酒店业十大收益管理建议

酒店业十大收益管理建议

由于酒店和企业有太多不明确的内部和外部因素，收益管理专家们有机会和义务把企业文化从被动转为主动，以推动企业收入的提升。利益相关者的范围包括：酒店所有人和资产管理者到高级管理人员和基层员工。所有的利益相关者对于现在的经济处境都有自己的看法，但是收益管理专家可以通过简单易懂的方式，清楚地阐明观点，为酒店带来财务上的成功。

酒店业在xx年开始复苏之际，收益管理专家们将有机会大显身手，为其所在酒店增添更多的价值。以下战略战术将助你的xx 收益管理获得成功。

你可能留意到部分建议曾出现在我们2009年的推荐中，但是这一年我们将从另一个角度对其分析-其中之一是关注复苏，不再是企业生存的问题。

1.与主要的利益相关各方沟通收益管理策略

由于酒店和企业有太多不明确的内部和外部因素，收益管理专家们有机会和义务把企业文化从被动转为主动，以推动企业收入的提升。利益相关者的范围包括：酒店所有人和资产管理者到高级管理人员和基层员工。所有的利益相关者对于现在的经济处境都有自己的看法，但是收益管理专家可以通过简单易懂的方式，清楚地阐明观点，为酒店带来财务上的成功。

在这个酒店业面临变卖和融资危机的时候，是应该让收益管理变得更为透明了，并利用这个策略增加收益。可能更为重要的是，我们有必要邀请所有的成员共同合作，共同关注产生额外收益的机会。通过互动或者每周例会，深入了解基层员工的困难，停掉多余的业务、强化高收益的销售、减少预订取消率等等。强调员工取悦客人的作用，特别在这个社会性媒体流行的年代。因为基层员工清楚我们所做的事情，当他们被请求更多地投入时，他们的自信心会增强，结果可以换得客人满意度的提升。

与企业所有者、资产管理者和高级管理人员沟通的透明性也是十分重要，因为我们想强调“我们正在以不同的方式去产生不同的结果”。增值分析、强化竞争优势、创新的想法是与这些利益相关者建立互信的基石。鼓励这群拥有经验和有想法的人更多的投入，同时可以借鉴他们的经验和想法。对于酒店的管理者来说，鼓励客人参与到对话之中，可以让你产生新的想法，并从不同的角度看待业务的发展。

2.房价的回复-上山的速度像下山一样快

与企业所有者、资产管理者和高级管理人员沟通的透明性也是十分重要，因为我们想强调“我们正在以不同的方式去产生不同的结果”。增值分析、强化竞争优势、创新的想法是与这些利益相关者建立互信的基石。鼓励这群拥有经验和有想法的人更多的投入，同时可以借鉴他们的经验和想法。对于酒店的管理者来说，鼓励客人参与

到对话之中，可以让你产生新的想法，并从不同的角度看待业务的发展。

最明显的原因是市场仍然比较疲软；但是价格的弹性怎么会成为我们市场层面的全部呢？我们知道，2009年的多数客人都愿意支付较高的价格，因为多年以来他们都是这么做的，但我们并没有好好地保护自己的折扣价格。当我们努力维持市场份额时，我们向低价妥协，并且稀释了原有的收入。我们却没有因为50%的折扣而换来50%的市场增长。当机会在xx年敲门之时，我们应该把价格恢复到2007年的水平并观察市场的反应。这或许是追赶到第一的机会。

3.换一个角度看市场细分

市场细分是收益管理原则的主要元素之一，但是市场细分的真正含义是什么呢？市场细分可以以不同的方式看待：通过预订渠道分类、通过顾客分类、通过价格分类等等。从收益管理的角度上看，市场细分的重要性在于：清楚你的业务和具有制定前瞻性策略的能力。

发展一个有效的收益战略，这包括：哪一个市场有需求、你需要哪一个市场、哪一个市场是现实可得的、这些市场是在哪儿以及他们如何预订。

跟踪和观察细分市场的方法是同样重要的。为给酒店所有者、管理公司或者品牌提供报告和预测所用的市场细分方法也许对于

理解你的生意来自哪里是不合适的。为了继续满足上述利益相关者的要求，你应该换一个角度来看看你细分市场的方式，观察这种方式是否适合你的酒店、你的市场。追踪市场细分可以帮助你做出以下决定：预期可达到的业务水平、需要关注的市场层面、应该放弃的市场层面，还有在哪儿和向谁做市场推广。

4.运用数据制定收益管理决策

收益管理被认为是艺术和科学的结合体。通常，收益管理实践、制定价格、使用率和存货控制主要是靠直觉和“了解”酒店和市场决定的。这些都是非常虚无的艺术方法。但是这种制定方法是需要科学的数据和事实支持的。随着分销业务的发展、更多的动态定价、竞争环境的变化还有客人行为的转变，依靠数据和客观事实进行收益管理变得越来越重要。

部分收益管理专家专职于：运用历史数据和预测数据设定和支持自己的战略。数据导向决策同样适用于调解因制定长、短期收益策略而起的冲突。历史数据、需求数据、预订数据、市场细分数据还有竞争情报数据会帮助收益管理脱离“我认为我们应该……”和

“我们需要……”等不确定的情况。

5.拉近收益管理和顾客忠诚

传统的收益管理注重于寻找商务客户和短住客人的优化组合，以便实现客房收益的最大化。这种模式被广泛认同需要转变，应

该转变成总体收益最大化。这种模式需要统计所有客人的消费（包括短住客和团体客人），包括辅助业务收入以及从每位客人获得的利润（包括短期和长期的客人），作为衡量每位客户的生命周期价值。软件开发商正致力于整合中央预订系统（CRS）和物业管理系统（PMS）。

从时间战略的观点上出发，收益管理（RM）和客户关系管理（CRM）之间存在若隐若现的内部矛盾。CRM意味着，短期利益要为获得长期利益而牺牲；RM则是要寻求短期利益的最大化。

站在市场角度，CRM和客户生命周期价值（LTV）将会更加常用。被视为拥有高度价值的顾客会得到个性化的市场推广方式。市场细分在近期将有很大的改变，因为传统的市场受到在线消费者和市场环境变化的挑战。尽可能地参照客人购买习惯因素和价格敏感因素划分市场，将会让收入管理上升到更高层面。

6.从分析家变成战略家

多年来，收益管理已经由一个职能型的角色向分析性的角色转变。对于已经很好地运用收益管理的酒店，他们已经得到了很好的回报，酒店业在2007年和2008年创造了利润和酒店估值的记录。为了在经济复苏时期创造最大价值，并且最终达到酒店业经济周期的巅峰，收益管理需要向更具战略性的定位转变。

*在会议上不仅仅分享“是什么”，而是重点分享“如何”还有“为什么”。