以下结论
1. 薪酬激励体系对于企业的发 展至关重要，需要根据市场变 化和员工需求进行持续改进；
埃森哲薪酬激励体系课 件
CONTENTS 目录
• 埃森哲薪酬激励体系概述 • 薪酬体系 • 激励体系 • 薪酬激励体系的实施与效果评估 • 案例分析 • 总结与展望
CHAPTER 01
埃森哲薪酬激励体系概述
薪酬激励体系的目标和原则
目标
激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度，促进公司 整体业绩和竞争力的提升。
薪酬激励体系的效果评估方法
员工满意度调查
通过问卷调查等方式， 了解员工对薪酬激励体 系的满意度和认可度。
业绩分析
分析员工的绩效表现， 探究薪酬激励体系对员 工工作积极性的影响。
人才流失率分析
分析人才流失率的变化 ，评估薪酬激励体系对
员工留任的影响。
埃森哲绩效指标体系方法课件
特点
该体系具有全面性、平衡性、可量化性和可操作性，能够综 合反映组织的长期和短期目标、财务和非财务指标、内部和 外部绩效等方面，为组织提供全面的绩效评估框架。
绩效指标体系的重要性
提高组织绩效
促进战略实施
通过设定具体、可衡量的绩效指标，组织 能够明确目标，有针对性地改进和提升绩 效，实现可持续发展。
总结词
全面评估，持续改进
详细描述
该非营利组织采用绩效棱镜方法进行绩效评 估，从使命、顾客、内部业务流程、学习和 成长四个方面进行全面分析，确保评估的全 面性和系统性。同时，通过持续的改进措施 和反馈机制，促进组织绩效的不断提升。
THANKS
感谢观看
视图。
平衡计分卡有助于组织将战略目 标转化为具体、可操作的绩效指 标，促进战略实施和员工激励。
KPI（关键绩效指标）
KPI是衡量组织战略目标实现情况的关键绩效指标，具有代表性、可量化、可达成等 特点。
通过设定合理的KPI，组织可以明确工作重点，引导员工关注对组织目标有重大影响 的绩效领域。
KPI的制定需要与组织战略目标保持一致，并根据实际情况进行调整和优化，以确保 其有效性和准确性。
起源
绩效指标体系的理念起源于20世纪90 年代的美国，最初用于衡量企业的财 务绩效。
演进
进入21世纪，绩效指标体系不断演进， 出现了众多改进版本和应用模式，如 关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡等。
发展
随着企业竞争的加剧和战略管理的兴 起，绩效指标体系逐渐扩展到客户、 内部业务过程、学习和成长等非财务 领域。
根据组织目标，分析关键成功因 素，确定关键绩效领域，如财务、 客户、内部运营、学习与成长等。
设计具体指标
针对每个关键绩效领域，设计具 体的绩效指标，确保指标能够衡 量该领域的绩效表现。
该体系具有全面性、平衡性、可量化性和可操作性，能够综 合反映组织的长期和短期目标、财务和非财务指标、内部和 外部绩效等方面，为组织提供全面的绩效评估框架。
绩效指标体系的重要性
提高组织绩效
促进战略实施
通过设定具体、可衡量的绩效指标，组织 能够明确目标，有针对性地改进和提升绩 效，实现可持续发展。
总结词
全面评估，持续改进
详细描述
该非营利组织采用绩效棱镜方法进行绩效评 估，从使命、顾客、内部业务流程、学习和 成长四个方面进行全面分析，确保评估的全 面性和系统性。同时，通过持续的改进措施 和反馈机制，促进组织绩效的不断提升。
THANKS
感谢观看
视图。
平衡计分卡有助于组织将战略目 标转化为具体、可操作的绩效指 标，促进战略实施和员工激励。
KPI（关键绩效指标）
KPI是衡量组织战略目标实现情况的关键绩效指标，具有代表性、可量化、可达成等 特点。
通过设定合理的KPI，组织可以明确工作重点，引导员工关注对组织目标有重大影响 的绩效领域。
KPI的制定需要与组织战略目标保持一致，并根据实际情况进行调整和优化，以确保 其有效性和准确性。
起源
绩效指标体系的理念起源于20世纪90 年代的美国，最初用于衡量企业的财 务绩效。
演进
进入21世纪，绩效指标体系不断演进， 出现了众多改进版本和应用模式，如 关键绩效指标（KPI）、平衡计分卡等。
发展
随着企业竞争的加剧和战略管理的兴 起，绩效指标体系逐渐扩展到客户、 内部业务过程、学习和成长等非财务 领域。
根据组织目标，分析关键成功因 素，确定关键绩效领域，如财务、 客户、内部运营、学习与成长等。
设计具体指标
针对每个关键绩效领域，设计具 体的绩效指标，确保指标能够衡 量该领域的绩效表现。
埃森哲薪酬激励体系(62页精美PPT)
业务系统部门职责：市场营销部与客户服务部
- 市场营销部 -
职责 市场调研与产品定位 营销策划 销售管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－管理并协调项目公司的市场营销工作
工程预算部
业务开发部
规划设计部
工程管理部
- 客户服务部 -
职责 客户资料管理、分析和应用 客户资源维护－－客户俱乐部 承诺管理（含重大客户投诉管理） AA系统客服工作统筹、协调 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的客户服务进行 管理和指导，各项目公司客 服工作的协调
集团价值
部门的设置
集团部门的角色和职能
集团部门的规模
小而少。 严格于财务评估与资金分配。
方向性的。 有限的、季度性的。 集中于战略和财务评估、指导。
广泛的。 频繁的。 集中于营运业绩。
深入的、频繁的、 集中于职能部门、营运和业务单元的协同。
自主权自战略层面。 营运自主。 负责财务回报。
自主权自高层运营层面。 有限度的战略指导。 负责盈利能力。
业务开发部
规划设计部
客户服务部
市场营销部
- 工程预算管理部 -
职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目预算的管理和监控
集团层次战略、关键或主要管理流程。 业务单元运营。
关键运营部门集中于集团。 业务单元层面业务运作与日常管理操作。
资源整合 宏观政策和财务整合
宏观政策指导 战略指导和协调
埃森哲中铝薪酬课件
、方案试行和反馈调整等。
实施时间表
02
明确各阶段的时间安排和负责人，确保实施计划的有序推进。
实施效果评估
03
建立有效的评估机制，对实施效果进行跟踪和评估，及时调整
和完善优化方案。
05
薪酬体系案例分析
某公司薪酬体系案例分析
总结词
结构复杂，激励不足
详细描述
该公司的薪酬体系设计复杂，员工难以理解，导致激励效果不足 。
埃森哲中铝薪酬课件
目录
• 薪酬体系概述 • 薪酬体系设计 • 薪酬管理 • 薪酬体系优化 • 薪酬体系案例分析
01
薪酬体系概述
薪酬的定义与构成
薪酬定义
薪酬是企业为补偿员工所付出的 劳动而支付的各种形式的报酬， 包括基本工资、奖金、津贴、福 利等。
薪酬构成
薪酬体系通常由多个部分组成， 包括固定薪酬、可变薪酬、长期 激励、福利和津贴等。
总结词
福利政策丰富多样
3
详细描述
该行业的福利政策丰富多样，满足员工的多样化 需求，提高员工忠诚度。
国际知名企业薪酬体系案例分析
总结词
国际视野，激励性强
详细描述
国际知名企业的薪酬体系设计具有国际视野，激励性强，员工工作动力足。
国际知名企业薪酬体系案例分析
01
总结词
市场竞争力强
02
详细描述
国际知名企业的薪酬水平具有很强的市场竞争力，吸引全球优秀人才。
薪酬体系的重要性
01
02
03
吸引和留住人才
合理的薪酬体系能够吸引 和留住优秀的人才，提高 员工的工作积极性和忠诚 度。
激励与绩效挂钩
薪酬体系与员工的绩效挂 钩，能够激励员工更好地业竞争力
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- 2005年组织结构示意图-
土地开发
AAA
战略研发 人力部资源
部
财务部
总经理办公 室
公共关系 部
信息系统 部
房产开发 (AA先锋)
物业持有
房地产服务 （新概念、物业管理）
现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是 成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了
务程务 经 事
泉 伯 置 山 概 场 展 界 润 安 世 运作
开 预 管 理 行 律 计 花 房 房 置 念 房 大 房 科 物 界 劣势：
发算 理 部部 部
办政
园 地 地 业 集 地 厦 地 技业
公 部 部 部 物产产 成 产 产发
室
业
住
展
商 城
• 总部职能部门失去了 规模经济
宅
• 项目公司之间缺乏沟
AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合 国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织设计的核心
创造最有价值的生活空间
立足于高端住宅，成为国 际管理规范的专业房地产 投资公司
使命
诚信、专业、团队学习、
远景
核心价值
创新
预期结果
•推动社会进步，创造财富，完善自我 •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩
➢ 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部 的能力，提高集团公司的核心竞争力
➢ 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的 组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获得最大化 收益的组织
年份
北京开发
外地开发
物业持有
总计
过渡条件 外部条件 • 开发收益率下降，持
有收益率上升
• 融市场成熟，出现 不同收益要求和风险 承受能力的投资者
内部条件
• 资金能力 •股东要求 – 稳定低
风险回报
•市场份额 -
根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服 务根四据大战业略务规体划系，（20组05建年相后关土公地司开或发事和业物部业）持，有总的部职将能形归成入房土地地产和投物资业公持司有的公职司( 能或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司
根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在 2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投 资的职能
- AA未来十年战略目标 -
亿元 80
70
A向C过渡方案-净资产 战略发展期
60
50
40
战略准备期
30
战略突破期
20
10
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
组织设计的目的是什么？ •设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加
新的设计必须服务于什么样的业务目标？ •建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 •使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 •通过增加运作的效率降低成本 •通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入
•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利 益和价值
公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复 制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加
除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：
通
• 总部对项目公司的管 理容易失控
资料来源: AA
• 总部的核心能力难以
。
一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于具体 公司而言，可能兼有四种模式的内涵
- 公司总部组织定位连续体 -
资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心
公司下属 业务多元 化且无相
关性
组织特 •公司总部审查财 •公司总部设定总
部，下属业务单
元有日常运作的
•中国普天
职•宝能洁。
目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到2005年AA总部需要建 立房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心
➢ 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易 地被复制到各个分支机构
➢ 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控制， 在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支 持和指导
- AAA组织结构现状评估 -
优势：
董事 会
总经 理
副总经理
• 适应不稳定的环境
• 项目责任明确，业务 环节清晰，顾客满意 度高
• 项目公司能够更好的 满足市场需求
业务系 统
支持系统
主要子 公司
• 决策分权，项目公司 对市场变化反应迅速
业 工 财 总 人 法 会 万 京 万 龙 新 广 发 世 东 鼎 新 •便于针对项目的资本
征 务状况，并分配 体战略方向，各
公司资金等资源， 业务单元制订相
总部成为控股公 应战略，并与总
司。
公司战略方向一
典型公
司
•中关村科技
致。 •通用电器
公司下属 业务高度 相关且具 有协同效
应
•公司总部评估 •营销、财务、
经营管理的关键 人事、物流、信
内容与流程，强 息技术等监控职
化资源之间整合。 能集中在公司总
总裁、高层 管理团队
内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩
战略管理
决定使命 、公司远 景
选择经营 目标、竞 争性战略
组织设计
结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通
有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者
一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处 - 组织设计的目的与目标 -
埃森哲薪酬激励体系62页 精美PPT
目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析
组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战 略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制 定的
- 战略与组织的关系 -
外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性
土地开发
AAA
战略研发 人力部资源
部
财务部
总经理办公 室
公共关系 部
信息系统 部
房产开发 (AA先锋)
物业持有
房地产服务 （新概念、物业管理）
现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应，但是当AA的目标是 成为国际管理规范的专业房地产投资商时，这种体制的弊端就显现出来了
务程务 经 事
泉 伯 置 山 概 场 展 界 润 安 世 运作
开 预 管 理 行 律 计 花 房 房 置 念 房 大 房 科 物 界 劣势：
发算 理 部部 部
办政
园 地 地 业 集 地 厦 地 技业
公 部 部 部 物产产 成 产 产发
室
业
住
展
商 城
• 总部职能部门失去了 规模经济
宅
• 项目公司之间缺乏沟
AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于高端住宅，成为符合 国际管理规范的专业房地产投资公司……，这些都是AA组织设计的核心
创造最有价值的生活空间
立足于高端住宅，成为国 际管理规范的专业房地产 投资公司
使命
诚信、专业、团队学习、
远景
核心价值
创新
预期结果
•推动社会进步，创造财富，完善自我 •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩
➢ 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成总部 的能力，提高集团公司的核心竞争力
➢ 资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加总的 组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获得最大化 收益的组织
年份
北京开发
外地开发
物业持有
总计
过渡条件 外部条件 • 开发收益率下降，持
有收益率上升
• 融市场成熟，出现 不同收益要求和风险 承受能力的投资者
内部条件
• 资金能力 •股东要求 – 稳定低
风险回报
•市场份额 -
根据战略规划，2005年后AAA将形成土地开发、房产开发、物业持有和房地产服 务根四据大战业略务规体划系，（20组05建年相后关土公地司开或发事和业物部业）持，有总的部职将能形归成入房土地地产和投物资业公持司有的公职司( 能或事业部)，房地产开发职能根据AA先锋的准备程度适时转入AA先锋公司
根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资公司过渡的方案，在 2005年之前着重提升高端房产开发的核心技能，2005年之后逐步形成房地产投 资的职能
- AA未来十年战略目标 -
亿元 80
70
A向C过渡方案-净资产 战略发展期
60
50
40
战略准备期
30
战略突破期
20
10
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012
组织设计的目的是什么？ •设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加
新的设计必须服务于什么样的业务目标？ •建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 •使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合 •通过增加运作的效率降低成本 •通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入
•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利 益和价值
公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中的先进经验被有效复 制、能够实施有效的控制以及实现收入的增加
除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现：
通
• 总部对项目公司的管 理容易失控
资料来源: AA
• 总部的核心能力难以
。
一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为四种类型。对于具体 公司而言，可能兼有四种模式的内涵
- 公司总部组织定位连续体 -
资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心
公司下属 业务多元 化且无相
关性
组织特 •公司总部审查财 •公司总部设定总
部，下属业务单
元有日常运作的
•中国普天
职•宝能洁。
目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到2005年AA总部需要建 立房产开发的核心能力，房产开发方面应转变为运营控制中心
➢ 先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够容易 地被复制到各个分支机构
➢ 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控制， 在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供有效的支 持和指导
- AAA组织结构现状评估 -
优势：
董事 会
总经 理
副总经理
• 适应不稳定的环境
• 项目责任明确，业务 环节清晰，顾客满意 度高
• 项目公司能够更好的 满足市场需求
业务系 统
支持系统
主要子 公司
• 决策分权，项目公司 对市场变化反应迅速
业 工 财 总 人 法 会 万 京 万 龙 新 广 发 世 东 鼎 新 •便于针对项目的资本
征 务状况，并分配 体战略方向，各
公司资金等资源， 业务单元制订相
总部成为控股公 应战略，并与总
司。
公司战略方向一
典型公
司
•中关村科技
致。 •通用电器
公司下属 业务高度 相关且具 有协同效
应
•公司总部评估 •营销、财务、
经营管理的关键 人事、物流、信
内容与流程，强 息技术等监控职
化资源之间整合。 能集中在公司总
总裁、高层 管理团队
内部环境 优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩
战略管理
决定使命 、公司远 景
选择经营 目标、竞 争性战略
组织设计
结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通
有效性结果 资源 效率 目标达到 利益相关者
一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相关者带来好处 - 组织设计的目的与目标 -
埃森哲薪酬激励体系62页 精美PPT
目录 组织结构细化分析 未来三年人力资源规划 行业案例分析
组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外部环境设定目标和战 略，然后重新设计组织去实现这些目标，但战略经常是在组织当前的结构中制 定的
- 战略与组织的关系 -
外部环境 机会 威胁 不确定性 资源可获得性