埃森哲薪酬激励体系(附实例,超实用)

战 略 发 展 业 务 运 作 管 理 与 控 制
广泛的、频繁的参与业务 运作，并对项目提供运营 政策和管理流程指导;整 合各项目的资源
负责项目具体的日常运作， 业务运作的重点是降低成 本、保证质量和提供更好 的服务
设计关键或主要的管理流 程，对项目实施的各个环 节进行考核和控制
对业务的管理主要是依照 总部制定的标准和规范
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新的结构会也对AA带来新的挑战，提出新的要求，相应的 ，AA需要建立完善的信息系统，加强员工团队精神，提高 人员素质，建立知识分享体系以应对潜在的挑战
- 新的矩阵式组织结构潜在问题分析人员配备
总部职能部门需要配备具有权威性的
专业人才，以满足项目需要
新设立的企业发展部是公司高层管理
的智囊团，对人员的要求极高
汇报关系 矩阵式结构下的项目人员 可能会因面临总部职能部 门和项目的双重领导，而 无所适从,积极性降低
沟通与协作
员工须具有极强的跨部门沟
新矩阵式组织结构
通能力和协作能力
需要建立高效的信息体系保
证组织内部不同部门之间的 沟通
资源分享
各项目会因共同分享职能
运作成本
由于内部沟通协调增加，总
•在设计组织时，我们必须时刻记住，我们的设计是为了支持组织达到其战略目标 •组织设计的目标是为了找到一种结构、流程、任务和活动，可以保证我们组织的产出、成果、利益和价 值
BB
公司的组织设计目标还要保证实现资源整合利用、组织中 的先进经验被有效复制、能够实施有效的控制以及实现收 入的增加
除了上述的组织设计目标外，我们还应该确保以下目标将得到实现： 增加总部的核心竞争力 未来的组织要解决总部业务能力逐渐弱化的问题，要逐步整合各项目的能力形成 总部的能力，提高集团公司的核心竞争力
资源整合利用 未来的组织是一个打破地域、产品线和项目观念的组织，不是各分支机构简单加 总的组织，而是一个能够将现有人力资源、管理体系、生产体系整合利用，以获 得最大化收益的组织
先进经验被有效复制 在未来组织中将确保先进的经营理念、模式、机制，成熟的产品与服务形式能够 容易地被复制到各个分支机构 有效控制和支持指导 在整合的初期，组织结构必须保证管理高层能对各项目公司实现有效、易行的控 制，在此基础上考虑到各项目的人员的工作积极性发挥；同时，要对各项目提供 有效的支持和指导
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根据战略规划结果，AA采取由房产开发公司向房地产投资 公司过渡的方案，在2005年之前着重提升高端房产开发的 核心技能，2005年之后逐步形成房地产投资的职能
- AA未来十年战略目标 A向C过渡方案-净资产
亿元
80
过渡条件
战略发展期
外部条件
•开发收益率下降，持有 收益率上升
70
60 50 40 30 20 10 0 2002 2003 2004 2005 2006 2007 年份 2008 2009 2010 2011 2012
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AAA的远景使命体现在：创造最有价值的生活空间，立足于 高端住宅，成为符合国际管理规范的专业房地产投资公司 ……，这些都是AA组织设计的核心
创造最有价值的生活空间
使命
立足于高端住宅，成 为国际管理规范的专 业房地产投资公司
远景
核心价值 预期结果
诚信、专业、团队 学习、创新
•推动社会进步，创造财富，完善自我 •提供客户满意的产品和服务 •为股东创造满意的回报 •吸引最优秀的员工，获得同行的尊重和钦佩
业 务 开 发 部 研 发
规 划 设 计 部
工 程 管 理 部
工 程 预 算 部
市 场 营 销 部
客 户 服 务 部
企 业 发 展 部
总 经 理 办 公 室
人 力 资 源 部
法 律 部
财 务 管 理 部
会 计 部
公 共 关 系 部
客户关系
供 应 链
项目 A 先 锋 置 业 项目 B 项目 C 项目 X
要素分析
目前AA总部房产开发的角色是战略管理中心，而从现在到 2005年AA总部需要建立房产开发的核心能力，房产开发方 面应转变为运营控制中心
投资运营中心
•小而少。
战略管理中心
•方向性的。 •有限的、季度性的。 •集中于战略和财务评 估、指导。 •自主权自高层运营层 面。 •有限度的战略指导。 •负责盈利能力。 •企业价值（文化）
资料来源: AA
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一般而言，集团公司总部可按照组织定位连续体，划分为 四种类型。对于具体公司而言，可能兼有四种模式的内涵
- 公司总部组织定位连续体 资本运营中心 战略管理中心 运营控制中心 职能管理中心
公司下属业 务高度相关 且具有协同 效应
公司下属业 务多元化且 无相关性
组织 特征
•公司总部审查财 务状况，并分配公 司资金等资源，总 部成为控股公司。
•公司总部设定总 体战略方向，各业 务单元制订相应战 略，并与总公司战 略方向一致。 •通用电器
•公司总部评估经 营管理的关键内 容与流程，强化 资源之间整合。
•营销、财务、人 事、物流、信息 技术等监控职能 集中在公司总部， 下属业务单元有 日常运作的职能。
•宝洁
典型 公司
•中关村科技
•中国普天
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•资源整合 •宏观政策和财务整合 •小
•宏观政策指导
•运营政策指导 •管理流程指导 •大
•战略指导和协调
•适中/小
•广泛的专业支持
•大
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随着AA总部房产开发的角色由战略管理中心转变为运营控 制中心，总部的职能与项目的职能分工将产生很大变化
- 总部与项目的角色定位 总部 负责制定整个集团的发展 战略，并监控战略的实施 各项目部（公司） 负责执行总部制定的战略 ，定期向总部的各职能部 门汇报战略实施情况
通过建立新的组织结构，可 以帮助AA从以项目为导向的 公司向流程、决策为导向的 公司，每个项目可看作为一 个流程
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目前正在讨论的过渡时期的组织结构是一种以决策为导向 的矩阵式结构，总部的控制力和核心能力得到加强，并保 留了对市场的快速反应能力，项目间的沟通也得以加强
- 矩阵式组织结构示意图 业务系统 管理系统
关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－项目公司开发计划管理 关系
- 规划设计部 职责 规划设计管理 产品研究
对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目公司的实施监控指导
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业务系统部门职责：工程管理部与工程预算管理部
业务系统 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 工程预算 市场营 管理部 销部 客户服 务部
- AAA组织结构现状评估 优势：
董事会
•适应不稳定的环境 •项目责任明确，业务环 节清晰，顾客满意度高
副总经理
总经理
•项目公司Hale Waihona Puke Baidu够更好的满 足市场需求
主要子公司
业务系统
支持系统
•决策分权，项目公司对 市场变化反应迅速
业 务 开 发 部
工 程 预 算 部
财 务 管 理 部
总 经 理 办 公 室
人 事 行 政 部
运营控制中心
•广泛的。 •频繁的。 •集中于营运业绩。 •自主权来自业务单元 运作层面。 •业务单元负责营运业 绩和成本控制。 •企业管理流程，标准 操作 •集团层次战略、关键 或主要管理流程。 •业务单元运营。
职能管理中心
•深入的、频繁的、 •集中于职能部门、营 运和业务单元的协同。 •有限自主权 •负责部门业绩与费用 控制。 •基本上集中体现于部 门层级的管理标准。 •关键运营部门集中于 集团。 •业务单元层面业务运 作与日常管理操作。 •职能部门职能
战略突破期 战略准备期
•金融市场成熟，出现不 同收益要求和风险承受 能力的投资者
内部条件
•资金能力 •股东要求 – 稳定低风险 回报
•市场份额 物业持有 总计
北京开发
外地开发
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根据战略规划，2005年后 年后土地开发和物业持有的职能归入 AAA将形成土地开发、房产开发、 物业持有和房地产服务四大业务体系（组建相关公司或事 土地和物业持有公司(或事业部)，房地产开发职能根据AA 业部），总部将形成房地产投资公司的职能 先锋的准备程度适时转入AA先锋公司
- 2005年组织结构示意图-
AAA
战略研发部 人力资源部 财务部 总经理办公室 公共关系部 信息系统部
土地开发
房产开发 (AA先锋)
物业持有
房地产服务 （新概念、物业管理）
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现有AA的项目制组织结构便于公司对市场变化做出快速反应 ，但是当AA的目标是成为国际管理规范的专业房地产投资商 时，这种体制的弊端就显现出来了
AAA组织绩效激励体系 组织确认阶段报告
200X年X月X日
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目录
组织结构细化分析
未来三年人力资源规划
行业案例分析
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外部环境
机会 威胁 不确定性 资源可获得性
组织设计反映了目标和战略的实现途径。通常根据内、外 部环境设定目标和战略，然后重新设计组织去实现这些目 标，但战略经常是在组织当前的结构中制定的 - 战略与组织的关系 -
部门的人才而进行人力资 源的争夺
部人员增加，会造成总部运 作成本增加 新部门的增设无疑会增加总 门的人工成本
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业务系统部门职责：业务开发部与规划设计部
业务系统 业务开 发部 规划设 计部 工程管 理部 工程预 算部 市场营 销部 客户服 务部
- 业务开发部 职责 项目可行性研究 项目投资经营模式研究 开发计划管理 土地政策研究和土地储备
以新概念和物业管理公司为 起点，发展未来的地产服务 业务
财务管理 会计
供应商
业务流程体系
公共关系
战略与 研发
土地 选购
项目 策划
项目 管理
营销
服务
客户
企业发展部
2005年以后，企业发展部和 业务开发部进一步可以扩展 成为土地公司和物业持有公 司，形成AA在房地产价值链 上的延伸
业务开发部
工程管理部 规划设计部 工程预算部 市场营销部 客户服务部
- 工程管理部 职责 工程新技术新材料研究与跟踪, 信息的收集与提供 工程规范化管理流程与规定 工程进度计划的统计及监控 设计质量及工程质量的监控 大宗材料、设备的采购监控 供应商管理 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合
- 工程预算管理部 职责 制定并监督执行工程预算管理办法 监控项目工程成本控制 参与项目重大工程及材料设备采购的招 标、合同、结算工作 对项目进行政策业务指导 组织本系统员工学习与培训 关系 对上－－向主管总经理汇报 横向－－与其他职能部门相互配合 对下－－对项目预算的管理和监控
- 组织设计的目的与目标 -
组织设计的目的是什么？
•设计一种组织结构和流程，使得组织和个人对价值链的贡献能得到增加
新的设计必须服务于什么样的业务目标？
•建立一种能够支持业务增长和价值创造的组织框架 •使得人员能在清晰的角色和责任下运作，每一个人都与组织的业务目标紧密结合
•通过增加运作的效率降低成本
•通过确保向内部客户和外部客户提供优异的服务来增加收入
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根据AA2005年之前成为领先的高端房地产开发商的战略准备期规 划，2002-2005年战略准备期组织结构AA总部业务部门设立依据行 业价值链的业务链条，使总部形成房产开发的核心能力，总办等 管理部门则构成价值链的管理体系 - 价值链分析图 -
总经理办公室 人力资源
法律
管理流程体系
AA的价值链分析
集团介入业务的程度
•严格于财务评估与资 金分配。 •自主权自战略层面。
业务单元自主职能的 程度和层次
•营运自主。 •负责财务回报。 •股东价值
集团价值
•集团层次的财务、法 律和投资者关系。 部门的设置
•集团层次具有战略、 财务、法律部门 •适当的共享服务
•其余在营运实体层次。 •其余在业务单元
集团部门的角色和职 能 集团部门的规模
组织设计
战略管理
结构框架 信息技术和控制系统 生产技术 人力资源政策、激励 组织文化 组织间沟通
有效性结果
资源 效率 目标达到 利益相关者
总裁、高层 管理团队
决定使命 、公司远 景
选择经营 目标、竞 争性战略
内部环境
优势 劣势 核心竞争力 领导方式 过去业绩
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一般而言，组织设计工作的指导准则是：为所有的利益相 关者带来好处
法 律 部
会 计 部
万 泉 花 园 物 业
京 伯 房 地 产
万 置 房 地 产
龙 山 置 业
新 概 念 集 成 住 宅
广 场 房 地 产
发 展 大 厦
世 界 房 地 产
东 润 科 技 发 展
鼎 安 物 业
新 世 界 商 城
•便于针对项目的资本运 作
劣势：
•总部职能部门失去了规 模经济 •项目公司之间缺乏沟通 •总部对项目公司的管理 容易失控 •总部的核心能力难以形 成