第4章 业务流程重组
公司业务流程重组指南
公司业务流程重组指南第1章引言 (3)1.1 业务流程重组的定义与目的 (4)1.2 流程重组的重要性和必要性 (4)第2章流程现状分析 (5)2.1 现有业务流程的梳理 (5)2.2 流程问题诊断与分析 (5)2.3 确定流程重组的目标 (5)第3章重组策略制定 (6)3.1 流程优化原则 (6)3.1.1 整体性原则 (6)3.1.2 客户导向原则 (6)3.1.3 简化原则 (6)3.1.4 标准化原则 (6)3.1.5 持续改进原则 (6)3.2 流程重组策略选择 (6)3.2.1 重新设计策略 (6)3.2.2 优化整合策略 (6)3.2.3 精细化管理策略 (6)3.2.4 模块化策略 (7)3.3 制定重组实施计划 (7)3.3.1 确定重组目标 (7)3.3.2 分析现状 (7)3.3.3 制定重组方案 (7)3.3.4 评估风险 (7)3.3.5 制定实施计划 (7)3.3.6 保障措施 (7)第4章组织结构与职责调整 (7)4.1 部门职责优化 (7)4.1.1 分析现有部门设置：对现有部门进行梳理，识别职责交叉、缺失及不明确之处，为部门职责优化提供依据。
(7)4.1.2 优化部门职责：根据业务发展需求，调整部门职责，保证各部门职责明确、协同高效。
(7)4.1.3 制定部门职责说明书：明确各部门职责范围、工作目标、协作关系等，为部门内部管理和外部协作提供指导。
(7)4.1.4 审批与发布：将优化后的部门职责提交给公司高层审批，通过后进行发布实施。
(8)4.2 岗位职责调整 (8)4.2.1 分析现有岗位设置：对现有岗位进行梳理，识别职责重叠、缺失及不明确之处，为岗位职责调整提供依据。
(8)4.2.2 优化岗位职责：根据业务流程重组需求，调整岗位职责，保证岗位设置合理、职责清晰。
(8)4.2.3 制定岗位职责说明书：明确各岗位的职责范围、工作目标、任职资格等，为人员招聘、培训和考核提供依据。
系统规划
诺兰模型-系统发展阶段
（4）集成阶段 对现有系统进行集成。
重连硬件，建立集中式的DB及相应的IS； 增加大量硬件，预算费用迅速增长。
诺兰模型-系统发展阶段
（5）数据管理阶段
数据成为组织重要的资源，得到充分利用； 数据集中管理，内模式合理、外模式灵活，
（6）成熟阶段
真正实现信息资源的管理。
企业系统规划法（BSP）
作用 确定未来信息系统的总体结构，明确系 统的子系统组成和开发子系统的先后顺 序； 对数据进行统一规划、管理和控制，明 确各子系统之间的数据交换关系，保证 信息的一致性。
企业系统规划法（BSP）
基本原则
必须支持企业的战略目标； 应表达出各个管理层次的要求； 应向整个企业提供一致的信息：信息一致性是 对IS的最基本的要求； 应适应组织机构和管理体制变化：BSP法采用 业务流程的概念，同任何组织结构和具体的管 理职责无关；
战略目标集转移法（SST）
规划步骤
识别组织的战略集； 描绘组织各类实体结构； 识别每类实体的目标； 识别每类实体的使命及战略； 将以上识别的企业信息集合，转化为MIS的战 略集。
战略目标集转化法应用实例
三种规划方法的比较（补充）
关键方法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出 重点，和传统的方法衔接较好。但在进行较低 层次的信息需求分析时效率不高。 。 转移方法是从另一个角度识别管理目标，反映 了各种人的需求，进而按照需求的层次，转化 为系统目标，它能够保证目标比较全面，疏漏 较少，但它在突出重点反面不如CSFs。 系统规划方法虽然也强调目标，但是没有明显 的目标引出过程，它的核心是识别企业过程。
管理信息系统第四章
对企业经营运作机制和结构的影响
企业经营战略与目标是确定企业内部结构的决定因素，我 们称之为“结构服从战略”。事实上，处于市场竞争中的 企业，都在经常地调整内部结构以充分支持战略。信息系 统作为竞争的工具能够影响战略，因此必然会影响结构。 每一位企业管理者都会注意到：改变企业的组织和管理方 式，能够极大地影响员工的工作效率、产品质量和生产率， 最终影响企业的整体综合效率、企业的成长和发展方向。 特别值得指出的是，它对企业决策、生产经营的计划和控 制，以及通讯的影响极为显著。
4.1.3 系统规划的特点
• 信息系统规划是面向全局、面向长远的关键问题，具有较强的 不确定性，结构化程度较低。 • 信息系统规划是高层次的系统分析，高层管理人员是工作的主 体。 • 信息系统规划不宜过细。信息系统规划的目的是为整个系统确 定发展战略、总体结构和资源计划，而不是解决系统开发中的 具体问题。它要给后续工作以指导，而不是代替后续工作。在 信息系统规划阶段，系统结构着眼于子系统的划分，对数据的 描述在于划分“数据类”，进一步的划分是后续工作的任务。 • 信息系统规划是企业规划的一部分，并随环境发展而变化。
4.1.2 信息系统规划的内容
• 信息系统的战略规划：根据组织的发展目标与战略 制定业务流程改革与创新的目标和信息系统的发展 战略； • 业务流程规划：制定组织的业务流程规划，确定业 务流程改革与创新的方案； • 总体结构规划：根据组织目标和业务流程规划确定 信息系统的总体结构规划方案； • 项目实施与资源分配规划：安排项目实施方案，制 定信息系统建设的资源分配方案。
4.2.3 企业战略与信息系统战略
管理信息系统对企业进行战略管理同样具有 十分重要的意义。在我国目前的生产力发展水平下， 粗放式的规模经营的做法所具有的潜力是非常有限 的，只有通过集约化的管理方式来提高企业的经营 效率，增强企业的市场竞争能力。因此企业的决策 者们在制定企业发展的宏观战略时，应该将管理信 息系统的建设放在重要的位置。从长远战略的角度， 把企业的信息化当作经济发展的“倍增器”来抓。 不管是在企业的战略设计阶段，还是在战略实施和 战略评估阶段，管理信息系统都可以发挥巨大的作 用。
管理信息系统作业与答案
管理信息系统作业与答案一、简答题（第一章）简述管理信息系统的定义及特点？答:管理信息系统的定义：简单讲,用于管理方面的信息系统即为管理信息系统。
它是利用计算机的硬、软资源，网络通信设备以及其办公设备,为实现企业整体目标,对信息进行收集、传输、储存、加工、输出,给各级管理人员提供业务信息和决策信息的人机系统。
但管理信息系统绝不仅仅是一个技术系统，而是把人包括在内的人机系统,现在已趋向用信息系统代替管理信息系统，在组织中极其重要。
管理信息系统主要有以下四个特点：1。
一体化系统或集成系统。
从总体出发，全面考虑,保证各种职能部门共享数据，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致.2。
在企业管理中全面使用计算机。
企业的主要管理功能都应用计算机处理，同时也是用计算机来为各领导提供信息。
3。
应用数据库技术和计算机网络。
管理信息系统的重要标志是具有集中统一规划的数据库.一旦建立数据库，它意味着信息已集中成为资源，可为各种用户共享,并且有功能完善的数据管理系统管控来为多种用户服务。
而通过计算机网络可使管理信息系统的数据处理更灵活，地域更广。
4。
采用决策模型解决结构化的决策问题。
目标明确、具有确定的信息需求、规范的方案探索、通用的模型和决策规则的问题是结构化的决策问题。
正确答案：答案要点：管理信息系统的定义：管理信息系统是利用计算机的硬、软资源，网络通信设备以及其办公设备,为实现企业整体目标，对信息进行收集、传输、存储、加工、输出，给各级管理人员提供业务信息和决策信息的人机系统.（也可以回答教材中给出的其他3个定义）特点：（1)一体化系统或集成系统(2）在企业管理中全面使用计算机（3)应用数据库技术和计算机网络（4）采用决策模型解决结构化的决策问题2.（第一章）简述决策支持系统的定义其主要特点；对EDP、MIS、DSS进行比较答：决策支持系统英文全称是Decision Support System,简称为DSS，它是一种以计算机为工具，应用决策科学及有关学科的理论与方法，以人机交互方式，为决策者提供一个分析问题、构造模型和模拟决策过程及其效果的决策环境，用以辅助决策者解决半结构化和非结构化决策问题并可提高决策人员的决策技能和决策技质量的信息支持系统.决策支持系统的主要特点如下:1。
4《电子商务概论》第四章 教案
《电子商务概论》教案第四章传统企业及行业转型授课教师：张小艳课时：3课时一、知识点回顾（5分钟）◆电子商务模式的定义及其分类◆电子商务的不同细分模式◆电子商务的创新及盈利模式◆移动和跨境电子商务二、课程导入（2分钟）我们一直在学习电子商务的相关知识，电子商务的应用也越来也广泛，但是中间肯定会有一个传统行业到电子商务的转型，下面我们就来通过本章的学习去了解这个转型的过程吧。
三、本章目的：◆掌握企业的业务流程重组◆了解传统企业的转型◆掌握“互联网+”背景下的行业转型四、本章重点：◆电子商务与企业业务流程再造◆“互联网+”背景下的行业转型五、本章难点：◆“互联网+”背景下的行业转型六、授课流程（一）知识点讲解知识点1 电子商务与企业业务流程重组（30分钟）1.1业务流程重组1.企业业务流程企业业务流程是企业为顾客创造价值而又相互关联的活动，是将业务过程描述为一个价值链，对价值链各个环节进行有效管理，是企业获得竟争力的有效途径。
在20世纪八九十年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，使通用电气成为世界上最具有价值的公司之一。
2.业务流程重组业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心，以关系客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。
1.2 传统企业业务流程方面的常见问题很多传统企业的业务流程已经无法支撑企业运行，其常见问题如下：1．部门职责不清部门责任不清晰会导致业务部门之间的业务争夺，造成企业资源浪费。
2．业务衔接不畅如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别属于两个部门，而且两个部门对于各业务订单的重要性排岸判断存在差界，那么，在业务链的链接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并导致部门间矛盾的产生。
信息系统项目管理师教程目录
信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。
业务流程重组的概念_管理信息系统_[共2页]
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第四章管理信息系统规划75着密切的关系。
业务流程的再造必须依靠信息系统和信息技术的支持，信息系统是业务流程再造的核心和使能器。
而业务流程的优化和再造又为信息系统的高效应用创造了条件。
一个组织信息化后效益的提高，一方面来自于信息系统本身，另一方面将得益于业务流程的优化和再造。
4.3.1 业务流程重组的概念1．业务流程的概念业务流程（Business Process）是指为完成组织目标而进行的一系列逻辑相关的任务或活动，它决定组织资源的运行效率和效果。
业务流程一般具有以下5个特点。
①目标性。
每一个流程都有明确的目标或任务。
②整体性。
一个流程至少由两个活动组成，活动之间具有结构和关系，共同构成一个整体。
③层次性。
组成流程的活动本身也可以是一个流程。
流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可看作是“子流程”，可继续分解为若干活动。
④逻辑性。
组成流程的活动之间具有相互联系和作用的方式，构成了活动的逻辑关系，主要有串行、并行、反馈3种方式。
⑤动态性。
组成流程的活动按照一定的时序关系展开。
2．业务流程的优化与重组在手工管理方式下，组织已经形成了一套比较成型的业务流程和管理方法。
例如，车间领料的业务流程：车间填写领料单给仓库，库长根据用料计划审批领料单，未经批准的领料单退回车间，已批准的领料单被送给仓库管理员，仓库管理员查阅库存账，若有货，通知车间领料，否则，将缺货通知单通知供应科。
库长根据用料计划审批领料单、仓库管理员查阅库存账这些操作在手工方式下是必不可少的，整个业务流程没有问题。
但是信息系统的应用有可能改变组织原有的信息采集、加工和使用的方式，甚至使信息的质量、获取途径、处理方式等都发生根本性的变化。
例如，在车间领料流程中，可以通过信息系统由计算机自动判断领料单是否符合用料计划、是否有足够的库存，这样不但提高了办事效率，也使得中层管理者有更多的精力参与到管理决策中。
相反，如果还按原先的流程来设计信息系统，使信息系统成为现手工处理系统的计算机模拟，那便不能发挥信息系统应有的功能，甚至成为负担。
《系统规划》幻灯片PPT
CSF方法的步骤： 1、了解企业目标 2、识别关键成功因素 3、识别性能的评价指标和标准 4、识别度量性能的数据
企业系统规划法〔Business System Planning, BSP〕：
基于用信息支持企业运行的思想 BSP法的工作步骤： 准备工作 调研 定义业务过程 业务过程重组 定义数据类 定义信息系统总体构造 确定总体构造中的优先顺序
BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、 原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管 理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通 用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行 BPR 。
1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了?企业重构一经营管理革命 的宣言书?。此书一问世,连续8周被美国?时代?杂志 评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国 当年商业类畅销书榜首。
那些对管理活动确有帮助的信息，必须具备
鉴别与选择信息的能力，而且系统提供给各
管理阶层的报告中必须突出有关成功因素的
关键。
组织类型 工程设计公司 银行 冰淇淋制造商
廉价零售连锁店 运输公司
关键成功因素
满足所有工程要求标 准的设计
低事务处理成本，24 小时顾客账户存取
在商店货架上保持新 鲜的产品，创新的风 味 充足的存货，优良的 供应商
7、明确战略目标。MIS具有的功能、效劳范围和质 量等
8、通过战略规划。将战略规划形成文档
4.2信息系统规划的方法
关键成功因素法〔Critical Success Factors, CSF〕
企业组织存在着对组织的成功起关
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23 23ຫໍສະໝຸດ 信息学院管 理 信 息 系 统
二、BPR概念的提出
BPR 理论的基础
优异的流程运营需要有优异的流程管理。 企业的成功来自于优异的流程运营； 给顾客创造价值的是企业的流程；
企业的使命是为顾客创造价值；
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科层制组织层次过多引起沟通成本 剧增。随着企业规模扩大而延长信 息沟通渠道、增加信息传递时间， 不仅可能导致延误时机和决策失误， 更不利于对市场变化快速反应；
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二、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出挑战
“科层制” 组织“横向”流程没有 统一控制，缺乏协调，不可避免会 形成管理真空地带，不利于快速反 应客户需求，也不利于提高客户满 意度；
从“短缺经济”转变为“过剩经济 ” 从“生产”导向转变为“客户”导 向 从“标准化”转变为“个性化” 从“成本”优势转变为“创新”优 势 从“地域”经济转变为“全球”经 济 从“多元化”到建立“核心竞争力 前页 信息学院 4 4 ” 后页 返回 退出
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一、当前时代的变化与特点
45 45
Ê µ Ê ©
注：可以有多个选项。
7% 7% 7% 9% 9% 14% 16% 16% 64% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
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36 36
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第一阶段:重组准备
勾画远景（Vision ）
– 我们的事业是什么？
– 我们的目标是什么？
– 顾客是谁？ – 工作对象是什么？ – 工作方式应该怎样？
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60%
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80%
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120%
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管理层的工作量分配图
100%
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80% 60% 40% 20% 0% ³ ï ½ ¨Ï î Ä ¿ Ð ¡ × é Ñ ¡ Ô ñ Ô Ø Ô ì Á ÷³ Ì Ö ´ Ð Î ¯ Ô ±» á Á ÷³ Ì Ô Ø Ô ì Ô Ë Ó ª ¹ Ü À í ² ã
2.货
1’副本
3.验收单
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BPR的一个经典案例
采购部
发送采购订单电子数据 采购订单
供应商
仓库
收货确认 货物
应付帐款 部门
中央数据库
电子付款
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1.订单 新 采 购 科 3.款 供 应 商
财 会 科
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二、BPR概念的提出
BPR 如何付诸实现？
医生如何看病？ 方法 技 工 术 具 先诊断，再开处方， 继续观察治疗效果
针灸；食补；化疗；
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BPR 25种； 72种； 102种
中草药；听诊器
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BPR的一个经典案例
北美福特汽车公司 应付帐款部门业务流程重组
2/3的汽车部件从外部供应商采购 部门员工总数500多人 计划裁员20%，最后不超过400人
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BPR的一个经典案例
与日本马自达公司的比较 （Benchmarking）
IT 技 术 改造对象
流程
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二、BPR概念的提出
BPR的主要原则 从职能管理到面向业务流程管理的转变
注重整体流程最优的系统思想 组织依流程定，而不是流程依组织定 充分发挥每个人在整体流程中的作用 面向企业供应链设计流程 利用IT技术协调分散与集中的矛盾
对“科层制”管理模式提出挑战
“科层制”导致管理层次重叠，冗 员过多，不仅管理费用过大，而且 “组织”以“老板”为导向，难以 实现以客户为导向；
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二、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
“科层制”管理是按职能和职位” 分工管理”，组织对外结触点不只 一处，易导致“客户”的不满意。
BPR项目的组织力量
提供合适的项目小组成员 提供必须资源 实现短期改进目标 以内部客户的角色与再造小组合作
经营管理层
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流程小组的人员构成
客户 信息技术人员 外部顾问 内部专家 普通员工 部门领导 0%
注：可以有多个选项。
2% 16% 47% 54% 54% 100% 20% 40% 60% 80% 100% 120%
仓 库
2.货
数据库
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BPR的一个经典案例
业务重组的成果
过去：应付帐款部门需核查订单副本、 收货单、发票中的14项数据是否相符 才能付款，三证核查化费了大量人力 和时间。 现在：只需从中央数据库中查询三项 数据：零部件名称、数量、供应商代 码即可决定付款。
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二、BPR概念的提出
电子商务时代 对“科层制”管理模式提出挑战
无效劳动（或工作环节）增多，组 织运转效率低下，不利于快速反应 市场；
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二、BPR概念的提出
电子商务时代
对“科层制”管理模式提出挑战
BPR项目的组织力量
与执行委员会紧密合作将 发展远景转变为现实 制订项目目标与进度安排 负责人力、物力、财力资 源调度 分析当前状态 制定预期模型 设计评估标准 创建实施规划 负责对外宣传以及利益相 关者沟通
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项目工作组
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二、BPR概念的提出
定义
“业务流程重组就是对企业的业务流程 （Process)进行根本性（Fundamental)再 思考和彻底性（Radical）再设计，从 而获得在成本、质量、服务和速度等 方面业绩的戏剧性（Dramatic）改善”
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二、BPR概念的提出
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流程小组人员的特性
Í Å ¶ Ó º Ï × ÷ Ï î Ä ¿ ¹ Ü À í Ä Ü Á ¦ ´ Ô ì Á ¦ È ¨þ Í À û º ¦ ¹ × Ï µ Ç £ Á ¬ × ¨µ Ò ¼ Ä Ü 0%
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8% 22% 22% 39% 83% 97% 20%
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一、当前时代的变化与特点 时代变革
蒸汽机革命（第一次时代变革） 农业经济时代进入到工业经济时代 Internet革命（第二次时代变革） 工业经济时代进入到电子商务时代
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从工业经济到电子商务时代的变化
一、当前时代的变化与特点
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BPR项目的组织力量
执行委员会
规划企业发展远景 制定项目目标及流程改进远景 积极参与项目运作 消除内部障碍 提供项目指导，指定项目成员 批准项目资源投入 监督项目结果
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四个核心内容
根本性（Fundamental）
彻底性（Radical）
戏剧性（Dramatic）
流程（Process）
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BPR关注的是什么？
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业务流程
考察流程的两个角度：规模和范围 流程的范围指穿越的经营部门或职 能科室等组织单位数量，可窄可宽；
福特占有马自达公司22%股份 应付帐款部门只有5人 500：5>>规模上的差异
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BPR的一个经典案例
采购部
供应商
采购订单 货物
采购订 单副本