汽车战略分析报告
基于SWOT分析对长城汽车的战略分析
基于SWOT分析对长城汽车的战略分析发表时间：2018-12-13T11:02:36.467Z 来源：《红地产》2017年3月作者：田彬刘维[导读] 长城汽车股份有限公司在过去十年把握住市场，将目光投向了SUV（运动型多用途车），并逐渐占领市场份额，是国内最大的SUV 生产销售企业。
长城汽车能成为SUV市场的领导者和他的战略是密不可分的。
在新的环境下，应根据市场的变化做出正确的判断和反应，及时调整战略。
1 公司经营范围长城汽车是自主品牌中最大的SUV生产企业。
目前，旗下拥有长城、哈弗、WEY以及欧拉四个子品牌，产品涵盖SUV、轿车、皮卡三个品类，以及相关主要汽车零部件的及供应。
长城汽车旗下长城品牌主要生产皮卡和轿车，其中皮卡连续多年全国销量领先；哈弗品牌主要聚焦SUV，在SUV各个细分市场均有重要地位；WEY品牌是长城汽车的高端子品牌，诞生于2017年，是中国品牌的第一次尝试；欧拉是2018年新成立的品牌。
WEY品牌售价主要集中于15至20万元，其他产品售价主要集中于8至15万元。
各车型2017销量见表一。
表一长城汽车2017年汽车销量单位：辆其中，SUV占汽车销量的绝大部分，主要是哈弗品牌，得益于长城汽车的精准定位，在中国汽车市场快速发展时期，把握住了市场机遇，推出了哈弗H2、哈弗H5、哈弗H6这样的强有竞争力的产品，为企业赢得“SUV领导者”的地位，同时也赚取了丰厚的利润。
皮卡占11.2%，占比相比SUV较小，主要是因为皮卡的市场本身就相比轿车、SUV小很多。
同时，由于政策的限制，在绝大多数城市皮卡不能进城。
长城旗下风骏皮卡2017年销量119846辆，在皮卡市场占领先地位。
轿车销量仅占总销量的1.12%，且仅有一款车型在售，其主要原因是长城汽车的“聚焦SUV”战略，将所有资源都聚焦到SUV，努力打造中国SUV领导品牌，从目前的销量来看长城汽车确实完成了其战略目标。
但是，放弃轿车业务，仅发展SUV会产生非常大的经营风险，例如，2017年旗下SUV品牌哈弗多数车型销量相比2016年有所下滑，其高端品牌WEY刚刚上市销售不久，还需要时间的考验，如果长城汽车不能拿出有较强竞争力的产品或者市场发生了改变，长城将面临非常大的风险。
福特汽车战略分析报告
战略管理分析报告——“福特汽车”案例第五组成员：XXX目录一、背景介绍 (3)二、环境分析 (3)1.外部环境分析 (3)宏观环境分析PEST (3)产业环境分析波特五力模型 (4)2.内部环境分析 (5)企业资源 (5)企业能力和核心竞争力 (5)财务状况 (6)三、业务层战略 (7)1.成本领先战略 (8)2.差异化战略 (8)3.聚焦差异化战略 (9)四、公司层战略 (10)1.非相关多元化战略 (10)2.重组战略 (10)3.多国化战略 (11)五、未来展望 (11)1.公司层战略 (12)2.业务层战略 (12)一、背景介绍福特汽车公司FordMotorCompany,NYSE：F是一间生产汽车的跨国企业,于美国密歇根州迪尔伯恩现公司总部所在地由亨利·福特HenryFord所创立,在1903年公司化.在其20世纪如日中天的时候,福特、通用与克莱斯勒被认为是底特律的三大汽车生产商.这三家公司统治着美国汽车市场.福特汽车在美国汽车市场连续七十五年保持销售量第二名,仅次于通用汽车,2007年被丰田汽车超越成为美国市场销售量第三名.亨利·福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法,更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列.其高效率、高工资、低售价的结合,对当时美国制造业而言,是一次翻天覆地的改革创新,因而这套方法尔后被称为福特制,而其产业观念在后来被安东尼奥·葛兰西称为“福特主义”.福特汽车公司是世界上第四大工业企业和第二大汽车和小卡车生产商,大约在全世界有36万名员工服务于汽车、农业、金融和通信领域.它有三个战略经营单位——汽车集团、多样化产品集团和金融服务财务公司.作为一个全球知名的跨国企业,福特汽车公司可持续发展同样面临许多问题.福特公司目前正在对未来准备实施振兴计划,主要内容包括推进积极重组以求扭亏为盈；加速开发消费者喜爱和价值认可的新产品；为该计划的推进筹措资金、改善财务状况；以及推进全体员工协作,利用全球资产.福特有望能在未来作出很大积极的改变和提升.二、环境分析外部环境分析a.宏观环境分析一政治环境：1.美国政府对汽车里程寿命和排放标准的法律规定.2.美国政府对安全标准的监督.3.美国政府发布的一些鼓励购买和使用环保汽车的补助项目.比如2009年,奥巴马签署的“旧车换现金”法案,即如果消费者以合格旧车置换低油耗和更环保的新车,将获得3500到4500美元的补贴,这大大刺激了美国汽车市场的销售量.二经济环境：1.油价的上涨.2.全球经济合作的不断加强.3美元的不断贬值.4.金融危机带来的影响.三社会环境：1.随着市场的日趋饱和,美国国内对汽车的需求下降.2.全球日益关注可持续生产发展的趋势.对可替换能源的需求已经深深改变了汽车产业,也改变了汽车生产商的竞争策略.3.全球人口正在迅速增长,导致对燃料需求的增加.3.公共交通系统的开发和个人出行服务逐渐成为趋势.四技术环境：1.互联网的发展和普及程度不断提高.现在的顾客会利用互联网技术,接触到大量信息,从而对产品进行比较以确定哪款汽车最能满足其需求.2.科技的发展使得更多可替代环保能源出现在汽车应用上.b.行业环境分析一与现有竞争者的竞争福特汽车的行业竞争者主要有来自美国的通用,克莱斯勒和日本的丰田,本田和日产这几家大公司,他们占据了汽车市场的很大份额.所以竞争是较为激烈的.1.美国汽车生产商需要支付较高的工资、医疗保险以及退休福利即遗留成本,而国外竞争者则没有这项问题.2.由于油价上升,顾客需求从美国生产的能耗较高的汽车和卡车转向具有能耗低特点的汽车和基于汽车的交叉用车,这两项都是亚洲汽车的优势所在.3.福特及其竞争者都在寻求通过国际扩张来大幅增加其客户群.4.从金融危机到日本地震,还有加速器缺陷大规模召回,主要的日本竞争对手遭遇较大挫折,使得福特有更多的市场空间.二供应商的议价能力与供应商发展和建立良好关系,由此获得他们最好的技术,以及在原料或产品短缺情况下包装优先供应,对于汽车生产商来说至关重要.他们帮助改善生产商的的质量,降低其研发和生产成本.因此,供应商的议价能力是不断增强的.三买方的议价能力1.随着互联网的推广,顾客能够便捷的接触到大量信息,因而议价能力较强.2.由于亚洲汽车生产商的竞争,顾客的需求和偏好变得越来越重要,因而议价能力得到很大加强.四潜在进入者的威胁由于存在一些因素的阻碍,比如资本要求、规模经济、分销渠道需求即报复的威胁等,存在一定的行业壁垒,进入者较难发展壮大.而如果能保持供应链的高效运作和良好的供应商关系,声誉和分销渠道稳定下来,就容易获得利润走向成功.五替代品1.由于环保的理念和日益拥堵的交通状况,许多大城市正在加强和开发公共交通系统,比如轻轨和地铁,以及增加公共汽车的线路和频率.2.除此之外,个人出行服务也逐渐成为一种趋势,如美国的有优步,日本的有Linetaxi,中国的有滴滴等,这些都具备成本较低,使用便捷的特点,让它们成为了很有竞争力的替代品.内部环境分析a.企业资源分析目前,福特汽车公司旗下拥有的汽车品牌有阿斯顿·马丁AstonMartin、福特Ford、美洲虎Jaguar、林肯Lincoln、马自达Mazda、水星Mercury.此外,还拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷FordCredit、全球最大的汽车租赁公司-赫兹Hertz以及汽车服务品牌QualityCare.同时,福特汽车公司全球雇员24.5万,制造和装配业务的近100家工厂遍及全球,产品行销全球6大洲200多个国家和地区.2003年,福特汽车的328,000名雇员在世界各地200多个国家的福特汽车制造和销售企业中,共同创造了1,642亿美元的营业总收入.b.企业能力分析1产品开发能力每年开发大量新产品；99年推出7款新车,其中两款成为2000”风云轿车”,第一个开发出汽车能源混合车；积极开发E-Vehicle.2市场营销能力在广告、促销、推销、分销等基本营销手段上,三大汽车巨头已经落后于他们的国外竞争对手.此后公司开始求助与广告代理商及日常消费品生产公司以增强市场营销能力.而随之而来的困境就是有奖销售或折扣的应用似乎市区了它的光彩.福特公司开始转变利用其他的手段提高市场影响力.超级经销商出现了,这是更具有创造性的营销和更具影响力的宣传广告策略,亨利福特参考引进了大批量汽车生产以及大批量工厂员工管理的方法,更别具匠心地根据设计出以移动式装配线为代表的新生产序列.渠道策略1.分网模式：是汽车厂家将旗下不同品牌或车型的汽车,授权给不同经销商进行独立售价的渠道模式2.配件降价：在进行汽车销售促销活动的同时,福特公司采用了更多新技术,用以降低材料生产成本,以此降低了汽车配件的价格,促销策略,名为“简单计划”的促销方案通过打折加上现金返还的形式进行价格策略,福特公司一种以需求为中心,依据消费者对汽车价值的理解和对汽车需求的差别来定价,对汽车价值的理解定价法.核心竞争力分析福特汽车的核心竞争力就在于其价值创新理念.福特汽车公司坚持“低成本制造高品质汽车”的理念以及亨利·福特成功的秘诀：“尽力了解人们内心的需求,用最好的材料,由最好的员工,为大众制造人人都买得起的好车”,他始终没有停止对汽车技术开发的研究和汽车消费的思考；1908年,亨利·福特共研制了19款不同的汽车,并按字母顺序将它命先名为A型车到S型车,其中有一些只是试验性车型,从未向公众推出.亨利·福特和他的工程师们广泛研究多种材料,确定将比重轻、抗拉强度大的钒钢合金作为新车型的材料.由于当时在美国无人能生产钒钢,亨利·福特特地自国外聘请一位冶金专家,并设立炼钢厂.新材料的使用,使当时的福特汽车绝对不会断裂.福特汽车公司始终坚持按顾客意见进行改革,坚持为顾客服务,从市场调查、产品设计、广告宣传到刺激购买,每一环节都紧紧围绕着顾客.同时,公司定期邀请一些顾客与产品设计人员和汽车推销员讨论产品及销售服务等问题,并专门设计一种软件数据系统,供各部门经理和雇员详细了解掌握顾客的意见.一次有位顾客抱怨说,乘坐福特汽车不愿在后排,因为后排的空间太小,腿伸不开,很不舒服.听到这个意见后,公司立即将前排座位下部进行了调整改进,加宽了前后排之间的距离.这一举动赢得了顾客的普遍称赞,使福特汽车更加畅销.c.财务状况福特汽车公司的流动资产情况要低于行业平均水平.福特公司1988年的流动比率低于行业平均值1.35,其存货周转率也略低于行业平均值13.2.但它由于通过较低数量的存货和准时化生产来运作,仍然在汽车领域取得了进展,这1988年末,现金与可上市证券总额达92亿美元,比1987年降低了9.33亿美元.运营资本在1988年末为25亿美元,比1987年降低5.87亿美元.现金、可上市证券以及运营资本的降低,对于创记录的资本支出、较高的股息支付、福特普通股的持续购买以及债务的减少等都会有所帮助.在01年,由于陷于凡士通轮胎的“噩梦”以及恐怖主义的打击,福特的营运状况急剧恶化,出现了5.45亿的亏损,随后管理人员采取提前退休的激励方式减少了10%的员工,某种程度上减少了人力成本,使得净利润有所增加,从2200万增加到了22亿,但是纯粹的裁员治标不治本,虽然福特汽车在美国本土的改革确实让自己稳坐第三,但是在亚洲与欧洲的市场的亏损部分抵消了其盈利水平,报表上虽然表现福特的净利润增长到了22亿,但是与04年的35亿相比跌了将近42%,而这从宏观环境上来看,其实是美国汽车行业开始进入萧条时期,从06--08就很能反映福特汽车的盈利状况每况愈下,加之08年的全球金融危机,使得福特雪上加霜,净利润达到了十年来的最低值-14672亿.三、业务层战略业务层战略是指在具体的产品市场上,公司用来开发核心竞争力以获得竞争优势的一系列相互整合、协调的约定和行动.业务层战略可分为五种：成本领先战略、差异化战略、聚焦成本领先战略、聚焦差异化战略、整体成本领先/差异化战略.福特的业务层战略主要体现为差异化战略、聚焦差异化战略和成本领先战略.顾客是业务层战略成功的基础,对于顾客,公司需要考虑三个问题：为谁,做什么,如何做.随着经济全球化和高科技的不断发展,新的消费需求不断出现,导致顾客群体不断发生变化,并出现细分趋势.针对顾客群体的这种变化,福特主要采取了差异化战略和聚焦差异化战略,紧扣新的消费需求增长点,开发新产品新功能以吸引消费群体,并积极进行客户关系管理,为推行业务层战略打好基础.福特公司在06—11年采取了包括成本领先战略、差异化战略和聚焦差异化战略等多种战略来进行业务方面的管理,其中尤以差异化和聚焦差异化为主.下面是福特这些年执行的重要战略.a.成本领先战略减少福特的款式并且对每一个产品的部件都进行了简化及标准化,以提供高质量和低成本的汽车.福特售出PAG旗下的品牌,停止运营水星品牌,到2010年福特品牌由2006年的97个款式减少到20几个,从而提高质量减少成本.比如福特品牌的轻型卡车和汽车主要定位于对价格更为敏感的顾客.b.差异化战略差异化战略是指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务的一系列整合行动.差异化战略瞄准的是用不同于竞争对手的差异化产品创造价值的顾客群.通过开发新的产品或服务,产品创新以一种新的方式来解决顾客的问题,对差异化战略的成功运用非常关键.福特的差异化战略通过提供与竞争者存在差异的产品或服务以获取竞争优势,吸引顾客群体,增加市场份额.动力方面,混合动力汽车、生物能源、氢气动力成为新的消费需求增长点,是未来汽车行业的新的发展方向.各大汽车生产商都看到了这一新商机.对此,福特投资上百亿美元用于节能汽车的研发,共有12款汽车达到行业领先水平.调查显示,福特的节能新车在一些评级中获得了良好的表现,反映出顾客对福特牌新能源汽车还算满意.车内技术方面,为了更好的为顾客服务,福特大量投资于高端技术的研发.通过一些可接受技术的组合,比如嵌入式的计算机系统,包括打印机、Toollink资产追踪系统、Crewchief 无线数据通信及诊断系统、Cablelock确保车内大型工具与装备安全的系统为卡车及货车顾客提供联络、灵活性、可视性及安全保障；SYNC声控联合通信及娱乐系统,使顾客很容易通过语音指令、方向盘控制及点击触摸屏而获知汽车的功能、设置及信息等.福特也持续专注于安全方面的创新,比如充气式安全带及弯道控制技术,还有一些全球性的助驾功能,包括盲点信息系统、自动停车系统、自适应巡航控制系统等.这些新的安全功能和助驾技术当前已经应用于欧洲.福特还对智能汽车技术进行研发,这项技术让汽车间能够通过Wifi进行沟通,从而减少交通事故及堵塞.据分析,这项车际沟通技术将有助于提高道路安全指数.c.聚焦差异化战略聚焦差异化战略是指通过一系列行动来生产产品或提供服务,以满足特定的竞争性细分市场的需求.可以运用聚焦战略的细分市场有1某个特定的购买群体；2某一产品线的特定部分；3某一特定地理区域的市场.当2006年穆拉利成为福特CEO时,福特有97个款式,他决定大幅度精简福特的品牌,以降低成本和提高质量,以及聚焦于具有竞争优势的高端品牌的建设.林肯品牌向来是福特的传统优势品牌,是福特振兴的关键之一.因此,福特的高管制定了聚焦差异化战略重塑林肯品牌,一方面增强其性能,另一方面加强顾客体验,以将其打造为更顶级的世界奢侈品牌.其中,林肯MKZ混合动力车是美国油耗最低的奢侈轿车,受到了美国环境保护署的肯定.1.2010年,福特针对全球重要市场,福特推出了24款全新或重新设计的汽车.北美市场——重新设计的福特探路者、福特Edge、林肯MKX、全新的福特嘉年华欧洲市场——重新设计的福特C-MAX、新的福特GrandC-MAX印度市场——福特Figo2011年,福特继续退出新产品,主要市场在北美、欧洲、亚太及非洲市场：福特FocusEletric、新的全球福特Ranger小皮卡一个企业,产品线拉得太长未必是件好事.再加上品牌影响力已经大不如前,福特必须精简旗下的一些早已失去盈利能力的品牌,集中资源与产能建设优势品牌,才能有利于福特的振兴与长远的发展.因此福特果断采取了聚焦差异化战略,重塑林肯品牌以巩固现有市场份额；针对全球各个重点市场分别推出不同的产品以促进销量的增长.采取了这些正确的战略后,福特的盈利大为增加,负债大幅减少,迅速摆脱了财务困境.2.品牌宣传和推广战略1根据消费者的习惯及其民族精神将推广渠道分为传统媒体,如报纸、收音机、电视等；和新兴媒体,如FB,YouTube等.福特通过赞助流行的电视真人秀,让福特有了较高的关注度.2与消费者建立良好的关系,通过举办活动让消费者亲身体验福特汽车低油耗高性能的特点.消费者可以用竞争者制造的汽车交换一辆使用期一周的全新福特,参与活动的消费者反馈也会被纳入福特的媒体广告.3开辟新的目标市场,通过赛车培训事业,一方面吸引新的消费人群,另一方面改善和深化品牌安全与节能的形象.通过提供安全驾驶训练项目,福特提供互动式学习体验、全国范围内手把手安全驾驶演示等,让安全和节能的意识深入人心.四、公司层战略a.非相关多元化福特实施在公司层战略方面主要实施的是非相关多元化.福特除了拥有众多耳熟能详的汽车品牌外,金融服务也是它的又一大业务.福特汽车公司是世界最大的汽车金融服务提供者,拥有世界最大的汽车信贷企业-福特信贷FordCredit,此外它还拥有全球最大的汽车租赁公司-赫兹Hertz以及汽车服务品牌QualityCare.并且它还在一些国外汽车厂家中占有股份,曾经实际控制日本马自达,美国之外的销售额为总量的30%.现正出售在间接完全控制的提供金融,出租及相关服务的的股份.除此之外,我们还了解到福特也涉及了电子、空间技术、卫星通信和农业等领域.通过实施非相关多元化战略,福特不仅分散了经营风险,还提高了收益的稳定性,目前来说取得了较好的效果.b.重组战略福特一直以来都在进行或大或小的重组来应对不同局势的变化,以适应时代的趋势.下面几个为福特这几年较重要的重组战略的实施.2006年1月,福特宣布,在2012年前,削减25000—30000个小时工、12%的管理职位,以及关闭14家工厂.2006年9月,福特宣布进一步削减成本,包括减少1万个白领职位,公司还对75000名小时工提供了提前退休以及买断报酬的方案,并且将再次关闭两个工厂.福特这两次重组,是因为意识到他们的业务模式已经过时,且产品需求衰退,与国外汽车生产商竞争加剧,从而导致了公司产生巨额亏损,所以不得不通过精简这一重组方式来削减成本,以缓解短期的压力,同时也能使他们更专注于产品和服务,使他们的规模能力与市场需求相适应.2007年,福特对其领导团队进行了重组,所有的职位被高效设计,一些人晋升为国际一体化阻止集团的领导,全球的产品和研发只由副总裁一人负责.福特这次的领导重组不同于之前的裁员,它主要是针对福特缺乏全球协作这一问题.新任CEO穆拉利上任时发现,福特所有的群体和产品都是独立运作的,它的每一个品牌被当成独立业务.这让它们的数据是不互通的,大大降低了协调性和灵活性.经过这样的重组战略之后,福特的采购、生产、质量、联络及其他职能部门都拥有了全球结构和总负责人.这样让福特公司的全球化业务更加一体化,不但减少了不必要的成本,还让公司的生产效率得到很大的提升.2008年,福特以23亿美元出售了捷豹、路虎品牌给了印度塔塔集团,并且抛售了马自达26.8%的股份.2010年,福特将沃尔沃以18亿美元出售给了中国吉利.我们看可以了解到这两项重组很大程度上都是因为2008年的金融危机造成的财政困难所致,福特不得不剥离一些非核心业务来降低债务,保证资金周转,更好的专注于核心业务,从而正常发展下去.c.多国化战略由于美国汽车市场趋于饱和,美国公民对汽车的需求不再旺盛,为了保持原有的生命力,福特汽车将目标转向了全球市场,尤其是他的薄弱环节——亚洲市场,在推进全球化的过程中,福特更倾向于采取多国化的战略.福特的做法是借助合资公司或与当地公司合作来打开他国的汽车市场,特别是像印度和中国这样的新型汽车市场就如一片“蓝海”,等待着睿智的开拓者前来挖掘,特别是在2009年,中国的汽车、公交车及其他客运汽车的销售量上升到1360万辆,福特没有抓住了机会,它通过与当地企业建立合资或合作关系,向中国和印度等推出福特的新款式,并与当地汽车行业展开激烈的竞争,同时,福特的管理人员还做出了这样的计划,要在2020年,在印度和中国市场的销售量达到2200万辆,但是由于福特在亚洲的起步较晚,其不足的经验,福特一直处于下风,尤其在2011年之际,福特在中国的增长不仅放慢了,甚至还出现了负增长,因为福特推出的新款式并不全面,而且中国消费者更偏好宝马和大众,对于凯迪拉克并不积极,同样,福特在巴西、印尼面临着类似严峻的情形.因此我们认为福特在未来可以在这个方面做出一些对策来改变目前的情况.五、未来展望在2010年1月,中国超越了美国成为全球最大的汽车市场,之后一直保持领先,在2015年的全年销售量更是达到了两千多万辆,所有我们可以看出中国汽车市场需求是非常巨大的.因此我们认为抓住中国这个潜力巨大的市场是个不错的机遇.公司层战略根据福特目前的状况,我们认为在未来五年可以与中国当地公司加强合作联盟以进入中国的三四线及以下的城市这样的国际化合作作为重要战略.从近年的中国汽车市场占比我们可以了解到,汽车的主要销售量还是集中在一二线发达和较发达城市中.然而在这些城市中汽车市场份额主要以德系中高端品牌以大众、奔驰、宝马等和日系品牌丰田、本田、日产等为主,福特占据的份额较小.而且随着经济的发展,这些城市的需求也日趋饱和,加上政府对车辆限行限购的政策,增长一直都处于低靡状态.所以我们并不建议福特以这个市场作为未来主要目标.与此不同的是随着经济的发展,加上城镇化的推行,中西部地区和一些三四线城市崛起迅速,这些地区的消费能力日益增强,而且人口众多,需求旺盛,近年来车市消费方面呈现出爆发式增长,可以看出中国汽车消费正逐步向中西部和三四线城市转移.所以这个市场对于汽车产商来说存在着很大的机遇.因此福特如果想要在中国的业绩发展上取得突破,可以考虑以这个市场为主要目标进行挖掘.首先福特应该提早布局,做好渠道下沉,与经销商建立好关系.其次,福特应该了解好这些城市的需求偏好,以中低档汽车设计和生产为主.此外,对于品牌宣传和推广方面,考虑到这些地区的互联网普及率和使用率不如发达城市,福特应该采取网络宣传和线下推广共同结合的方式.如果福特要打开新市场的大门,这些都将是不错的战略选择.业务层战略而对于业务层部分,我们认为可以以抓住中国的新兴增长点SUV为重心.连续多年来,中国SUV市场均以远超乘用车市场平均增幅高速运行.根据中汽协发布数据显示,2015年全年乘用车累计销售2114.63万辆,同比增长7.30%,运动型多用途乘用车SUV销售622.03万辆,同比增长52.39%.从中可以看出,2015年乘用车市场整体微弱增长,而SUV市场却相当火爆.SUV连年增长几乎成为当下中国汽车市场的一种“常态”.福特进入中国市场以来,其SUV 业务表现亮眼.而SUV这一细分领域市场竞争呈加剧趋势,中国自主品牌与合资品牌的竞争越来越激烈.中低价位市场,自主品牌以低价及高性价比占优,但合资品牌下探明显.高价位市场则是合资品牌稳占优势,而自主品牌也不断尝试冲击.对此,福特可采取如下战略：。
吉利汽车SWOT战略分析
吉利汽车SWOT战略分析吉利汽车是中国知名的汽车制造商之一，拥有较长的历史和丰富的经验。
以下是吉利汽车的SWOT战略分析。
优势：1.品牌知名度：吉利汽车在中国市场拥有较高的品牌知名度，被广大消费者所认可。
其品牌形象稳定，可以吸引更多消费者选择购买吉利汽车产品。
2.成本控制能力：吉利汽车在生产和供应链管理方面具有较强的成本控制能力。
通过降低成本，可以提供具有竞争力的产品价格，吸引消费者购买。
3.技术实力：吉利汽车拥有一支专业的研发团队和先进的技术设备，能够不断推出具有创新性和竞争力的汽车产品。
技术实力是吉利汽车发展的核心优势之一劣势：1.品质问题：吉利汽车在过去曾有一些质量问题的曝光，这对其品牌形象造成了一定的负面影响。
品质问题可能会影响消费者的购买决策，需要吉利汽车加强品质控制和改进。
2.品牌国际化程度低：与一些全球知名汽车品牌相比，吉利汽车的品牌国际化程度较低。
这可能影响其在国际市场的竞争力和扩张能力，需要加强品牌的国际化建设。
机会：1.国内汽车市场增长：中国汽车市场持续增长，对各类车型的需求不断增加。
作为中国本土品牌，吉利汽车有机会在这一市场中获得更大的份额。
2.新能源汽车需求增加：随着环境保护意识的提高，消费者对新能源汽车的需求不断增加。
吉利汽车可以依托其技术实力，在新能源汽车领域寻找机会，推出更多具有竞争力的产品。
3.国际市场拓展：吉利汽车已经在一些海外市场上市，但国际市场仍然存在巨大的空间。
吉利汽车可以利用其品牌优势和技术实力，进一步扩大在国际市场的份额。
威胁：1.激烈的市场竞争：中国汽车市场竞争激烈，有许多知名的国内和国际汽车品牌在市场上竞争。
吉利汽车需要应对来自竞争对手的价格竞争和市场份额争夺。
2.政策和法规变化：政府对环境保护的要求越来越高，汽车行业也面临着更严格的排放和能效要求。
吉利汽车需要及时调整其产品结构和技术路线，以满足政策和法规的要求。
3.全球经济不稳定：全球经济形势不稳定，国际市场需求可能受到不可预测的影响。
东风汽车公司企业战略分析
东风汽车公司企业战略分析东风汽车公司是中国最大的汽车制造企业之一，成立于1969年，总部位于湖北武汉。
作为中国汽车行业的领军企业，东风汽车公司一直致力于提供高质量、高性能和环保的汽车产品。
本文将对东风汽车公司的企业战略进行分析。
1.市场定位与产品策略东风汽车公司在市场定位上采取了差异化策略。
公司在轿车、商用车和新能源领域都有自己的产品线，并且针对不同市场和消费群体推出了多个品牌，例如东风本田、东风启辰、东风风光等。
这种差异化的市场定位有助于满足不同消费者的需求，并提供更加精准的产品。
在产品策略上，东风汽车公司注重技术创新和产品研发。
公司积极引进国际先进的技术和合作伙伴，提升自己的研发能力。
同时，公司也投入大量资源进行产品创新，推出了一系列具有竞争力的汽车产品。
例如，东风风光580是公司自主研发的一款中型SUV，在市场上取得了较大的成功。
2.国际化战略东风汽车公司积极布局国际市场，并采取了多种国际化战略。
首先，公司与日本本田汽车共同合作成立了东风本田汽车有限公司，通过合资合作的方式进入国际市场。
其次，东风汽车公司还加大了对海外市场的开拓力度，出口产品到世界各地，并在一些国家建立了生产基地。
此外，公司还与其他国际知名汽车制造商进行合作，共享资源和技术，扩大国际影响力。
3.可持续发展战略东风汽车公司非常重视可持续发展，并将其纳入企业战略的核心要素之一、公司致力于提升产品的环保性能，推广新能源汽车，减少对环境的影响。
此外，东风汽车公司还加强了企业的社会责任和品牌形象建设。
例如，公司积极参与公益事业，支持教育、环境保护等社会活动，提升企业的社会形象和公众认可度。
4.人力资源管理战略东风汽车公司注重人力资源管理，将其列为企业战略的重要组成部分。
公司建立了完善的人力资源管理体系，注重员工的培训和发展。
公司鼓励员工创新和团队合作，提高工作效率和员工满意度。
此外，东风汽车公司还注重员工的健康和福利，提供良好的工作环境和福利待遇，留住人才。
大众汽车营销战略分析
大众汽车营销战略分析
一、营销环境分析
1.经济因素
随着经济的快速发展，汽车行业也受到很大的影响。
汽车进入了新一
轮技术的发展，消费者的需求也在不断变化，汽车厂商需要更好的开发经
济实惠的产品和技术。
2.消费者行为
随着技术的不断完善，汽车消费者越来越偏向于新技术，信息的快速
传播，消费者对汽车消费有更高的要求。
同时，随着汽车市场的变动，消
费者对汽车的价格、设计和性能要求也比以往更高。
3.营销环境
由于技术的不断发展，目前电子媒体技术和互联网技术的发展，影响
了传统汽车行业营销模式，大众汽车也需要把握这种新技术带来的机遇。
二、营销战略
1.针对消费者
大众汽车应该继续注重消费者的需求，通过分析消费者行为和需求，
对其产品进行调整和改进，定期发布新款车型，以应对市场变化。
2.技术和服务方面
大众汽车应该继续加强技术创新，不断改进车辆的性能和安全性；实
施全方位的服务体系，实现全方位的服务支持；为消费者提供可靠、便捷、安全的服务，以更好地满足消费者需求。
3.营销渠道
大众汽车应该发挥分销渠道的延伸作用，充分利用新技术手段。
任务四汽车市场营销战略分析
任务四汽车市场营销战略分析随着人们生活水平的提高和汽车消费市场的日益增长，汽车市场竞争也越来越激烈。
汽车市场营销战略的制定对于企业的成功非常重要。
本文将对汽车市场营销战略进行分析，并提出一些有效的策略建议。
首先，汽车市场的竞争对手众多，因此企业需要明确自身的目标市场和定位。
在制定营销策略时，应该根据不同的市场需求来进行分析，以确定企业的核心竞争优势和差异化策略。
例如，对于豪华汽车市场，企业可以将重点放在品牌形象、高端科技以及个性化定制等方面，以吸引目标消费者。
其次，汽车市场的消费者需求不断变化，因此企业需要不断创新和改进产品。
为了满足消费者的需求，汽车企业可以考虑开发节能环保型汽车、电动汽车等新能源汽车，以适应市场的环保潮流。
同时，通过持续改进和升级现有产品，提高产品质量和性能，来赢得消费者的青睐。
另外，市场营销活动在汽车行业中也非常重要。
汽车企业可以通过各种媒体宣传和广告来增加品牌知名度和销售量。
通过参展汽车展览会、举办汽车巡展和推出限时优惠活动等方式，吸引潜在消费者并提高销售额。
此外，与其他行业进行合作，例如与电商平台合作推出电子商务模式，以提高销售渠道和便利消费者购车体验。
此外，售后服务也是一个关键的市场营销战略。
汽车消费者对于售后服务的满意度往往决定着他们的再次购车意愿和对品牌的忠诚度。
因此，汽车企业应注重售后服务的质量和效率。
提供全面的保修和维修服务，并建立完善的服务网络，以确保消费者能够随时随地获得便捷的维修和保养服务。
最后，随着互联网的快速发展，汽车企业应积极利用互联网营销的机会。
通过建设企业官方网站和社交媒体账号，与消费者进行交流互动，提高品牌形象和声誉。
通过电子商务平台销售汽车和配件，提供线上购车和线下体验的结合，进一步提升销售额。
综上所述，汽车市场营销战略的制定和实施对于企业的成功至关重要。
企业应该明确目标市场和定位，不断创新和改进产品，积极开展市场营销活动，注重售后服务，发展互联网销售渠道等。
吉利汽车战略环境分析
吉利汽车的战略环境分析内容概要所谓战略环境分析，指对企业所处的内部和外部环境进行分析，以便了解企业核心竞争力，明确企业发展方向，途径和方法。
其中，内部环境包括企业自身拥有的优势和不足，外部环境则包括企业所处环境下的政治，经济，社会，技术，法规和环境，竞争和机遇。
作为管理过程中的第一个环节，也是制定战略的开端，战略环境分析有助于企业对自身所处环境的深刻了解以及提出可行性的解决方案，应对环境中的不利因素。
同时，它也能更有效地利用自身的优势条件及因素，以便企业的进一步发展。
因此，本文将运用SWOT 分析法，PESTLE分析法和波特五力模型对吉利汽车的战略环境进行详细的分析介绍。
并提出可行性战略及建议，从而使企业的发展目标与环境变化和企业能力实现动态的平衡。
关键词：战略竞争环境企业目录内容概要 (I)第一章前言 (1)第二章吉利汽车的SWOT 分析 (3)2.1 SWOT 概述 (3)2.2 吉利汽车的SWOT 分析 (5)2.2.1 吉利汽车简介 (5)2.2.2 吉利内部环境分析 (5)2.2.3 吉利外部机遇和威胁分析 (6)2.2.4 吉利的战略规划 (7)第三章外部宏观环境分析—PESTLE 分析 (9)3.1 PESTLE 分析的概念 (9)3.2 吉利宏观环境分析 (10)3.2.1 政治因素 (10)3.2.2 经济因素 (11)3.2.3社会因素 (12)3.2.4 技术因素 (13)3.2.5 法律因素 (13)3.2.6 环境因素 (14)第四章行业竞争分析—波特五力模型分析 (14)4.1 概述 (14)4.2 吉利的波特五力模型分析 (15)4.2.1 行业内竞争者的竞争力 (15)4.2.2 新进入者的威胁 (15)4.2.3 供应商的议价能力 (15)4.2.4 购买者的议价能力 (16)4.2.5 替代品的威胁 (16)结论 (17)致谢 (17)参考文献 (18)第一章前言改革开放以来，我国居民消费水平不断提高，80年代能够叫上名来的就是红旗、东风，到了90年代，随着经济的发展和市场需求的驱使，国内汽车市场出现繁荣景象，新兴汽车制造企业开始成长，如吉利、奇瑞、力帆等独资品牌不断出现。
长城汽车垂直整合战略分析
长城汽车垂直整合战略分析一、长城汽车把垂直整合作为一贯战略长城汽车的前身是保定市长城工业公司，现在属于民营股份制企业，成立于1984年，主要从事改装汽车业务。
1991年开始公司以生产轻型客货车为主，企业扭亏为盈、迅猛发展。
1996年5月，成为专业皮卡生产企业，生产迪尔系列皮卡并推向市场。
1998年6月，长城工业公司改制为国有股份制企业。
1999年，以销量及产量计，长城汽车在国内皮卡车市场排名第一，之后产销连年番翻，创下了惊人的增长速度：当年第一万辆皮卡下线，将中国皮卡热销推向了高潮。
同年年底在国内同行中首家推出了四种底盘、五种不同规格的皮卡，成为国内品种最多的皮卡专业厂，有力带动了全行业的发展。
2000年，为了从事整车配套的汽车零部件生产，控股国有企业华北汽车制造厂，成立“长城华北汽车有限公司”。
2000年，成立“保定长城内燃机有限公司”，引进国际先进技术，生产“长城牌”多点电喷发动机，当年6月份投产，年产能力8万台。
2001年，通过2000版iso认证，2000版iso标准是比1994版iso标准更加严格的标准,。
长城工业公司不惜注入巨资，高起点建成了国内同行业中规模最大、装备先进的现代化发动机生产基地。
在国内首开先河，推出智能化多点电喷发动机，并完成国家严格的标定试验，不仅实现了“身心一体”、自行配套，同时为国内几十家著名重型汽车厂配套。
2008年2月，长城用同样的方式斥资1.5亿元收购保定长城内燃机49%的股份，全资拥有这家企业。
2008年9月20日，长城汽车动用1.95亿元收购长城桥业、长福、格瑞特、曼德、杰华、天球等6家企业各25%股权及保定斯玛特汽车配件50%股权。
加上本已持有的股份，长城汽车共持有长城桥业、长福、格瑞特、曼德、斯玛特100%股权，拥有杰华和天球各50%股权。
上述7家公司主要业务为设计、生产及销售汽车零部件。
长城在发展过程中走过了“三部曲”：一是做专，做精做专，使长城皮卡走红；二是做强，先夯实基础再分步实施；三是做大，在强的基础上成熟一个发展一个，而在扩张过程中，又注意扬长避短，优势互补，实现了“低成本扩张，高效益发展”的良性循环，逐渐形成了联合舰队。
比亚迪汽车市场宣传战略分析
比亚迪汽车市场宣传战略分析引言比亚迪汽车是中国领先的电动车制造商之一。
本文旨在分析比亚迪汽车的市场宣传战略，以了解其市场推广策略和活动对品牌影响的情况。
品牌定位比亚迪汽车定位于提供环保、高品质和创新的汽车产品和解决方案。
该品牌强调其电动车产品在绿色环保方面的优势，并致力于为消费者提供可靠和高性能的汽车。
市场推广策略比亚迪汽车采用了多种市场推广策略，以提高其品牌知名度和吸引消费者。
以下是其中几项重要策略：1. 广告宣传：比亚迪汽车通过电视、电台和互联网等媒体广告来宣传其产品。
广告的内容突出了电动车的环保特点，并强调了比亚迪汽车在技术和质量方面的领先地位。
2. 参与展览和活动：比亚迪汽车积极参与汽车展览和其他相关活动，展示其最新产品和技术。
通过展览和活动，比亚迪汽车能够与消费者建立联系，并展示其创新和可靠性。
3. 社交媒体营销：比亚迪汽车利用社交媒体平台，如微博和微信，与消费者进行互动。
它通过发布有关新产品、技术和公司新闻的内容，吸引和保持消费者的关注。
4. 品牌合作：比亚迪汽车与其他知名品牌进行合作，通过合作活动来提升品牌形象。
这种合作能够吸引更多的关注，并为比亚迪汽车带来更多潜在客户。
市场推广活动影响比亚迪汽车的市场推广活动对其品牌影响深远。
这些活动帮助提高了比亚迪汽车的品牌知名度，并增加了消费者对其电动车产品的认知和兴趣。
市场推广策略的成功使得比亚迪汽车能在竞争激烈的汽车市场中脱颖而出，成为领先的电动车品牌之一。
结论通过采用广告宣传、参与展览和活动、社交媒体营销以及与其他品牌的合作，比亚迪汽车成功实施了其市场宣传战略。
这些策略提高了比亚迪汽车的品牌知名度，并吸引了更多消费者对其电动车产品的关注。
作为领先的电动车制造商之一，比亚迪汽车的市场宣传战略对其在竞争激烈的市场中的发展至关重要。
> 注意：以上分析和结论仅基于目前可获得的信息，不对准确性做任何保证。
特斯拉汽车公司战略分析
特斯拉汽车公司战略分析
1.技术创新：特斯拉公司以技术创新为核心竞争优势。
其电动汽车采
用先进的电池技术和电机系统，提供高性能、长续航里程和低碳排放的出
行选择。
特斯拉还在自动驾驶领域进行深入研究，并不断改进其自动驾驶
技术。
2.售后服务网络：特斯拉在全球范围内构建了完善的售后服务网络。
这些服务中心提供维修、保养和升级服务，同时为车主提供全天候的技术
支持。
特斯拉还不断扩大其超级充电站网络，方便车主进行充电。
3.垂直一体化生产模式：特斯拉公司实行垂直一体化生产模式，掌握
自己的所有生产环节，从电池制造到整车组装都在自己的工厂进行。
这种
生产模式使得特斯拉可以更好地控制产品质量和成本，并且更加灵活地应
对市场需求变化。
4.与其他汽车制造商合作：特斯拉与其他汽车制造商合作，为其提供
电动汽车的技术和产品。
例如，特斯拉与丰田合作开发了电池技术，并与
奔驰公司合作生产电动卡车。
这种合作有助于特斯拉拓展市场份额和进一
步推动电动汽车的普及。
5.全球市场扩张：特斯拉公司注重全球市场的扩张。
除了在美国市场
占据主导地位外，特斯拉还在欧洲、亚洲等地建立了销售和服务网络，并
推出了适应当地需求的产品。
这种全球化战略有助于特斯拉拓展市场份额，并降低对单一市场的依赖。
6.销售渠道创新：特斯拉通过直销渠道销售汽车，绕过传统的经销商
网络。
这种销售模式使得特斯拉能够更好地控制产品价格和售后服务，并
提供直接的购车体验。
此外，特斯拉还利用互联网和社交媒体等渠道进行市场推广，吸引更多的潜在顾客。
特斯拉汽车公司战略分析
特斯拉汽车公司战略分析特斯拉汽车所面临的机会主要来自于政府政策的支持和消费者对环保、高科技理念的认同。
政府在电动车领域出台的优惠政策，为特斯拉汽车提供了更多的市场机会；消费者对环保和高科技的认同，也使得特斯拉汽车在市场上具有更大的吸引力。
此外，特斯拉汽车还有机会通过不断的技术创新和产品升级，提高其市场竞争力。
2.4威胁特斯拉汽车所面临的威胁主要来自于竞争对手和市场变化。
随着电动车市场的不断扩大，越来越多的汽车厂商开始涉足这一领域，特斯拉汽车也面临着来自竞争对手的压力。
此外，市场需求的变化也可能对特斯拉汽车造成威胁，例如油价的下降或者消费者对电动车的需求下降等等，都可能对特斯拉汽车的销售和盈利造成影响。
3战略建议针对特斯拉汽车所面临的优势、劣势、机会和威胁，我们提出以下的战略建议：3.1加强技术创新，提高产品竞争力特斯拉汽车应该不断加强技术创新，提高产品的竞争力。
特别是在电池的安全性和续航能力方面，特斯拉汽车应该继续投入研发，提高其产品的性能和品质。
3.2拓展市场，提高品牌知名度特斯拉汽车应该积极拓展市场，扩大其品牌知名度。
特斯拉汽车可以通过加大宣传力度、推出更多的产品和服务、提高售后服务质量等方式，提高品牌的知名度和美誉度，进一步提高市场占有率。
3.3加强合作，提高供应链效率特斯拉汽车应该加强与供应商和合作伙伴之间的合作，提高供应链的效率和稳定性。
特斯拉汽车可以通过建立更加紧密的合作关系，共同推进技术创新和产品升级，提高生产效率和质量，降低成本，提高盈利能力。
3.4建立多元化的产品线，降低风险特斯拉汽车应该建立多元化的产品线，降低风险。
特斯拉汽车可以通过推出不同类型、不同价格、不同功能的产品，满足不同消费者的需求，降低市场风险，提高盈利能力。
很难有足够的资本来支持生产和研发。
c．特斯拉作为市场领导者，已经积累了大量的品牌知名度和客户忠诚度，新进入者很难与其竞争。
3.2供应商谈判能力特斯拉作为市场领导者，对于供应商的谈判能力较强，可以通过规模效应和品牌影响力来获得更有利的供应商合作协议。
汽车行业swot模型分析报告
汽车行业swot模型分析报告引言SWOT分析模型是一种常用的战略管理工具，通过评估一个组织或行业的优势、劣势、机会和威胁，帮助决策者制定战略方向。
本文将运用SWOT模型对汽车行业进行分析，旨在为该行业的发展提供参考和建议。
优势(Strengths)1. 技术进步：汽车行业不断推动技术创新和进步，引入智能驾驶、电动化等新技术。
这些技术的引入提高了汽车的安全性、燃油效率和舒适性，增加了消费者的购买意愿。
2. 品牌价值：汽车行业拥有一些传统和历史悠久的品牌，这些品牌在全球范围内享有盛誉。
这些品牌的高度认知度和声誉为它们赢得了大量的忠实消费者，这在市场竞争中具有重要影响力。
3. 全球市场：汽车行业具有覆盖全球的市场规模。
随着发展中国家经济的增长和人口收入水平的提高，对汽车的需求也在不断增加。
这为汽车行业提供了巨大的增长机会。
4. 生产技术：汽车行业的生产技术已经十分成熟和发达。
高效的生产线和供应链管理使得汽车生产过程更具效率，能够更好地满足市场需求。
劣势(Weaknesses)1. 依赖燃油：汽车行业目前仍然主要依赖燃油作为能源。
随着环保意识的增强，电动汽车等新能源汽车的需求不断增加，而传统燃油汽车市场份额可能受到冲击。
2. 进入门槛：汽车行业的进入门槛较高，包括资金、技术和市场准入等方面的要求。
这限制了新企业的进入，并增加了已有企业的竞争压力。
3. 产能过剩：汽车行业在一些地区存在产能过剩的问题。
过多的产能可能导致价格战和低利润，影响行业的整体盈利能力。
4. 供应链风险：汽车制造业的供应链通常较复杂，且涉及多个国家和公司。
供应链中的任何中断或问题都可能对生产和交付造成风险，影响企业业绩。
机会(Opportunities)1. 新能源汽车：随着环保意识的增强，人们对新能源汽车的需求不断增加。
电动汽车、混合动力汽车等新能源汽车市场有望迎来爆发式增长，提供了发展的机会。
2. 无人驾驶：智能驾驶技术的快速发展为汽车行业带来了巨大机会。
吉利汽车战略分析评价
吉利汽车战略分析评价吉利汽车作为中国汽车产业的代表性企业之一，自创立以来经历了快速发展和战略转型的过程。
在过去的几年里，吉利汽车积极推动创新和国际化战略，并在全球范围内取得了不错的成绩。
本文将通过SWOT分析方法对吉利汽车的战略进行评价。
一、优势分析1.产品线丰富：吉利汽车的产品线涵盖了从轿车到SUV、MPV、电动车等多个细分市场。
吉利汽车拥有自主研发的高品质发动机及底盘技术，并致力于推动新能源汽车的发展。
2.制造能力强大：吉利汽车拥有先进的生产设备和技术，并在全球范围内建立起一体化的生产体系。
该公司不仅能够满足国内市场的需求，还能够承接国际市场的订单。
3.品牌知名度高：吉利汽车是中国著名汽车品牌之一，在国内市场具有较高的知名度和良好的口碑。
该品牌以产品质量可靠、性价比高而闻名，并且在一些国家和地区已经开始获得认可。
二、劣势分析1.品牌认可度仍有待提高：尽管吉利汽车在国内市场具有一定的知名度，但在国际市场中尚未形成强大的品牌认可度。
这主要是由于吉利汽车的国际化战略相对较晚启动，在国际市场中仍然面临竞争激烈的局面。
2.研发投入相对较低：与一些国际汽车巨头相比，吉利汽车的研发投入相对较低。
虽然吉利汽车在技术创新方面有一定的积累，但在面对日益激烈的市场竞争时，需要进一步加大在研发方面的投入。
三、机会分析1.全球新能源汽车市场增长：随着对环保及节能的要求日益增加，全球新能源汽车市场正迅速增长。
吉利汽车在新能源汽车的研发和生产方面具有优势，可以利用这一机遇在国际市场中取得更大的份额。
2.对国内品牌认可度提升：随着中国汽车品牌的快速发展和技术进步，越来越多的车主开始选择国内品牌汽车。
吉利汽车可以利用这一机会，加大在国内市场的推广和营销力度，进一步提升品牌认可度和市场份额。
四、威胁分析1.竞争激烈：在国际市场中，吉利汽车将面临来自国际汽车巨头和本土汽车企业的激烈竞争。
这些竞争对手拥有先进的技术和广泛的销售网络，将对吉利汽车的市场份额形成威胁。
吉利汽车战略分析评价
品牌建设
提升品牌形象：加 强品牌传播，提高 品牌知名度和美誉 度
强化品牌定位：明 确品牌核心价值， 巩固品牌在消费者 心中的地位
创新品牌体验：提 供优质的售前、售 中、售后服务，增 强消费者对品牌的 认同感和忠诚度
拓展品牌合作：寻 求与同行业或跨行 业的品牌合作，实 现资源共享和优势 互补
组织变革
添加标题
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添加标题
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人才引进：吉利汽车积极引进外 部优秀人才，不断优化人才结构， 提高企业核心竞争力。
团队建设：吉利汽车重视团队建 设，通过团队活动、交流等方式 加强员工之间的沟通与合作，提 高团队凝聚力。
财务保障
资金来源：吉利汽车 拥有稳定的资金来源， 包括自有资金、银行 贷款和合作伙伴的投 资。
战略协同：吉利汽车注重内部各部门之间的战略协同，以提高整体运营效率。
战略评估
战略目标：成为全球领先的汽车 制造商
战略实施：加大研发投入，提升 品牌形象
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
战略布局：多元化产品线，拓展 国际市场
战略效果：市场份额稳步增长， 盈利能力持续增强
竞争优势
品牌影响力：吉利汽车在国内市场拥有广泛的品牌知名度和美誉度，能够吸引大量消费者。
技术创新能力：吉利汽车在研发和生产方面拥有较强的技术实力，能够推出更具竞争力 的产品。
渠道优势：吉利汽车拥有完善的销售和服务网络，能够提供更好的客户体验。
成本控制能力：吉利汽车在采购、生产、管理等环节具有较强的成本控制能力，能够提 供更具竞产品线不足
售后服务有待提 升
库存管理：采用 先进的库存管理 技术，确保库存 充足且不过多
物流配送：优化 物流配送路线， 提高运输效率
对于比亚迪新能源汽车战略的分析
对于比亚迪新能源汽车战略的分析比亚迪作为中国的一家大型汽车制造商，一直在新能源汽车领域有着较强的竞争力。
该公司一直致力于推动新能源汽车的发展，并在市场上取得了一定的成就。
下面对比亚迪新能源汽车战略进行分析。
首先，比亚迪坚持以电动车为核心，将其发展为公司的主要产品线。
比亚迪始终将新能源汽车视为未来汽车发展的方向，通过不断地研发和创新，不断提升电动车的技术水平和产品质量。
比亚迪在电池、电机、电控系统等核心技术上具备较强的研发能力，也是全球领先的电动车技术供应商之一、这使得比亚迪的新能源汽车在市场上拥有较强的竞争力，能够满足消费者对节能环保的需求。
其次，比亚迪注重产品线的丰富化和多元化。
除了电动车型，比亚迪还推出了混合动力车型和纯燃料电池车型，以满足不同消费者的需求。
比亚迪的产品线涵盖小型乘用车、SUV、商用车等多个细分市场，进一步拓宽了公司的市场份额。
此外，比亚迪还注重通过合作和收购来增强自身的产品线和技术实力，例如与戴姆勒合作成立共同合资公司，如比亚迪-戴姆勒新能源汽车技术有限公司。
另外，比亚迪注重绿色生产和可持续发展。
比亚迪将环保理念融入到整个生产过程中，推行绿色制造、绿色供应链等举措，以减少对环境的影响。
同时，比亚迪积极推动电动车的普及和推广，通过绿色产品的生产与推广，推动社会对环保意识的提升，并为可持续发展做出贡献。
综上所述，比亚迪新能源汽车战略的核心是以电动车为核心产品线，注重产品线的丰富化和多元化，拓展国际市场，注重绿色生产和可持续发展。
通过这些战略，比亚迪在新能源汽车市场中取得了一定的优势，并获得了市场的认可。
然而，面临着日益激烈的市场竞争和技术发展速度加快的挑战，比亚迪需要进一步加强研发创新，提高产品品质和技术竞争力，才能在新能源汽车市场中保持持续的竞争优势。
同时，也应加强市场拓展和国际合作，提高在国际市场中的竞争力。
东风汽车行业战略分析
东风汽车行业战略分析东风汽车是我国重要的汽车制造企业之一，具有悠久的历史和较高的市场份额。
然而，随着国内汽车市场的竞争加剧和消费者需求的改变，东风汽车面临着诸多战略挑战。
本文将对东风汽车的战略进行分析，包括市场定位、创新能力、合作伙伴关系和国际化布局等方面。
首先，东风汽车的市场定位是该企业战略的核心。
目前，东风汽车的主要市场是中国国内市场，主要销售轻型商用车和乘用车。
然而，中国市场竞争激烈，消费者需求也在不断变化，东风汽车需要加强其市场敏感性，以更好地满足消费者的需求。
此外，东风汽车还应该积极扩大海外市场份额，提高国际竞争力。
其次，创新是东风汽车成功的关键。
随着汽车技术的日益发展，东风汽车需要加强研发能力，不断推出具有创新性和竞争力的产品。
近年来，东风汽车在新能源汽车领域取得了一定的进展，但在智能化、互联网等方面仍然相对滞后。
因此，东风汽车需要加大科技创新力度，加强与科研机构和高校合作，提高产品技术含量和附加值。
此外，合作伙伴关系对于东风汽车的战略也非常重要。
东风汽车与日产汽车的合资公司是其重要合作伙伴之一、通过合资合作，东风汽车得以引进先进的技术和管理经验，提高产品品质和生产效率。
东风汽车还应该积极与其他汽车制造商和供应商合作，在采购、研发和市场开发等方面共同实现互利共赢。
最后，国际化布局是东风汽车战略的重要方面。
当前，全球汽车市场已经形成了跨国竞争的格局，东风汽车需要加强海外市场拓展，尽快实现全球化布局。
东风汽车可以通过与海外企业合作、收购或自主建厂等方式，在国际市场上扩大影响和竞争力。
同时，东风汽车还应该加强品牌建设，提高产品和服务质量，树立良好的企业形象，赢得国际消费者的认可。
综上所述，东风汽车需要在市场定位、创新能力、合作伙伴关系和国际化布局等方面加强战略谋划。
通过准确把握市场需求，提高产品创新能力，加强合作伙伴关系，积极拓展海外市场，东风汽车将能够在激烈竞争中立于不败之地，并实现长期稳定发展。
东风汽车公司的战略分析
东风汽车公司的战略分析公司简介：东风汽车公司始建于1969年，是中国汽车行业骨干企业之一。
公司主要业务分布在十堰、襄樊、武汉、广州四大基地，形成了“立足湖北，辐射全国，面向世界”的事业格局。
公司总部设立在武汉。
主营业务涵盖全系列商用车、乘用车、发动机及汽车零部件和汽车水平事业。
经过40年的发展，公司已经构建起行业领先的产品研发能力、生产制造能力与市场营销能力，东风品牌早已家喻户晓。
近年以来在科学发展观的指引下，公司的经营规模和经营质量快速提升，公司也相应确立了建设“永续发展的百年东风，面向世界的国际化东风，在开放中自主发展的东风”的发展愿景，提出了“打造国内最强、国际一流的汽车制造商，创造国际居前、中国领先的盈利率，实现可持续成长，为股东、客户、员工和社会长期创造价值”的事业梦想。
如今，公司12万多员工正在为这一愿景和事业梦想而努力奋斗。
展望未来，东风公司一定会在新的发展阶段，为广大用户提供更多的优质产品和服务，为社会、为国家、为中国汽车工业做出更大的贡献。
一、战略环境分析（一）行业环境分析1、行业发展阶段分析我国汽车业主要经历了三个历史阶段：第一阶段主要是改革，从1978年开始到1994年，包括国有企业的改革，包括计划经济体制的改革、金融体制、投资体制的改革。
第二阶段开放到了一个非常有序的阶段，从1994年—2000年，开放主要目的就是要应对即将参加的世贸组织谈判，都在研究汽车工业要参与国际竞争。
第三阶段主要特点就是快速增长，从2000年以后。
08年以前汽车业保持了连续八年的快速增长，平均每年增幅在20%以上。
08年以后虽然受金融危机的影响增幅有所减小，但仍没有改变增长的态势。
现阶段我国汽车整车企业合资合作占据主流地位，自主发展的企业较少，从生产规模以及技术上还不能够和主流合资企业相抗衡。
汽车产品出口有了很大的增长，但是，出口的单车价格都大大低于进口汽车。
汽车的品牌出现多样化的趋势，但是，自主技术开发及自主品牌不足。
汽车行业竞争战略分析
汽车行业竞争战略分析1. 背景介绍汽车行业竞争战略的分析是一项旨在研究汽车行业中竞争企业的关键成功因素的任务。
汽车行业是一个高度竞争和发展迅速的行业，它不仅影响着制造业，而且对旅游、消费、旅行、环境等多个领域都有影响。
因此，汽车行业的竞争战略分析是非常重要的。
2. 汽车行业的整体竞争汽车行业的竞争与其他行业具有相似的属性，但也存在着一些独特和显著的特点。
首先，需要考虑到网络效应的影响。
汽车行业的买家通常希望建立和维护一定的品牌忠诚度，因此一个品牌的成功能够带来更多的客户，同时也能够吸引更多的供应商。
此外，在汽车行业中，生产规模通常是非常大的，因此车企必须在配件和原材料上寻求最佳的价格，以保持竞争力。
3. 汽车企业的竞争策略在汽车行业中，定位在不同市场，使用不同销售模式和采用不同的生产策略可以影响到一家公司的成功。
汽车企业可以通过开发更有人性化的汽车、自动驾驶技术和更有效的制造工艺来提高产品的质量和竞争力。
此外，某些汽车企业也会推出其他的服务，例如出租车服务和长时间租赁服务，并通过加强与消费者的关系来提高市场占有率。
4. 行业的发展趋势未来几年，汽车行业的发展预计将会非常快。
主要的驱动力包括新技术、新市场和新模式。
技术方面的发展，例如自动驾驶技术和新能源汽车，将是汽车行业发展的主要趋势。
同时，新市场的出现，例如中国和印度，将成为世界汽车产业的新中心。
此外，新的生产和销售模式，例如线上渠道和长期租赁模式，将逐步取代传统汽车销售方式。
5. 竞争策略的实施要实施成功的竞争策略，汽车企业需要制定一个可预测的、可度量的商业计划，并建立一种适合企业优势的生产流程。
车企需要考虑专有技术、产品管理和研发等各种因素，以确保其能够实现其战略目标。
同时，汽车产业需要与供应商、分销商和其他汽车公司保持紧密的联系，以确保能够在复杂的市场环境中取得成功。
6. 行业的监管和政策自动驾驶汽车技术的出现，以及新兴市场如中国和印度增长迅猛，都对汽车行业的监管和政策带来了许多新的挑战。
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金龙汽车战略分析报告课程：战略治理老师：王玉姓名：林智伟学号： 2009112033日期： 2012/06/22目录一、企业简介 (4)二、外部环境分析 (6)1. 宏观环境分析（PEST） (6)2. 行业竞争分析（波特5力） (11)3. 公司的现状 (16)4. 产业环境分析（EFE矩阵） (19)三、内部因素分析 (20)1. 资源能力分析 (20)2. 内部能力分析：价值链 (23)3. 内部综合能力分析（内部IFE矩阵分析） (26)四、综合分析 (27)1. SWOT分析 (27)2. 业务组合分析 BCG矩阵 (31)3. 战略四要素分析 (33)五、企业远景与使命 (36)1. 公司愿景 (36)2. 公司使命 (36)3. 治理哲学： (37)4. 公众形象 (37)六、金龙汽车的进展战略 (37)1. 专业化战略 (38)2. 后向一体化战略 (39)3. 国际市场战略 (39)七、公司竞争战略 (40)1. 差异化战略 (40)2. 产品-市场组合战略 (41)八、职能战略（创新战略） (43)九、总结与申明 (44)十、参考文献 (45)一、企业简介厦门金龙汽车集团股份有限公司的前身为厦门汽车工业公司，创立于1988年6月，1992年改制为股份制企业，1993年公司股票在上海证券交易所挂牌上市。
公司以大、中、轻型客车的制造与销售为主导产业，先后投资建立了客车冲压、焊装、涂装、总装完整的四大工艺生产线，形成了集客车整车与零部件制造的金龙客车生产体系。
公司整体销售规模具备优势，已成为全球最大的大中客车专业生产厂商。
公司直接及间接持有厦门金龙联合汽车工业公司51%股权，厦门金龙旅游客车公司75%的股权及苏州金龙公司60%股权，上述三家金龙合计占到国内市场份额的30％，居于行业领先地位。
（1）战略成熟度描述汽车行业的ROE 16.81%全行业（工业）ROE 6.50%金龙汽车的销售净利率 2.62%汽车行业平均销售净利率 5.26%Source：Wind数据库INI（产业选择能力） 2.59IMI（任务执行能力）0.50SMI（战略成熟程度） 1.29产业（环境选择能力）指数=汽车企业ROE/工业企业平均ROE=2.59＞1，汽车行业整体的净资产酬劳率达到16.81%，远高于工业企业平均ROE的水平6.5%，因此能够推断金龙汽车的产业选择能力指数高于经济体的平均水平。
任务执行能力指数=企业本身的销售净利率/汽车行业平均销售净利率=0.5＜1，讲明金龙汽车在业务执行能力上落后于同行业的其他竞争对手。
战略成熟度指数 = 产业（环境）选择能力指数×任务执行能力指数=2.59*0.5=1.295＞1，因此能够推断金龙汽车是处在一个不错的行业，然而企业自身的表现不佳。
属于高洞察力---低执行力的企业类型。
二、外部环境分析1. 宏观环境分析（PEST）(一) 政治因素（1）十七大给汽车工业制造更多机遇党的十七大明确提出，要坚决不移走中国特色社会主义道路。
中国汽车工业的进展也走出了一条具有中国特色的道路。
十七大召开给汽车工业提出了更高的要求，也给汽车工业进展增强了动力。
（2）汽车产业进展政策----2004年出台，2009年修订为适应不断完善社会主义市场经济体制的要求以及加入世贸组织后国内外汽车产业进展的新形势，推进汽车产业结构调整和升级，全面提高汽车产业国际竞争力，满足消费者对汽车产品日益增长的需求，促进汽车产业健康进展。
鼓舞汽车生产企业按照市场规律组成企业联盟，实现优势互补和资源共享，扩大经营规模。
培育一批有比较优势的零部件企业实现规模生产并进入国际汽车零部件采购体系，积极参与国际竞争。
（3）《乘用车生产企业及产品准入治理规则》的颁布行业准入规制预示行业准入门槛将提高，产业向升级转型的目标积极迈进。
在我国商用车领域，政策着力点将体现在治超、减排、提高准入门槛三个方面。
汽车产业结构将加快调整。
同时，随着二手车市场的进展，《二手车流通治理方法》的出台引入竞争机制，简化二手车交易程序，二手车市场趋向良性进展。
国家引导和鼓舞生产低能耗、低污染、小排量汽车的政策的出台，推动了汽车产业格局和消费结构的变化，并可能为小排量汽车的产品竞争带来新一轮的震荡。
（4）新汽车金融政策使汽车金融行业提高规范性新的《汽车金融公司治理方法》(以下简称新《方法》)的颁布实施对我国汽车金融公司的准入条件、业务范围和风险治理等作出较大修改和调整。
新《方法》的出台为促进汽车金融行业健康进展、提高监管有效性起到了专门好的促进作用。
(二) 经济因素（1）稳健的货币政策对汽车行业的阻碍客车销量中，有一部分是通过贷款形式销售的。
稳健的货币政策可不能阻碍客车市场需求，但用户购车会把这种压力转移到客车企业，对客车企业的营销产生一定阻碍（2）经济进展时期所面临的机遇是阻碍一国产业竞争优势的可变因素。
首先目前，住宅、汽车、城乡基础设施建设等产业以及为生产和生活提供支持的服务业，正在成为我国新一轮经济增长期的高增长行业。
（3）人民币升值打击自主汽车工业就汽车工业而言，人民币升值将对中国的民族汽车工业链条造成沉重的打击。
自主品牌车与进口车价差缩小。
增加进口，自主品牌价格优势无存。
不利于国产汽车出口（4）收入的增长为汽车消费奠定了基础。
城镇居民收入不断提高：2011年，城镇居民的收入水平随经济的增长而稳步提高，全年人均可支配收入增长8.4%，达到21810元，城镇居民家庭恩格尔系数为36.3%。
1（5）人们更宽广的涉足欲激发了购车需求都市圈的扩大和相应道路设施的逐步完善着都市化进程的推进，都市的外围在不断扩大，相应道路等基础设施地配套完善，使都市人有了更大的活动范围，使汽车这一交通工具有了更大的驰骋空间。
利率上调其目的是降低人们的贷款消费，油价的上涨可能将加剧消费者买车容易、养车难的境地，从而阻碍对汽车的消费同时燃油税开征将对中国车市造成专门大阻碍（三）文化因素（1）消费理念转变关于汽车消费，通过贷款方式来购车的消费者的比例在中国的消费群体中依旧相对专门小的一部分。
这也是我们中国人普遍的消费观念。
信贷消费模式得到普遍认可，消费规模也随着这种1国家统计局公布数据模式而扩大。
（2）环保因素：环保标准的不断提高更高的环境标准可能会加大汽车的制造成本，也是企业营销新方向。
汽车消耗大量能源并带来了一定的环境污染，随着社会各界环境爱护意识的增强，对汽车的制造会产生相应的环保要求。
过激的环保者可能会抵制汽车消费。
（四）技术因素（1）新产品的开发速度不断提高2004年国内乘用车市场推出了160余款新车型，平均每周有三款新车型面世，是历史上新车型上市最多的一年。
（2）电子技术成为汽车核心技术电子装备及其软件价值平均已占世界汽车生产成本的22%，至2010年，该比例将上升到35%。
届时，世界汽车电子市场的年销售额规模将达到2600亿欧元，与现在相比增长115%。
由于汽车电子化的推动，2010年前后，几乎所有的汽车(部件或系统)模块都将实现智能化。
（3）汽车制造领域的新进展今后，在汽车车身制造领域长期广为流行的模块式技术将淘汰。
新的轻量化材料(诸如高强度钢，金属泡沫材料，镁，铝和陶瓷材料等)将得到更广泛的应用和普及。
至2010年，世界汽车整车整备质量平均将减少17%(即质量减小250kg)。
2. 行业竞争分析（波特5力）（一）行业现有竞争情况客车行业受周期波动阻碍小，加之城镇化加速及公交优先政策的支持，近年来销量一直较为稳定，目前公路客运量及周转量也逐步回升，可能今年客车将是商用车中表现最好的车型。
行业集中度高，CR5= 59.85%，行业处在寡头垄断的局面。
在大型客车板块中，金龙汽车集团下属的厦门金龙，苏州金龙，厦门金旅均排列在行业的前五，其累计的市场份额超过30%，是行业中最大的竞争者，其中厦门金龙作为单一品牌在行业中位于宇通客车后，排名行业第二，占据15%的市场份额。
从集中度的变化来看，前5位的集中度较前10位集中度增加幅度大，这是市场资源向优势企业集中的一种表现。
在大中型客车行业中的竞争态势要紧表现为宇通客车和金龙集团的双寡头竞争。
技术开发能力相对薄弱，产品同质化严峻。
对其他中小企业来讲竞争专门激烈。
（二）行业新进入者威胁与乘用车行业动辄几十亿的投资相比，客车行业资本投入不大，同时大部分零配件都能够从外部购买，专门多小客车厂本身只是一个组装车间，这就决定了客车行业的进入壁垒相对较。
而大量的新进入者采纳低价切入的方式，大打价格战，导致客车行业在原材料价格不断上涨的情况下，产品价格无法相应提升，盈利空间被不断压缩。
依照2011年国家出台的商用车行业准入标准中规定：1）新建商用车生产企业的投资项目总额不低于20亿元；2）新建商用车生产企业自有资金不低于8亿元，生产设施设备投资不低于8亿元；3）跨产品类不生产商用车整车产品的投资项目，项目投资总额不得低于15亿元，企业资产负债率在50%之内，银行信用等级AAA；4）大中型客车年产销许多于5000辆，轻型客车许多于5万辆综上所述，商业车准入标准颁布后，客车行业进入门槛有所提高，行业的新进入者的威胁处于中等水平。
（三）供应者议价能力除了行业两大龙头企业宇通和金龙外，其他客车企业一般规模较小，对上游供应商和下游客户的议价能力不强，在原材料成本上涨时，无法顺利转嫁成本。
客车生产属于组装形式，零部件大量外购，供应方议价能力较强相比于轿车和卡车企业，客车企业更像一个组装厂。
几乎没有一个企业拥有完整的客车生产制造环节，客车的三大总成：发动机、变速箱、车桥全部差不多上从配套厂采购，而剩下的零部件也多数能够采购。
由于客车企业缺乏核心技术，产量和轿车、卡车企业相比有较大差不，因此客车企业零部件供应商的议价能力相对较强。
（四）买方议价能力客车销售多采纳集团批量采购，招标形式，购买者议价能力较强。
我国客车的用户要紧为公交公司、客运公司、旅游公司以及大型企业集团，这些用户在采购客车是一般差不多上批量采购，招标形式，参与的客车厂商较多，竞争特不激烈。
从营业费用及应收帐款周转天数比较来看，客车企业相比于其他整车企业关于客户处于相对弱势地位。
（五）替代品威胁客车的替代品要紧是火车，飞机，私人轿车等。
最近几年，国内铁路经历了六次大提速，目前铁路运行时速差不多达到200公里，部分路段达到250公里，以后新建的数条线路的时速有望达到350公里。
铁路不断提速对公路客运存在阻碍是毋庸置疑的。
发达都市轨交的大力进展对公交车会造成一定的威胁。
2009年我国营业性客车的平均运距为48.62公里，其中100公里运距以内占客车客运量约90%，公路客运所提供的服务与铁路（平均运距约500公里）和民航（平均运距约1,500公里）是有显著差异性的，公路客运在旅客运输领域的优势地位依旧将十分稳定。