第4章业务流程重组

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公司业务流程重组指南

公司业务流程重组指南第1章引言 (3)1.1 业务流程重组的定义与目的 (4)1.2 流程重组的重要性和必要性 (4)第2章流程现状分析 (5)2.1 现有业务流程的梳理 (5)2.2 流程问题诊断与分析 (5)2.3 确定流程重组的目标 (5)第3章重组策略制定 (6)3.1 流程优化原则 (6)3.1.1 整体性原则 (6)3.1.2 客户导向原则 (6)3.1.3 简化原则 (6)3.1.4 标准化原则 (6)3.1.5 持续改进原则 (6)3.2 流程重组策略选择 (6)3.2.1 重新设计策略 (6)3.2.2 优化整合策略 (6)3.2.3 精细化管理策略 (6)3.2.4 模块化策略 (7)3.3 制定重组实施计划 (7)3.3.1 确定重组目标 (7)3.3.2 分析现状 (7)3.3.3 制定重组方案 (7)3.3.4 评估风险 (7)3.3.5 制定实施计划 (7)3.3.6 保障措施 (7)第4章组织结构与职责调整 (7)4.1 部门职责优化 (7)4.1.1 分析现有部门设置：对现有部门进行梳理，识别职责交叉、缺失及不明确之处，为部门职责优化提供依据。

(7)4.1.2 优化部门职责：根据业务发展需求，调整部门职责，保证各部门职责明确、协同高效。

(7)4.1.3 制定部门职责说明书：明确各部门职责范围、工作目标、协作关系等，为部门内部管理和外部协作提供指导。

(7)4.1.4 审批与发布：将优化后的部门职责提交给公司高层审批，通过后进行发布实施。

(8)4.2 岗位职责调整 (8)4.2.1 分析现有岗位设置：对现有岗位进行梳理，识别职责重叠、缺失及不明确之处，为岗位职责调整提供依据。

(8)4.2.2 优化岗位职责：根据业务流程重组需求，调整岗位职责，保证岗位设置合理、职责清晰。

(8)4.2.3 制定岗位职责说明书：明确各岗位的职责范围、工作目标、任职资格等，为人员招聘、培训和考核提供依据。

系统规划

诺兰模型-系统发展阶段
（4）集成阶段对现有系统进行集成。

重连硬件，建立集中式的DB及相应的IS；增加大量硬件，预算费用迅速增长。
诺兰模型-系统发展阶段
（5）数据管理阶段

数据成为组织重要的资源，得到充分利用；数据集中管理，内模式合理、外模式灵活，
（6）成熟阶段
真正实现信息资源的管理。
企业系统规划法（BSP）

作用确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序；对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性。
企业系统规划法（BSP）

基本原则
必须支持企业的战略目标；应表达出各个管理层次的要求；应向整个企业提供一致的信息：信息一致性是对IS的最基本的要求；应适应组织机构和管理体制变化：BSP法采用业务流程的概念，同任何组织结构和具体的管理职责无关；
战略目标集转移法（SST）

规划步骤
识别组织的战略集；描绘组织各类实体结构；识别每类实体的目标；识别每类实体的使命及战略；将以上识别的企业信息集合，转化为MIS的战略集。

战略目标集转化法应用实例
三种规划方法的比较（补充）

关键方法能抓住主要矛盾，使目标的识别突出重点，和传统的方法衔接较好。但在进行较低层次的信息需求分析时效率不高。。转移方法是从另一个角度识别管理目标，反映了各种人的需求，进而按照需求的层次，转化为系统目标，它能够保证目标比较全面，疏漏较少，但它在突出重点反面不如CSFs。系统规划方法虽然也强调目标，但是没有明显的目标引出过程，它的核心是识别企业过程。

管理信息系统第四章

对企业经营运作机制和结构的影响
企业经营战略与目标是确定企业内部结构的决定因素，我们称之为“结构服从战略”。事实上，处于市场竞争中的企业，都在经常地调整内部结构以充分支持战略。信息系统作为竞争的工具能够影响战略，因此必然会影响结构。每一位企业管理者都会注意到：改变企业的组织和管理方式，能够极大地影响员工的工作效率、产品质量和生产率，最终影响企业的整体综合效率、企业的成长和发展方向。特别值得指出的是，它对企业决策、生产经营的计划和控制，以及通讯的影响极为显著。
4.1.3 系统规划的特点
• 信息系统规划是面向全局、面向长远的关键问题，具有较强的不确定性，结构化程度较低。 • 信息系统规划是高层次的系统分析，高层管理人员是工作的主体。 • 信息系统规划不宜过细。信息系统规划的目的是为整个系统确定发展战略、总体结构和资源计划，而不是解决系统开发中的具体问题。它要给后续工作以指导，而不是代替后续工作。在信息系统规划阶段，系统结构着眼于子系统的划分，对数据的描述在于划分“数据类”，进一步的划分是后续工作的任务。 • 信息系统规划是企业规划的一部分，并随环境发展而变化。
4.1.2 信息系统规划的内容
• 信息系统的战略规划：根据组织的发展目标与战略制定业务流程改革与创新的目标和信息系统的发展战略； • 业务流程规划：制定组织的业务流程规划，确定业务流程改革与创新的方案； • 总体结构规划：根据组织目标和业务流程规划确定信息系统的总体结构规划方案； • 项目实施与资源分配规划：安排项目实施方案，制定信息系统建设的资源分配方案。
4.2.3 企业战略与信息系统战略
管理信息系统对企业进行战略管理同样具有十分重要的意义。在我国目前的生产力发展水平下，粗放式的规模经营的做法所具有的潜力是非常有限的，只有通过集约化的管理方式来提高企业的经营效率，增强企业的市场竞争能力。因此企业的决策者们在制定企业发展的宏观战略时，应该将管理信息系统的建设放在重要的位置。从长远战略的角度，把企业的信息化当作经济发展的“倍增器”来抓。不管是在企业的战略设计阶段，还是在战略实施和战略评估阶段，管理信息系统都可以发挥巨大的作用。

管理信息系统作业与答案

管理信息系统作业与答案一、简答题（第一章）简述管理信息系统的定义及特点？答:管理信息系统的定义：简单讲,用于管理方面的信息系统即为管理信息系统。

它是利用计算机的硬、软资源，网络通信设备以及其办公设备,为实现企业整体目标,对信息进行收集、传输、储存、加工、输出,给各级管理人员提供业务信息和决策信息的人机系统。

但管理信息系统绝不仅仅是一个技术系统，而是把人包括在内的人机系统,现在已趋向用信息系统代替管理信息系统，在组织中极其重要。

管理信息系统主要有以下四个特点：1。

一体化系统或集成系统。

从总体出发，全面考虑,保证各种职能部门共享数据，减少数据的冗余度，保证数据的兼容性和一致.2。

在企业管理中全面使用计算机。

企业的主要管理功能都应用计算机处理，同时也是用计算机来为各领导提供信息。

3。

应用数据库技术和计算机网络。

管理信息系统的重要标志是具有集中统一规划的数据库.一旦建立数据库，它意味着信息已集中成为资源，可为各种用户共享,并且有功能完善的数据管理系统管控来为多种用户服务。

而通过计算机网络可使管理信息系统的数据处理更灵活，地域更广。

4。

采用决策模型解决结构化的决策问题。

目标明确、具有确定的信息需求、规范的方案探索、通用的模型和决策规则的问题是结构化的决策问题。

正确答案：答案要点：管理信息系统的定义：管理信息系统是利用计算机的硬、软资源，网络通信设备以及其办公设备,为实现企业整体目标，对信息进行收集、传输、存储、加工、输出，给各级管理人员提供业务信息和决策信息的人机系统.（也可以回答教材中给出的其他3个定义）特点：（1)一体化系统或集成系统(2）在企业管理中全面使用计算机（3)应用数据库技术和计算机网络（4）采用决策模型解决结构化的决策问题2.（第一章）简述决策支持系统的定义其主要特点；对EDP、MIS、DSS进行比较答：决策支持系统英文全称是Decision Support System,简称为DSS，它是一种以计算机为工具，应用决策科学及有关学科的理论与方法，以人机交互方式，为决策者提供一个分析问题、构造模型和模拟决策过程及其效果的决策环境，用以辅助决策者解决半结构化和非结构化决策问题并可提高决策人员的决策技能和决策技质量的信息支持系统.决策支持系统的主要特点如下:1。

4《电子商务概论》第四章教案

《电子商务概论》教案第四章传统企业及行业转型授课教师：张小艳课时：3课时一、知识点回顾（5分钟）◆电子商务模式的定义及其分类◆电子商务的不同细分模式◆电子商务的创新及盈利模式◆移动和跨境电子商务二、课程导入（2分钟）我们一直在学习电子商务的相关知识，电子商务的应用也越来也广泛，但是中间肯定会有一个传统行业到电子商务的转型，下面我们就来通过本章的学习去了解这个转型的过程吧。

三、本章目的：◆掌握企业的业务流程重组◆了解传统企业的转型◆掌握“互联网+”背景下的行业转型四、本章重点：◆电子商务与企业业务流程再造◆“互联网+”背景下的行业转型五、本章难点：◆“互联网+”背景下的行业转型六、授课流程（一）知识点讲解知识点1 电子商务与企业业务流程重组（30分钟）1.1业务流程重组1.企业业务流程企业业务流程是企业为顾客创造价值而又相互关联的活动，是将业务过程描述为一个价值链，对价值链各个环节进行有效管理，是企业获得竟争力的有效途径。

在20世纪八九十年代，美国通用电气公司在当时董事长兼CEO韦尔奇的带领下，对公司的业务流程进行了彻底的改造，使通用电气成为世界上最具有价值的公司之一。

2.业务流程重组业务流程重组是以业务流程为改造对象和中心，以关系客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。

1.2 传统企业业务流程方面的常见问题很多传统企业的业务流程已经无法支撑企业运行，其常见问题如下：1．部门职责不清部门责任不清晰会导致业务部门之间的业务争夺，造成企业资源浪费。

2．业务衔接不畅如果业务流程中相互紧密衔接的两个环节分别属于两个部门，而且两个部门对于各业务订单的重要性排岸判断存在差界，那么，在业务链的链接过程中往往会出现资源调度和日程安排的冲突，并导致部门间矛盾的产生。

信息系统项目管理师教程目录

信息系统项目管理师教程目录第1章绪论1.1 什么是项目1.1.1 项目的定义1.1.2 信息系统项目的特点1.1.3 项目与日常运作1.1.4 项目和战略1.2 项目管理的定义及其知识范围1.3 项目管理需要的专业知识领域1.3.1 项目管理知识体系1.3.2 应用领域的知识、标准和规定1.3.3 解项目环境1.3.4 一般的管理知识和技能1.3.5 软技能1.4 项目管理高级话题1.4.1 大项目和大项目管理1.4.2 项目组合和项目组合管理1.4.3 子项目1.4.4 项目管理办公室1.5 项目管理学科的产生和发展1.5.1 项目管理的产生1.5.2 IPMA和PMI1.5.3 项目管理学科的发展方向1.5.4 项目管理在中国的发展1.6 优秀项目经理应该具备的技能和素质1.6.1 对项目经理的一般要求1.6.2 信息系统项目经理的选择1.6.3 怎样做好一个项目经理1.6.4 项目经理和项目干系人第2章项目生命周期和组织2.1 项目生命周期2.1.1 项目生命周期的特征2.1.2 项目阶段的特征2.1.3 项目生命周期与产品生命周期的关系2.1.4 典型的信息系统项目的生命周期模型2.2 项目干系人2.3 组织的影响2.3.1 组织体系2.3.2 组织的文化与风格2.3.3 组织结构2.3.4 PMO在组织结构中的作用2.3.5 项目管理系统第3章项目管理过程3.1 项目管理过程概要3.2 项目管理过程组3.2.1 启动过程组3.2.2 计划过程组3.2.3 执行过程组3.2.4 监督和控制过程组3.2.5 收尾过程组3.3 过程的交互3.4 项目管理过程演示第4章项目可行性研究与评估4.1 可行性研究的内容4.1.1 技术可行性分析4.1.2 经济可行性分析4.1.3 运行环境可行性分析4.1.4 其他方面的可行性分析4.2 可行性研究的步骤4.3 初步可行性研究4.3.1 初步可行性研究的定义及目的4.3.2 初步可行性研究的主要内容4.3.3 初步可行性研究的结果及作用4.3.4 辅助(功能)研究4.4 详细可行性研究4.4.1 详细可行性研究的依据4.4.2 详细可行性研究的原则与程序框架4.4.3 详细可行性研究的方法4.4.4 详细可行性研究的内容4.4.5 详细可行性研究的步骤及报告的编写4.5 效益的预测与评估4.6 项目论证4.6.1 项目论证的概念4.6.2 项目论证的作用4.6.3 项目论证的阶段划分4.6.4 项目论证的一般程序4.7 项目评估4.7.1 项目评估的含义及其依据4.7.2 项目评估的程序4.7.3 项目评估的内容4.7.4 项目评估报告内容大纲第5章项目整体管理5.1 制定项目章程5.1.1 制定项目章程的输入5.1.2 制定项目章程的工具和技术5.1.3 制定项目章程的输出5.2 制定项目范围说明书(初步)5.2.1 制定项目范围说明书(初步)的输入5.2.2 制定项目范围说明书(初步)的工具和技术5.2.3 制定项目范围说明书(初步)的输出5.3 制定项目管理计划5.3.1 制定项目管理计划的输入5.3.2 制定项目管理计划的工具和技术5.3.3 制定项目管理计划的输出5.4 指导和管理项目执行5.4.1 指导和管理项目执行的输入5.4.2 指导和管理项目执行的工具和技术5.4.3 指导和管理项目执行的输出5.5 监督和控制项目工作5.5.1 监督和控制项目工作的输入5.5.3 监督和控制项目工作的输出5.6 综合变更控制5.6.1 综合变更控制的输入5.6.2 综合变更控制的工具和技术5.6.3 综合变更控制的输出5.7 项目收尾5.7.1 项目收尾的输入5.7.2 项目收尾的工具和技术5.7.3 项目收尾的输出第6章项目范围管理6.1 范围计划编制6.1.1 范围计划编制的输入6.1.2 范围计划编制的工具和技术6.1.3 范围计划编制的输出6.2 范围定义6.2.1 范围定义的输入6.2.2 范围定义的工具和技术6.2.3 范围定义的输出6.3 创建工作分解结构6.3.1 项目工作结构分解的目的和意义6.3.2 创建工作分解结构的输入6.3.3 创建工作分解结构的工具和技术6.3.4 创建工作分解结构的输出6.4 范围确认6.4.1 范围确认的输入6.4.2 范围确认的工具和技术6.4.3 范围确认的输出6.5 范围控制6.5.1 范围控制的输入6.5.2 范围控制的工具和技术6.5.3 范围控制的输出第7章项目时间管理7.1 项目时间管理的意义与范畴7.2 活动定义7.2.1 活动定义的输入7.2.2 活动定义的工具和技术7.2.3 活动定义的输出7.3 活动排序7.3.1 活动排序的输入7.3.2 活动排序的工具和技术7.3.3 活动排序的输出7.4 活动资源估算7.4.1 活动资源估算的输入7.4.2 活动资源估算的工具和技术7.4.3 活动资源估算的输出7.5 活动历时估算7.5.1 活动历时估算的输入7.5.2 活动历时估算的工具和技术7.5.3 活动历时估算的输出7.6 制定进度计划7.6.1 制定进度计划的输入7.6.2 制定进度计划的工具和技术7.6.3 制定进度计划的输出7.7 进度控制7.7.1 进度控制的输入7.7.2 进度控制的工具和技术5.5.2 监督和控制项目工作的工具和技术7.7.3 进度控制的输出第8章项目成本管理8.1 成本管理的意义与范畴8.2 成本估算8.2.1 成本估算的输入8.2.2 成本估算的工具和技术8.2.3 成本估算的输出8.3 成本预算8.3.1 成本预算的输入8.3.2 成本预算的工具和技术8.3.3 成本预算的输出8.4 成本控制8.4.1 成本控制的输入8.4.2 成本控制的工具和技术8.4.3 成本控制的输出第9章项目质量管理9.1 质量管理概述9.1.1 项目质量以及质量标准9.1.2 项目质量管理描述9.2 质量计划编制9.2.1 质量计划编制的输入9.2.2 质量计划编制的工具和技术9.2.3 质量计划编制的输出9.3 执行质量保证9.3.1执行质量保证的输入9.3.2 执行质量保证的工具和技术9.3.3 执行质量保证的输出9.4 执行质量控制9.4.1 执行质量控制的输入9.4.2 质量控制的工具和技术9.4.3 执行质量控制的输出第10章项目人力资源管理10.1 项目人力资源管理的定义及描述10.1.1 项目人力资源管理的定义10.1.2 信息系统项目人力资源的构成描述10.2 人力资源计划编制10.2.1 人力资源计划编制的输入10.2.2 人力资源计划编制的工具和技术10.2.3 人力资源计划编制的输出10.3 组建项目团队10.3.1 组建项目团队的输入10.3.2 组建项目团队的工具和技术10.3.3 组建项目团队的输出10.4 项目团队建设10.4.1 项目团队建设的关键10.4.2 项目团队建设的过程和方法10.4.3 项目团队建设的输入10.4.4 项目团队建设的工具和技术10.4.5 项目团队建设的输出10.4.6 信息系统项目团队的建设与发展的若干建议10.5 管理项目团队10.5.1 管理项目团队的输入10.5.2 管理项目团队的工具和技巧10.5.3 管理项目团队的输出10.6 人力资源的负荷和平衡的调节第11章项目沟通管理11.1 项目沟通管理的重要性11.2 沟通计划编制11.2.1 沟通计划编制的输入11.2.2 沟通计划编制的工具和技术11.2.3 沟通计划编制的输出11.3 信息分发11.3.1 信息分发的输入11.3.2 信息分发的工具和技术11.3.3 信息分发的输出11.4 绩效报告11.4.1 绩效报告的输入11.4.2 绩效报告的工具和技术11.4.3 绩效报告的输出11.5 项目干系人管理11.5.1 项目干系人管理的输入11.5.2 项目干系人管理的工具和技术11.5.3 项目干系人管理的输出11.6 改善沟通的软技巧11.6.1 项目沟通的几个原则11.6.2 认识和掌握人际沟通风格11.6.3 高效会议方案11.6.4 使用一些团队认可的思考方式11.7 项目需求沟通11.8 使用项目沟通模板第12章项目风险管理12.1 风险和项目风险管理12.1.1 项目风险12.1.2 风险的属性12.1.3 风险的分类12.1.4 风险成本及其负担12.1.5 项目风险管理12.1.6 项目风险管理在项目管理中的地位与作用12.2 风险管理计划编制12.2.1 风险管理计划编制的输入12.2.2 风险管理计划编制的工具和技术12.2.3 风险管理计划编制的输出12.3 风险识别12.3.1 风险识别的输入12.3.2 风险识别的工具和技术12.3.3 风险识别的输出12.4 风险定性分析12.4.1 风险定性分析的输入12.4.2 风险定性分析的工具和技术12.4.3 风险定性分析的输出12.5 定量风险分析12.5.1 定量风险分析的输入12.5.2 定量风险分析的工具和技术12.5.3 定量风险分析的输出12.6 风险应对计划编制12.6.1 风险应对计划的输入12.6.2 风险应对计划的工具和技术12.6.3 风险应对计划的输出12.7 风险监控12.7.1 风险监控的输入12.7.2 风险监控的工具和技术12.7.3 风险监控的输出12.8 主要风险追踪附件：风险管理计划模板第13章项目采购管理13.1 项目采购和合同管理的定义13.1.1 项目采购的定义13.1.2 项目采购管理的定义13.2 采购计划编制13.2.1 采购计划编制的输入13.2.2 采购计划编制的工具和技术13.2.3 采购计划编制的输出13.3 编制合同13.3.1 编制合同的输入13.3.2 编织合同的工具与技术13.3.3 编制合同的输出13.4 招标13.4.1 招标的输入13.4.2 招标的工具和技术13.4.3 招标的输出13.5 供方选择13.5.1 供方选择的输入13.5.2 供方选择的工具和技术13.5.3 供方选择的输出13.6 合同管理13.6.1 合同管理的输入13.6.2 合同管理的工具和技术13.6.3 合同管理的输出13.7 合同收尾13.7.1 合同收尾的输入13.7.2 合同收尾的工具和技术13.7.3 合同收尾的输出第14章合同管理14.1 合同管理的定义14.2 合同的要件14.2.1 合同的实质要件14.2.2 合同的形式要件14.2.3 合同的程序要件14.3 合同的订立14.4 合同的履行14.5 合同的变更14.6 合同的终止14.7 违约责任14.8 合同管理的其他注意事项第15章配置管理15.1 配置管理的概念15.1.1 配置项15.1.2 配置管理15.2 配置管理计划15.3 配置标识与建立基线15.3.1 识别配置项15.3.2 建立配置管理系统15.3.3 创建基线或发行基线15.4 变更管理15.4.1 配置库15.4.2 变更控制15.5 版本管理15.5.1 配置项状态变迁规则15.5.2 配置项版本号规则15.5.3 配置项版本控制流程15.6 配置审核15.6.1 配置审核定义15.6.2 实施配置审核的意义15.6.3 如何实施配置审核15.7 配置状态报告15.7.1 什么是配置状态报告15.7.2 配置状态报告信息15.7.3 状态说明第16章外包管理16.1 外包管理的相关概念16.1.1 外包16.1.2 外包管理16.2 制定外包战略16.2.1 建立外包战略16.2.2 自我评估：是否作好了实施外包的准备16.3 选择服务供应商16.3.1 选择服务供应商的两种模式16.3.2 服务规格说明书16.3.3 列举潜在的候选对象16.3.4 服务供应商评估16.3.5 企划书要求单16.3.6 供应商接触16.3.7 合同管理小组16.3.8 服务水准协议书16.3.9 沟通16.4 外包服务的交接16.5 外包的执行和监督16.5.1 执行和监督流程16.5.2 常见问题16.5.3 衡量外包利益16.5.4 合同延续16.5.5 结论16.6 外包服务的相关法律16.6.1 备忘录16.6.2 合同16.6.3 合同内容范围16.6.4 其他法律议题16.6.5 结论16.7 软件外包的风险管理16.7.1 外包风险管理的重要性16.7.2 外包与“鞭子效应”16.7.3 如何消弭风险第17章需求管理17.1 需求管理概述17.1.1 需求工程17.1.2 集成的能力成熟度模型(CMMI)中的需求管理流程17.1.3 需求属性17.2 制定需求管理计划的主要步骤17.3 需求规格说明的版本控制17.4 需求变更管理17.4.1 控制项目范围的扩展17.4.2 变更控制过程17.4.3 变更控制委员会17.4.4 度量变更活动17.5 需求跟踪17.5.1 需求跟踪的内容17.5.2 变更需求代价影响分析第18章职业道德规范18.1 引言18.2 基本概念18.3 项目管理师行为准则18.4 项目管理师岗位职责和职业道德规范18.4.1 岗位职责18.4.2 职业道德规范第19章组织级项目管理与大型项目管理19.1 组织级项目管理的意义19.2 项目组合管理的一般概念19.3 项目选择和优先级排列19.4 提高组织的项目管理能力19.4.1 项目管理成熟度模型19.4.2 组织级项目管理成熟度模型19.5 项目管理办公室19.5.1 建立组织内项目管理的支撑环境19.5.2 培养项目管理人员19.5.3 提供项目管理的指导和咨询19.5.4 组织内的多项目管理和监控19.5.5 项目组合管理19.5.6 提高组织的项目管理能力19.6 大型及复杂项目管理19.6.1 大型及复杂项目的计划过程19.6.2 大型及复杂项目的实施和控制过程第20章战略管理概述20.1 企业战略的概念20.1.1 企业战略的概念20.1.2 企业战略的特点20.2 战略管理过程20.2.1 规定组织的使命20.2.2 制定方针20.2.3 长期目标和短期目标20.3 战略制定20.3.1 战略分析20.3.2 战略梳理20.3.3 战略选择20.3.4 战略选择评估20.4 企业战略执行20.5 组织结构要求20.5.1 战略与组织结构20.5.2 战略组织类型20.6 战略评估第2l章业务流程管理21.1 业务流程管理的概念21.1.1 业务流程设计21.1.2 业务流程的执行21.1.3 业务流程的评估21.1.4 业务流程的改进21.2 业务流程分析设计方法21.3 管理咨询21.4 业务流程重组21.4.1 业务流程重组的定义21.4.2 流程重组和连续改进21.4.3 流程重组的框架和基本原则21.4.4 业务流程重组实施步骤21.5 基于业务流程重组的信息系统战略规划第22章知识管理22.1 知识管理概述22.1.1 知识管理的概念与内涵22.1.2 信息系统项目知识管理的必要性22.1.3 信息系统项目知识管理的特点与要求22.2 信息系统项目中显性知识的管理22.2.1 显性知识管理的步骤22.2.2 信息系统项目中知识管理的措施22.3 信息系统项目中隐性知识的管理22.3.1 隐性知识的概念与特征22.3.2 项目组织内部隐性知识共享的方法与途径22.3.3 项目中隐性知识共享的实施步骤22.4 设计开发项目中知识管理的制度建设22.5 信息系统项目中的知识产权管理22.5.1 知识产权的定义22.5.2 知识产权的作用22.5.3 知识产权战略22.5.4 信息系统项目与知识产权战略22.5.5 知识产权管理系统22.5.6 网络技术、电子商务的发展与知识产权保护第23章项目整体绩效评估23. 1项目整体绩效评估概念23.1.1 什么是绩效23.1.2 什么是项目整体绩效23.1.3 什么是项目整体绩效评估23.2信息系统绩效评估原则23.2.1 信息技术评估23.2.2 应用效果评估23.3 项目整体绩效评估方法23.3.1 项目整体评估方法论23.3.2 项目风险评估23.4 项目财务绩效评估23.4.1 项目评估的基本方法23.4.2 动态评估法的缺陷、影响因素及纠正办法23.4.3 同一项目，两次评估，为何结果相距甚远23.4.4 用MIRR替代IRR的原因23.4.5 各种评估方法的选择研究33.2.1 监理模式33.2.2 监理工作流程33.2.3 项目监理单位33.3 监理计划33.3.1 监理规划33.3.2 监理规划的变更33.3.3 项目规划33.3.4 监理说明33.4 前期阶段的监理工作33.4.1 监理咨询的目的33.4.2 监理咨询的承担者33.4.3 监理咨询的内容33.4.4 监理咨询的流程33.4.5 承包(供应)商确定33.5 设计阶段的监理工作33.5.1 系统总体设计的咨询和监理33.5.2 系统详细设计监理33.5.3 审查／评审33.5.4 审查与评审监理报告33.6 程实施阶段的监理工作33.6.1 工程例会与协调会33.6.2 工程质量控制工作33.6.3 工程进度控制工作33.6.4 经费控制工作33.6.5 监理月报33.6.6 竣工验收33.6.7 工程保修期的监理工作33.6.8 监理总结与绩效评价33.7 合同管理的其他工作33.7.1 合同变更的管理33.7.2 停工及复工的管理33.7.3 费用索赔的管理33.7.4 合同争议的调解33.7.5 合同的解除33.8 监理资料的管理33.8.1 监理文件的使用规则33.8.2 资料的归档及保存附录参考文献。

业务流程重组的概念_管理信息系统_[共2页]

第四章管理信息系统规划75着密切的关系。

业务流程的再造必须依靠信息系统和信息技术的支持，信息系统是业务流程再造的核心和使能器。

而业务流程的优化和再造又为信息系统的高效应用创造了条件。

一个组织信息化后效益的提高，一方面来自于信息系统本身，另一方面将得益于业务流程的优化和再造。

4.3.1 业务流程重组的概念1．业务流程的概念业务流程（Business Process）是指为完成组织目标而进行的一系列逻辑相关的任务或活动，它决定组织资源的运行效率和效果。

业务流程一般具有以下5个特点。

①目标性。

每一个流程都有明确的目标或任务。

②整体性。

一个流程至少由两个活动组成，活动之间具有结构和关系，共同构成一个整体。

③层次性。

组成流程的活动本身也可以是一个流程。

流程是一个嵌套的概念，流程中的若干活动也可看作是“子流程”，可继续分解为若干活动。

④逻辑性。

组成流程的活动之间具有相互联系和作用的方式，构成了活动的逻辑关系，主要有串行、并行、反馈3种方式。

⑤动态性。

组成流程的活动按照一定的时序关系展开。

2．业务流程的优化与重组在手工管理方式下，组织已经形成了一套比较成型的业务流程和管理方法。

例如，车间领料的业务流程：车间填写领料单给仓库，库长根据用料计划审批领料单，未经批准的领料单退回车间，已批准的领料单被送给仓库管理员，仓库管理员查阅库存账，若有货，通知车间领料，否则，将缺货通知单通知供应科。

库长根据用料计划审批领料单、仓库管理员查阅库存账这些操作在手工方式下是必不可少的，整个业务流程没有问题。

但是信息系统的应用有可能改变组织原有的信息采集、加工和使用的方式，甚至使信息的质量、获取途径、处理方式等都发生根本性的变化。

例如，在车间领料流程中，可以通过信息系统由计算机自动判断领料单是否符合用料计划、是否有足够的库存，这样不但提高了办事效率，也使得中层管理者有更多的精力参与到管理决策中。

相反，如果还按原先的流程来设计信息系统，使信息系统成为现手工处理系统的计算机模拟，那便不能发挥信息系统应有的功能，甚至成为负担。

《系统规划》幻灯片PPT

准时的货物发送，精确的货物跟踪
CSF方法的步骤： 1、了解企业目标 2、识别关键成功因素 3、识别性能的评价指标和标准 4、识别度量性能的数据
企业系统规划法〔Business System Planning, BSP〕：
基于用信息支持企业运行的思想 BSP法的工作步骤：准备工作调研定义业务过程业务过程重组定义数据类定义信息系统总体构造确定总体构造中的优先顺序
BPR理论于1990年首先由美国著名企业管理大师、原麻省理工学院教授迈克尔·汉默(Michael Hammer)先生提出,随即成为席卷欧美等国家的管理革命浪潮。美国的一些大公司,如IBM、科达、通用汽车、福特汽车、XEROX和AT&T等纷纷推行 BPR 。
1993年,迈克尔·汉默与咨询专家詹姆斯(James Champy)合著并出版了?企业重构一经营管理革命的宣言书?。此书一问世,连续8周被美国?时代?杂志评为全美最畅销书,几十万册书很快就告罄,位列美国当年商业类畅销书榜首。
那些对管理活动确有帮助的信息，必须具备
鉴别与选择信息的能力，而且系统提供给各
管理阶层的报告中必须突出有关成功因素的
关键。
组织类型工程设计公司银行冰淇淋制造商
廉价零售连锁店运输公司
关键成功因素
满足所有工程要求标准的设计
低事务处理成本，24 小时顾客账户存取
在商店货架上保持新鲜的产品，创新的风味充足的存货，优良的供应商
7、明确战略目标。MIS具有的功能、效劳范围和质量等
8、通过战略规划。将战略规划形成文档
4.2信息系统规划的方法
关键成功因素法〔Critical Success Factors, CSF〕
企业组织存在着对组织的成功起关

管理学名词解释部分

管理学第一章名词解释1、管理：管理是在特定的环境下，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导、控制、创新，以高效地完成既定目标的过程。

2、效率：所谓效率指用最少的资源来达到组织目标的能力，即“正确地做事”。

3、效果：是指决定适当目标的能力，即“做正确的事”。

4、技术技能：是指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力，也就是说，对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的技能——的理解和熟练程度。

5、人际技能：是指与其他人能够一起有效开展工作的能力。

也可以说是一个人能够以小组成员的身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力。

6、概念技能：是指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。

概念性技能主要表现为创新与变革能力、系统分析和解决问题的能力、驾驭全局的能力。

7、X理论：核心观点是认为人是“经济人”，对人的管理是用强制和惩罚的方法。

基本观点：（1）一般人天生是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。

（2）多数人缺乏进取心。

（3）一般人干的工作都是物质和安全的需要，人工作是为了钱。

（4）人具有欺软怕硬、畏惧强者的弱点。

8、Y理论：核心观点是认识“自我实现人”。

主要论点：（1）人愿意为工作、为社会、为他人做贡献。

（2）人具有自我指导、自我控制的愿望。

（3）人具有独创性，每个人的思维都有其独特的合理性。

（4）人是愿意负责的，愿意对工作、对他人负责任。

9、超Y理论：1970年，约翰·莫尔斯和杰伊·洛希提出。

该理论认为X理论和Y理论反映的是人性的两种极端情况，不能说Y理论一定优于X理论。

不同的人需求不同，同一个人在不同的年龄、不同时间、不同环境会有不同的需求。

核心观点是人是“复杂人”。

基本观点：（1）人们是抱着各种各样的愿望和需求加入组织的。

这种愿望和要求可分为不同类型。

有的人愿意在正规化的、有严格规章制度中的组织工作，但不愿意参与决策和承担责任。

而有的人却愿意有更多的自治权和充分发挥个人创造性的机会。

第四章企业流程重组(BPR)

5发票
财务部
1订单副本
3 验收单仓库
传统的财务付款流程图
23
1订单订单采购部 3付款财务部仓库
供应商
2发货
数据库
再造后的财务付款流程图
24
业务重组的成果
• 过去：应付帐款部门需核查订单副本、收货单、发票中的14项数据是否相符才能付款，三证核查花费了大量人力和时间。 • 现在：只需从中央数据库中查询三项数据：零部件名称、数量、供应商代码即可决定付款。
11
财务部门：财务部门：纵向信息流
现金
顾客
②
出纳
③ 应收账
现金日记账
（填制）
月末校核款
发票
②③
账
会计
现金
账
12
4.3 企业流程重组
4.3.1 业务流程重组的概念 4.3.2 业务流程重组的手段 4.3.3 业务流程重组的实施
13
1、业务流程重组的概念
业务流程重组（Business Process Reengineering, 简称 BPR），最早在1990年由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work：Don’t Automate，But Obliterate”一文中提出，后来Michael Hammer与CSC Index的首席执行官James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》，此后，BPR作为一种新的管理思想，象一股风潮席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。
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MBL
CM
CM
CM
a
b
c
a
b
c
a
c

管理系统信息系统重点整理

第一章数据(Data)是记录客观事物的、可鉴别的符号。

包括数字、文本和多媒体等。

信息：经过加工处理，对使用者有用的数据。

管理信息系统是一个以人为主导、利用计算机硬件、软件、网络通信设备以及其他办公设备，进行信息的收集、传输、加工、储存、更新和维护，以企业战略竞优、提高效益和效率为目的，支持企业高层决策、中层控制、基层运作的集成化的人机系统。

数据信息关系：1数据是原料，信息是结果，信息的表现形式是数据。

2信息对决策有价值。

（区分数据和信息）3信息可以用来消除对事物理解的不确定性，即提高了对事物的了解程度。

信息的属性：事实性，时效性，不完全性，等级性（战略、战术-管理、作业），变换性，价值性。

系统：由处于一定环境中的相互联系和相互作用的若干部分结合而成并为达到整体目的，具有特定功能的有机整体。

（自然、人造、复合）系统特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性。

信息系统是一个人造系统，它由人、硬件、软件和数据资源组成，目的是及时正确地收集、加工、存储、传递和提供信息，实现组织中各项活动的管理、调节和控制。

管理信息系统的特点:面向管理决策：为管理决策服务的信息系统；综合性：对组织乃至整个供需链进行全面管理的综合系统；人机系统；与先进管理方法相结合；多学科交叉的边缘学科.管理信息系统发展的几个阶段：电子数据处理系统（EDPS）、管理信息系统（MIS）、决策支持系统（DSS）。

管理的任务是通过有效的管理好人、财、物等资源来实现企业的目标。

而要管理这些资源，需要通过反映这些资源的信息来管理。

信息技术和信息系统的应用，实现了组织管理的“扁平化”，使得决策层和执行层之间的距离缩小，降低了组织内部信息交流的成本。

决策：人们为了达到一定目的而进行的有意识、有选择的活动。

决策过程：是人们在一定的人力、设备、材料、技术、资金和时间因素的制约下，为了实现特定目标，从多种可供选择的策略中作出决断，以求得最优或较好效果的过程。

决策过程可分为情报活动阶段、设计活动阶段、选择活动阶段和实施活动阶段这四个阶段。

国家开放大学2023年春供应链管理-广州作业四参考答案

国家开放大学2023年春《供应链管理-广州》作业四参考答案（第10-12章）一、名词解释1．敏捷制造敏捷制造：是一种每一个公司都能开发自己的产品和实施自己的经营战略的组织结构，包括有创新精神的管理组织、有知识且被适当授权的员工、采用柔性技术和网络技术等先进的制造技术。

2．满意度指标满意度指标：是反映供应链上、下节点企业之间关系的绩效评价指标,即在一定时间内上层供应商对其相邻下层供应商的综合满意程度。

3．标杆是一种新型的标杆管理方法，它是将标杆管理的思想、工作方法贯穿于从供应商、制造商、分销商到第三方物流及最终用户的整个供应链过程。

4．绿绿色供应链管理：是一种在整个供应链中综合考虑环境影响和资源效率的管理模式，即在产品的生命周期过程中，从绿色设计开始，经过绿色材料的选用、绿色供应过程、绿色生产、绿色包装、绿色销售、绿色运输和使用、直至产品的废弃处置都要考虑其对环境的影响和资源的有效利用。

色供应链管理二、单项选择题答案填在下表中：存在着一定的先后次序。

这就是我们理解的（）。

A.进程B.行程C.冲程D.流程2.（）是衡量企业运营效率的重要指标，也是速度经济发展过程中着重追求的一种现代观念。

A.时间B.空间C.质量D.数量3.对企业进行业务流程重组实际上是（）思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体最优而不是单个环节或作业任务的最优。

A.系统B.集成C.分割D.组合4. 为了做到对顾客负责，及时满足顾客的需求，采取的策略是（）接触顾客。

A.单点B.多点C.二点D.三点5.供应链绩效评价体系应该随着组织结构的改变而（）。

A.不变B.可变也可不变C.改变D.不确定6.目前比较流行使用的绩效评价指标主要是（）分析。

A.事前B.事后C.事前和事后D.事前或事后7.标杆法是美国（）公司确立的经营分析手法。

A.沃尔玛B.微软C.通用D.施乐8.（）是指在产品制造过程中对环境的影响负作用最小，资源效率最高。

电子商务概论复习资料

第一章电子商务概述电子商务是指以信息网络技术为手段，以商品交换为中心的商务活动。

电子是信息网络技术。

商务是指商业上的事物，而商业则是以买卖方式进行交易的经济活动。

经济形态的不同哦该，归属于经济形态的交换方式也不一样。

交换是指生产者之间劳动和产品的交换。

1.学习电子商务要如下几方面进行把握：要把电子商务放在社会再生产的整个过程中进行考察；2.要从规律性上认识电子商务；3.电子和商务要有机结合。

联合国贸发组织定义：电子商务是发生在开放网络上的包含企业之间，企业和消费者之间的商业交易。

全球信息基础设施委员会电子商务工作组的解释：电子商务是运用电子通讯作为手段的经济活动，通过这种方式人们可以对带有经济价值的产品和服务进行宣传、购买和结算。

世界贸易组织的定义：通过电子渠道而进行的生产、分配、市场营销、货物和服务的销售、配送。

电子商务是以网络数据处理的传输为技术基础的，可以说计算机是电子商务的主要工具；其次电子商务是商务活动，它包含一般商务活动的全部内容。

商务活动是电子商务的灵魂。

企业和消费者是电子商务的主体，要素和结构是电子商务系统，而交易过程则是电子商务存在的表现。

Internet及相关技术决定的电子商务特点：数字化，网络外部性；电子商务的系统结构决定了电子商务特点：集成性；协调性；可扩展性；交易过程决定电子商务特点：普遍性；虚拟性；交互性；电子商务市场主体决定的电子商务特点：公平竞争；低成本；消费者的顾客价值高；电子商务的产生和发展：信息网络技术为电子商务奠定了物质基础；国际经济交往的客观要求；市场竞争的催化剂。

第二点是商务运作的的内在的信息流和资金流、物流的矛盾，第三点是商务运作的外资的竞争的压力，这两点都是将电子商务产生的必要性；第一点是满足商务发展需要的条件，是讲电子商务产生的可能性。

1993年中国成立了以国务院副总理为主席的国民经济信息化联席会议，相继实施了金关、金卡、金税等金子工程。

2005年4月《中华人民共和国电子签名法》正式实施。

企业流程重组

简化
简化所有过于复杂的环节。
表格程序沟通渠道
2022/9/30
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第4章企业流程重组认识流程描述流程优化流程
固化流程执行流程
整合
集成功能，理顺流程过程
职责部门客户供应商
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第4章企业流程重组认识流程描述流程优化流程
二、描述流程 1、企业流程的识别
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第4章企业流程重组认识流程描述流程优化流程
固化流程执行流程
二、描述流程 2、企业流程的表示方法
2022/9/30
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第4章企业流程重组认识流程描述流程优化流程
固化流程执行流程
二、描述流程 3、企业流程的绘制
固化流程执行流程
流程描述的技巧
在流程中突现问题点
-部门内、外之间的衔接 -工作繁琐、反复 -成本高、效率低、时间长 -任务转手次数多 -单据
理清流程层次同一层次流程图之间的关联
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第4章企业流程重组认识流程描述流程优化流程
固化流程执行流程
三、优化流程——业务流程重组
固化流程执行流程
二、描述流程 1、企业流程的识别
2022/9/30
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第4章企业流程重组认识流程描述流程优化流程
固化流程执行流程
二、描述流程 1、企业流程的识别
2022/9/30

物流企业运营管理课后习题答案参考

第一章——物流企业运作管理概述1.物流企业和企业物流有什么区别？企业物流主要是指具体到每个企业的物流，物流活动局限于企业个体内，属于微观层面的物流活动；而物流企业负责的物流作业不再局限于一个企业，是多个企业的物流活动，属于社会性质的物流活动，同时，物流作业也更专业，物流企业是宏观物流的运作主体。

物流、企业物流以及物流企业三者的关系如下图所示。

2.物流企业的定义是什么？物流企业主要从事哪些活动？2007年5月1日开始实施的国家标准《物流术语》(GB/T 18354—2006)中将物流企业定义为：从事物流基本功能范围内的物流业务设计及系统运作，具有与自身业务相适应的信息管理系统，实行独立核算、独立承担民事责任的经济组织。

主要从事运输（含运输代理、货物快递），仓储，装卸，包装，流通加工，配送等3.物流企业系统由哪几方面构成？根据物流企业所拥有和控制的资源的特性，物流企业系统的要素分为硬件要素和软件要素。

硬件要素：物流企业系统的硬件要素就是指那些具有可见性的物流设备、设施和工具等资源，如仓库、运输车辆、装卸设备和办公用品等。

对一个现代物流企业而言，硬件要素主要有4：物流设施、物流设备、物流工具和信息系统及网络。

软件要素：对物流企业来说，软件要素是指物流技术知识、物流管理思想和方法、各种先进的物流软件和物流信息技术等资源。

根据物流企业所拥有和控制的各种软件资源的特性，物流企业系统的软件要素可分为4种：知识和技术能力、管理运作能力、公共关系能力及组织体系。

4.国际物流企业可以分为哪几种？国际物流企业也称国际物流服务商或国际物流服务供应商，是指从事国际物流活动的经济组织。

它是独立于生产领域之外，专门从事与国际物品流通有关的各种经济活动的企业，是市场经济中依法进行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格的经营单位。

基于不同的角度，国际物流企业的分类方法有多种。

比如，按起源分类，可分为起源于运输企业、起源于仓储企业、起源于货运代理公司、起源于货主企业、起源于财务或信息服务公司等五类。

业务流程重组的最佳实践

业务流程重组的最佳实践章节一：引言随着经济的快速发展，企业面临着更加激烈的市场竞争和更多的业务挑战，因此，业务流程重组成为企业不可或缺的一部分。

在全球范围内，越来越多的企业开始重组其业务流程，以提高效率，降低成本，改善客户体验。

本文将简要介绍业务流程重组的意义和目标，重点讨论业务流程重组的最佳实践，并给出实际案例加以说明。

章节二：业务流程重组的意义和目标业务流程重组是指通过变更和简化企业的业务流程，以提高效率和效益的一种企业管理手段。

具体来讲，业务流程重组可以实现以下目标：1. 增加效率：通过精细化流程、自动化操作和流程优化，提高员工的工作效率，减少人为失误，缩短流程周期，从而实现流程优化。

2. 降低成本：通过优化流程、去除不必要的环节，减少繁重的人工操作，可以大大降低成本支出，提升企业利润。

3. 提升客户体验：通过客户体验的优化、服务标准化和快速响应客户需求，实现“低成本、高服务”。

4. 提高管理效果：通过流程重组，可以更好地管理资源，使得企业对资源的配置更加科学有效，为企业提供更好的管理决策和执行方式。

章节三：业务流程重组的最佳实践1. 确认业务流程的关键节点和要素业务流程重组的过程中，确定流程的关键节点和要素非常的重要。

企业应当仔细分析当前业务流程，并识别出影响工作流程的主要因素。

通过此方式，企业可以更好地了解其运营过程，并依此来改进、升级和管理业务流程。

2. 制定流程重组计划制定流程重组计划是复苏重组的重要步骤。

企业需要考虑的因素有：新业务流程的设计，如何整合现有的信息系统，如何处理人力资源和培训等，制定详细的计划可以确保流程重组的成功。

3. 利用信息技术支持业务流程重组在当今时代，一流的信息技术可以极大地支持企业的流程重组工作。

例如，在流程重组的过程中，企业可以引入先进的信息系统，以实现自动化流程控制、数据采集和分析，从而有效地优化流程、提高工作效率、加强数据安全等。

4. 建立流程重组的度量指标建立流程重组的度量指标是实现成功的关键之一。

BPR业务流程现造PDF82(1)新

业务流程重组今天, 对于BPR这个词汇，对于你并不陌生，如今，只要在搜索引擎里用键盘敲入“业务流程”、“流程重组”、“流程再造”、“业务流程重组”、“BPR”等词语，相关的链接页面不下几十页。

那么到底什么是业务流程再造呢？BPR能给企业带来什么呢？又如何有效地进行业务流程重组呢？不管你是刚接触，还是已经对它有一定的了解，我想通过这本电子书，你会更好理解业务流程再造的准确含义或它对于企业管理的价值，希望你能够通过这本电子书从中得到你需要的知识和理念。

在现今社会，网络就是一座宝库，只要你很好地利用网络，它会给你带来意想不到的收获，对于新的知识，新的理念，新的方法，只要通过网络，就会给你一个完整的学习空间，关键在于我们去如何对待你眼前的资源。

利用网络的同时，千万要记住：把所搜集的资料，学习之，整理之，消化之，最后把这些知识系统化，储存在你的大脑中。

最后，非常感谢电子书中涉及到的作者及发布单位，也希望研究或者爱好BPR 及BPM的朋友与我一起交流，分享你的知识和经验，正因为有了彼此的交流与沟通，使你我都会在其中得到不小的进步。

2006年5月12日于深圳前言 (2)目录 (3)第1章BPR基本概念 (4)第1节BPR产生背景 (4)第2节BPR基本概念 (10)第2章 BPR实施理论 (13)第3节 BPR实施原则 (13)第4节 BPR实施步骤 (16)第5节 BPR实施技术 (18)第3章 BPR与信息技术 (24)第6节 BPR与ERP (24)第7节 BPR与CRM (25)第8节 BPR与电子商务 (26)第4章 BPR实施状况 (29)第9节典型的成功案例 (29)第10节典型的失败案例 (33)第11节 BPR的成功因素 (35)第12节BPR的实施误区 (39)第5章 BPR的发展前景 (41)第13节BPR与政府流程案例 (41)第14节BPR 流程型 (44)第15节BPR未来研究方向 (45)第6章参考阅读 (46)7.1关于BPR的六个认识误区 (46)7.2制造业管理信息化中的业务流程再造 (49)7.3业务流程重组和基于它的信息系统战略规划 (58)7.4浅谈:业务流程重组在ERP项目中的应用 (61)7.5从现状到未来—谈流程优化的原则 (63)7.6 BPM六阶段循环实施模型解析 (67)7.7 基于流程的连续改善和企业再造 (72)7.8 企业目标、价值链与流程优化 (79)第1章 BPR基本概念BPR（Business Process Reengineering）即企业流程再造，也称业务流程重组，是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建，其目的是在成本、质量、服务和反应速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。