常用管理工具ppt课件
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防错法(质量管理类工具)ppt课件
技术难题与解决方案
管理问题与改进措施
问题一
管理层对防错法的重视程度不足
改进措施
通过培训、宣传等方式，提高管理层对防错法的认识和重视程度，使其成为企业文化的一部分。
问题二
缺乏完善的防错法实施流程和规范
改进措施
建立完善的防错法实施流程和规范，明确各部门的职责和权限，确保防错法的顺利实施。
问题三
缺乏有效的监督和考核机制
THANKS
防错法(质量管理类工具)ppt课件
目录
CONTENTS
防错法概述 防错法原理与核心思想 防错法实施步骤与方法 常见防错技术及应用案例 防错法在质量管理中的应用价值 实施防错法面临的挑战与解决方案 总结与展望
01
防错法概述
定义：防错法，又称为“愚巧法”，是一种预防错误发生的方法，通过设计、装置、程序等手段，使操作变得简单、直观，减少或避免人为错误。
条形码/二维码识别
利用OCR技术对产品上的文字、数字等进行识别，确保信息的准确性和一致性。
字符识别
视觉识别防错技术
数据挖掘与分析
利用数据挖掘和分析技术，对历史数据进行分析和挖掘，找出潜在的问题和改进点，为质量改进提供决策支持。
质量追溯系统
建立质量追溯系统，对产品的生产、检验、销售等全过程进行记录和追踪，便于问题的查找和原因分析。
难题一
如何准确识别潜在错误
解决方案
借鉴行业内的最佳实践，结合自身的生产流程和设备特点，定制化设计防错装置，确保其与生产线的完美融合。
解决方案
采用先进的数据分析技术，对历史数据进行深入挖掘，找出可能引发错误的模式和趋势。
难题三
如何确保防错装置的可靠性
难题二
如何设计有效的防错装置
管理工具—品管圈ppt课件
原因型
鱼头在右，特性值通常以“为什 么……”来写。
对策型
10/3/2019
鱼头在左，特性值通常以“如何 提高/改善……”来写。
35
选择要因（鱼骨图）
36
真因验证
为什么要做真因验证？
真因的确认对于品管圈活动极为重要，若真正原因没有 被发掘出来，在以后“对策拟定”时就无法对影响最大 的原因做深入的对策拟定，结果可能导致对策效果不佳， 甚至是无效的对策。 真因验证必须坚持“三现原则”，即现场、现物、现实。 真因验证需要把得到的要因重新查检，利用柏拉图检验 其是否符合80/20原则，把不合格的“伪要因”剔除， 剩下的就是导致问题发生的真因。
李敏在介入乳腺外科沟通
常会忠在内分泌科沟通
孙静在心内科沟通
李宗英在肿瘤内科沟通
王艳霞在骨一科沟通
崔静在妇科沟通
彭庆斌在普外科沟通
张国祥在神经外科沟通 孙晶在新生儿科沟通
QCC活动的步骤
计 划 Plan
实 施 Do 确 认 Check
10/3/2019
处 置Action
1.主题选定 2.拟定活动计划书 3.现状把握 4.目标设定 5.解 析 6.对策拟定 7.对策实施与检讨 88..效效果果确确认认
据做进一步统计整理、分析判断或作为核
对、查检而设计的一种表格。（影响主题 原因项目）
要求： ①确定收集者②确定收集资料期限③确定收集资料方 法，是抽样还是全部检查
方法：记录避免使用文字，尽可能使用符号“正、+++、
√、
”或数字记录
10/3/2019
遵循的原则
制作查检表
（1）现场--要到问题发生的场所去，把现场看作问题发生根 源。
医院常用质量管理工具和改进方法PDCA PPT课件
.
4.排列图
Logo
意大利经济学家Pareto发现：少数人占有着绝大 多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫 困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右 社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数和次要 的多数”。
人们把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应 用于质量管理中，便成为常用方法之一。 因而 也称 Pareto图。
新流程标准化 A
持续改进
.
10.趋势图
Logo
用来表示时间与数量的关系，即因时间关系而产 生各项资析法
是一种评估方法，组织用这种方法把其在某一具 体过程的自身表现同某一被认可的领先者在某一 可比过程中的“最优方法”表现相比较，以识别质 量改进机会的方法。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而 复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题 没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个 PDCA循环，依此类推。 持续改进无止境！！
.
PDCA循环四个特点
Logo
大环套小环
在PDCA的某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检 查计划的实施进度和处理的小PDCA循环
典型的模式：“四个阶段”、“九个步骤”和“七种工具”
.
PDCA循环九个步骤
F－发现问题 O-成立改进小组 C-明确现行流程和规范 U－出现问题的根本原因分析 S-选择可改进的流程
Logo
.
PDCA常用七种工具
Logo
.
常用质量改进工具与方法
Logo
流程图
检查表
甘特图
鱼骨图
排列图
头脑 风暴法
抢救成功率85%
.
控制图应用
Logo
应用控制图对生产（医疗）过程不断监控，当异 常因素刚一露出苗头，甚至在未造成不合格产品 之前就能及时被发现，就采取措施加以消除，起 到预防的作用。
4.排列图
Logo
意大利经济学家Pareto发现：少数人占有着绝大 多数财富，而绝大多数人却占有少量财富处于贫 困的状态。这种少数人占有着绝大多数财富左右 社会经济发展的现象，即所谓“关键的少数和次要 的多数”。
人们把这个“关键的少数、次要的多数”的原理应 用于质量管理中，便成为常用方法之一。 因而 也称 Pareto图。
新流程标准化 A
持续改进
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10.趋势图
Logo
用来表示时间与数量的关系，即因时间关系而产 生各项资析法
是一种评估方法，组织用这种方法把其在某一具 体过程的自身表现同某一被认可的领先者在某一 可比过程中的“最优方法”表现相比较，以识别质 量改进机会的方法。
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而 复始地进行。
一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题 没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个 PDCA循环，依此类推。 持续改进无止境！！
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PDCA循环四个特点
Logo
大环套小环
在PDCA的某一阶段也会存在制定计划、落实计划、检 查计划的实施进度和处理的小PDCA循环
典型的模式：“四个阶段”、“九个步骤”和“七种工具”
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PDCA循环九个步骤
F－发现问题 O-成立改进小组 C-明确现行流程和规范 U－出现问题的根本原因分析 S-选择可改进的流程
Logo
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PDCA常用七种工具
Logo
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常用质量改进工具与方法
Logo
流程图
检查表
甘特图
鱼骨图
排列图
头脑 风暴法
抢救成功率85%
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控制图应用
Logo
应用控制图对生产（医疗）过程不断监控，当异 常因素刚一露出苗头，甚至在未造成不合格产品 之前就能及时被发现，就采取措施加以消除，起 到预防的作用。
精益(Lean)管理工具与方法课件
标准化与制度化
将经过验证的改进措施标准化和制度化，确保其在组织内部得到长期 执行和推广。
05
精益管理案例分析
案例一：某汽车制造企业的精益转型
总结词
全面转型、持续改进
详细描述
该汽车制造企业通过引入精益管理理念，对生产流程进行全面优化，减少浪费，提高生产效率。通过持续改进， 实现了产品质量、成本和交付期的全面提升。
5S管理有助于提高工作效率，减少浪费，保证安全，并改善 工作环境。通过实施5S管理，企业可以使其工作场所更加有 序、整洁、安全和高效。
快速换模
快速换模是一种生产管理技术，旨在减少设备或生产线更 换模具或夹具的时间和成本。
通过实施快速换模，企业可以提高生产效率，减少生产准 备时间，降低生产成本，并更好地满足客户需求。快速换 模对于多品种、小批量生产的企业尤为重要。
率和客户满意度。
确定目标与指标
目标设定
根据价值流分析结果，设定具体、可衡量的目标，以指导改进措 施的实施。
KPI指标
确定关键绩效指标（KPI），用于评估改进措施的效果和进度。
目标与指标的调整
根据实际情况调整目标与指标，确保其合理性和可行性。
实施改进措施
改进计划制定
根据目标与指标，制定详细的改进计划，包括具体的实施步骤、 责任人、时间表等。
精益(Lean)管理工具 与方法课件
• 精益管理概述 • 精益管理工具 • 精益管理方法 • 精益管理实施步骤 • 精益管理案例分析
01
精益管理概述
定义与特点
定义
精益管理是一种以客户需求为导 向，追求高效、低成本、高品质 的管理理念和方法。
特点
注重客户需求，强调价值流分析， 持续改进，消除浪费，追求卓越。
将经过验证的改进措施标准化和制度化，确保其在组织内部得到长期 执行和推广。
05
精益管理案例分析
案例一：某汽车制造企业的精益转型
总结词
全面转型、持续改进
详细描述
该汽车制造企业通过引入精益管理理念，对生产流程进行全面优化，减少浪费，提高生产效率。通过持续改进， 实现了产品质量、成本和交付期的全面提升。
5S管理有助于提高工作效率，减少浪费，保证安全，并改善 工作环境。通过实施5S管理，企业可以使其工作场所更加有 序、整洁、安全和高效。
快速换模
快速换模是一种生产管理技术，旨在减少设备或生产线更 换模具或夹具的时间和成本。
通过实施快速换模，企业可以提高生产效率，减少生产准 备时间，降低生产成本，并更好地满足客户需求。快速换 模对于多品种、小批量生产的企业尤为重要。
率和客户满意度。
确定目标与指标
目标设定
根据价值流分析结果，设定具体、可衡量的目标，以指导改进措 施的实施。
KPI指标
确定关键绩效指标（KPI），用于评估改进措施的效果和进度。
目标与指标的调整
根据实际情况调整目标与指标，确保其合理性和可行性。
实施改进措施
改进计划制定
根据目标与指标，制定详细的改进计划，包括具体的实施步骤、 责任人、时间表等。
精益(Lean)管理工具 与方法课件
• 精益管理概述 • 精益管理工具 • 精益管理方法 • 精益管理实施步骤 • 精益管理案例分析
01
精益管理概述
定义与特点
定义
精益管理是一种以客户需求为导 向，追求高效、低成本、高品质 的管理理念和方法。
特点
注重客户需求，强调价值流分析， 持续改进，消除浪费，追求卓越。
常用管理工具培训教材课件
工具之五
任务分解法(WBS)是一种把任务细分并逐步落实的方法是一种让每项工作落地的办法
工具之六
任务分解法(WBS)任务分解法work breakdown structure
工具之六
注意点与任务承担者充分沟通任务分解到不能再分分解的任务要符合SMART原则表
工具之六
任务分解法(WBS)
鱼骨图(因果图)是一种寻找各因素之间因果关系的方法是一种寻找各项工作之间逻辑关系的方法
结果
结果
机器
材料
方法
人
制作步骤 (续一)第三步建立一系列可能的原因。1)作为一个团队，要决定使用哪一种产 生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。2)作为一个团队，要决定找出问题所有 的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集 中在当前的“鱼骨”上。3)提醒团队成员他们正在分析产生问题 的原因而不是解决问题的答案。通常 要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。4)回顾使用方法的规则。5)画出小“鱼骨”。
二、怎么干 ？1、头脑风暴会小组讨论-------人力资源 领导意图征求意见
2、分配工作AMPESWBS
三、干什么？实施方案
四、干得如何 ？学员反馈心得发表领导肯定 总结会
放映的问题
人数
有的课程理解有难度
21
没有消化的时间
18
课堂互动比较少
9
其他
6
学员评估表的统计结果
工具之七
制作步骤第一步在图的右侧将结果或问题画在框中。第二步定义原因的分类，即“鱼骨”。1)决定要画出哪些分类。常用的分类有：机器 方法材料 人评估 环境2)将分析的原因与主箭头平行写下来。
工具之七
鱼骨图(因果图)
理念之一
要点任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的 多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的 成效。
任务分解法(WBS)是一种把任务细分并逐步落实的方法是一种让每项工作落地的办法
工具之六
任务分解法(WBS)任务分解法work breakdown structure
工具之六
注意点与任务承担者充分沟通任务分解到不能再分分解的任务要符合SMART原则表
工具之六
任务分解法(WBS)
鱼骨图(因果图)是一种寻找各因素之间因果关系的方法是一种寻找各项工作之间逻辑关系的方法
结果
结果
机器
材料
方法
人
制作步骤 (续一)第三步建立一系列可能的原因。1)作为一个团队，要决定使用哪一种产 生主意的方法。很多团队用头脑风暴法。2)作为一个团队，要决定找出问题所有 的原因还是在讨论下一个“鱼骨”前集 中在当前的“鱼骨”上。3)提醒团队成员他们正在分析产生问题 的原因而不是解决问题的答案。通常 要在图的上面直接写出头脑风暴的问题，如右图。4)回顾使用方法的规则。5)画出小“鱼骨”。
二、怎么干 ？1、头脑风暴会小组讨论-------人力资源 领导意图征求意见
2、分配工作AMPESWBS
三、干什么？实施方案
四、干得如何 ？学员反馈心得发表领导肯定 总结会
放映的问题
人数
有的课程理解有难度
21
没有消化的时间
18
课堂互动比较少
9
其他
6
学员评估表的统计结果
工具之七
制作步骤第一步在图的右侧将结果或问题画在框中。第二步定义原因的分类，即“鱼骨”。1)决定要画出哪些分类。常用的分类有：机器 方法材料 人评估 环境2)将分析的原因与主箭头平行写下来。
工具之七
鱼骨图(因果图)
理念之一
要点任何事情都可以被分成两类：一类是“次要的 多数”，占总数的80%，但对总体效果只有20%的影响 程度；另外的20%属于“关键的少数”，却能产生80%的 成效。
5S管理常用工具PPT49张课件
*
5S常用工具
红牌作战 摄影作战 目视管理 看板管理 定置管理 颜色管理 检查表
*
红牌作战
目的：运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在那里。 实施的对象： 工作场所中不要的东西。 需要改善的事、地、物。 有油污、不清洁的设备。 卫生死角。 实施要点： 以冷眼观看事物。 不要贴在人身上。 贴的时候，要象魔鬼一样来历。 有犹豫的时候，请贴上红牌。 挂牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。
*
定置管理—信息流分析
人与物的结合，需要有四个信息媒介物，缺一不可。 位置台帐 表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品的存放场所。 平面布置图 表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。 场所标志 表明“”这儿就是该处。它是指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。 现货标示 表明“此物即该物”。
要点
*
目视管理
红绿灯 红灯停，绿灯行
存放有零件
空箱
不会丢弃尚未使用之零件
风扇工作正常
*
*
案例
组装线员工技能评价表
备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
多技能员工
姓 名
插件1
插件2
插件3
自动 插件
焊接
组装1
组装2
检测
包装
张惠妹
△
●
○
●
○
◎
◎
●
●
徐小凤
●
○
◎
○
◎
○
△
金 庸
*
2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。
5S常用工具
红牌作战 摄影作战 目视管理 看板管理 定置管理 颜色管理 检查表
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红牌作战
目的：运用醒目的红色标志标明问题之所在，使大家都能一目了然地知道工厂的缺点在那里。 实施的对象： 工作场所中不要的东西。 需要改善的事、地、物。 有油污、不清洁的设备。 卫生死角。 实施要点： 以冷眼观看事物。 不要贴在人身上。 贴的时候，要象魔鬼一样来历。 有犹豫的时候，请贴上红牌。 挂牌的对象可以是：设备、搬运车、踏板、工夹具、刀具、桌、椅、资料、模具、备品、材料、产品、空间等。
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定置管理—信息流分析
人与物的结合，需要有四个信息媒介物，缺一不可。 位置台帐 表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品的存放场所。 平面布置图 表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。 场所标志 表明“”这儿就是该处。它是指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。 现货标示 表明“此物即该物”。
要点
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目视管理
红绿灯 红灯停，绿灯行
存放有零件
空箱
不会丢弃尚未使用之零件
风扇工作正常
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案例
组装线员工技能评价表
备注：△—计划学习，○—基本掌握，◎—完全掌握，●精通
多技能员工
姓 名
插件1
插件2
插件3
自动 插件
焊接
组装1
组装2
检测
包装
张惠妹
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徐小凤
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金 庸
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2．分析记录的事实，寻找存在的问题 对经过调查记录下来的事实，运用工业工程中的方法研究和时间研究的方法，对现有的工艺流程及搬运路线等进行分析，找出存在的问题及其影响因素，提出改进方向。
质量管理五大工具简介PPT课件
◆若有例外、偏差或不能满足要求，都应通知顾客以获得批准，并 确定适当的纠正措施。
◆注意量产后的PPAP（更改控制）； ◆注意执行供应商的PPAP；
.
核心工具简介-PPAP
■ PPAP要求提交的19项内容（1）
1.设计记录
2.任何授权的工程更改文件
3.顾客工程批准（如需要）
4.设计PMEA
5.过程流程图
.
■适用范围
核心工具简介-PPAP
◆适用于提供散装材料、生产材料、生产零部件、维修 服务件的内、外部供方。
◆对于散装材料，PPAP不要求，除非顾客要求。 ◆标准类或维修服务零件的供方必须遵循PPAP，除非顾
客放弃。
注1：参见第二部分顾客特殊说明中的附加信息。有关PPAP的任
何疑问可以向顾客产品批准部门咨询。
.
核心工具简介-PPAP
■提交等级
必须按顾客规定要求提交项目和/或记录
等级1—只向顾客提交保证书（外观批准报告，若有）。 等级2—向顾客提交保证书和产品样品及部分支持文件。 等级3—向顾客提交保证书和产品样口及整套支持文件。 等级4—保证书和顾客规定的其它要求。 等级5—在供方制造场所准备保证书、产品、样品和整套的支持数据，
（QS-9000/4.10.7,TS16949/7.6.3）。
.
核心工具简介-PPAP
■ PPAP的要求（续）
◆委托外部实验室时，应带有实验室名称的报告格式或采用正规的 实验室报告格式，并填写实验室名称、试验日期、采用标准。只 指示“符合/不符合”不能接受。
◆无论提交等级，供方应保存每个零件或同族零件的PPAP记录 （QS-9000/4. 6），I.2.2-I.2.2.15和I.2.2.19项的记录应归入PPAP零件 文档，以便查询。16、17、18项记录应准备好，以便在PPAP过程 中向顾客提供。
◆注意量产后的PPAP（更改控制）； ◆注意执行供应商的PPAP；
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核心工具简介-PPAP
■ PPAP要求提交的19项内容（1）
1.设计记录
2.任何授权的工程更改文件
3.顾客工程批准（如需要）
4.设计PMEA
5.过程流程图
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■适用范围
核心工具简介-PPAP
◆适用于提供散装材料、生产材料、生产零部件、维修 服务件的内、外部供方。
◆对于散装材料，PPAP不要求，除非顾客要求。 ◆标准类或维修服务零件的供方必须遵循PPAP，除非顾
客放弃。
注1：参见第二部分顾客特殊说明中的附加信息。有关PPAP的任
何疑问可以向顾客产品批准部门咨询。
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核心工具简介-PPAP
■提交等级
必须按顾客规定要求提交项目和/或记录
等级1—只向顾客提交保证书（外观批准报告，若有）。 等级2—向顾客提交保证书和产品样品及部分支持文件。 等级3—向顾客提交保证书和产品样口及整套支持文件。 等级4—保证书和顾客规定的其它要求。 等级5—在供方制造场所准备保证书、产品、样品和整套的支持数据，
（QS-9000/4.10.7,TS16949/7.6.3）。
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核心工具简介-PPAP
■ PPAP的要求（续）
◆委托外部实验室时，应带有实验室名称的报告格式或采用正规的 实验室报告格式，并填写实验室名称、试验日期、采用标准。只 指示“符合/不符合”不能接受。
◆无论提交等级，供方应保存每个零件或同族零件的PPAP记录 （QS-9000/4. 6），I.2.2-I.2.2.15和I.2.2.19项的记录应归入PPAP零件 文档，以便查询。16、17、18项记录应准备好，以便在PPAP过程 中向顾客提供。
医院PDCA管理工具应用ppt课件
DO 5.实施行动计划
CHRCK6.检查、评估结果（分析数据）
ACTION 7.标准化（巩固）和进一步推广 8.在下一个改进机会中重新使用 PDCA循环
4
PDCA循环各步骤的质量管理方法和工具
阶段
步骤
质量管理工具
资料
P
分析现状，找出质量问题
流程图、直方图、控制图
项目、规范、规定、制度、流程、预案、科室、人员
找出质量问题的原因
因果分析图、散点图
“5W1H”即：为什么制定该措施（why）？达到什么目标（what）？在哪（where)?由谁负责完成（who）？什么时间完成（when）？如何完成（how）？
找出主要原因
排列图
正对主要原因制定改进计划
对策表
D
实施改进计划
甘特图
院科：培训计划、培训内容、培训图片、记录各科室：培训记录各科室人员执行、实施并记录
48
PDCA案例
危急值管理的PDCA持续改进问题：存在危急值管理执行不到位的情况（经统计，漏报率在3.5%）
49
危急值管理的PDCA持续改进
检验科危急值管理制度如下：检验、检查科室建立处理、复核确认和报告危急值的程序，做好详细记录，同时为临床诊断提供预警提示。 临床科室危急值管理制度如下：临床科室医护人员对接听的口头或电话通知的“危急值”或其他重要的检验（包括医技科室其他检查）结果，接听者必须规范、完整地记录检验结果和报告者姓名与电话，确认后方可提供医师使用。
8
点检用调查表制作
4
3
2
1
列出每一个需要调查的项目
必须调查的项目是什么
有顺序要求时，应注明序号，依序排列
尽可能将机种、人员等分出层别，利于分析
CHRCK6.检查、评估结果（分析数据）
ACTION 7.标准化（巩固）和进一步推广 8.在下一个改进机会中重新使用 PDCA循环
4
PDCA循环各步骤的质量管理方法和工具
阶段
步骤
质量管理工具
资料
P
分析现状，找出质量问题
流程图、直方图、控制图
项目、规范、规定、制度、流程、预案、科室、人员
找出质量问题的原因
因果分析图、散点图
“5W1H”即：为什么制定该措施（why）？达到什么目标（what）？在哪（where)?由谁负责完成（who）？什么时间完成（when）？如何完成（how）？
找出主要原因
排列图
正对主要原因制定改进计划
对策表
D
实施改进计划
甘特图
院科：培训计划、培训内容、培训图片、记录各科室：培训记录各科室人员执行、实施并记录
48
PDCA案例
危急值管理的PDCA持续改进问题：存在危急值管理执行不到位的情况（经统计，漏报率在3.5%）
49
危急值管理的PDCA持续改进
检验科危急值管理制度如下：检验、检查科室建立处理、复核确认和报告危急值的程序，做好详细记录，同时为临床诊断提供预警提示。 临床科室危急值管理制度如下：临床科室医护人员对接听的口头或电话通知的“危急值”或其他重要的检验（包括医技科室其他检查）结果，接听者必须规范、完整地记录检验结果和报告者姓名与电话，确认后方可提供医师使用。
8
点检用调查表制作
4
3
2
1
列出每一个需要调查的项目
必须调查的项目是什么
有顺序要求时，应注明序号，依序排列
尽可能将机种、人员等分出层别，利于分析
7种质量管理工具ppt课件
精选版课件ppt
18
第5章- 1.1 七种基本质量控制工具——控制图
➢ 控制图的作用
过程当中存在两类变差，普通原因（随机原因、偶然原因） 变差和特殊原因（可查明原因）变差 。
控制图作为数据采集与处理的工具，有两个重要用途：
■ 分析用控制图，分析过程是否存在特殊因素的影响，出现 失控（不稳定）状态；
标识和可追溯性控制流程图 标书评审控制流程图 不合格品控制流程图 采购控制流程图
流程图使用注意事项
流程图的绘制、变更、审批必须遵循严格的程序，必须在
所涉及的所有部门得到充分沟通和确认。
精选版课件ppt
9
第5章- 1.1 七种基本质量控制工具——因果图
➢ 什么是因果图
■ 因果图也称为石川图或鱼骨图，用来向质量改进成 员分析产生质量问题的种种可能原因，从而找到问题 的原因和结果之间关系的一种图形化工具。 通过因果图的分析，要找出“为什么会造成这样的 问题？” 该方法常常结合头脑风暴法(Brainstorm)使用。
✓通过讨论和绘制流程图，可以相互启发，发现和改进 过程中的冗余和缺陷。
精选版课件ppt
8
第5章- 1.1 七种基本质量控制工具——流程图
➢ 常见的流程图种类 高层过程流程图（SIPOC图） SIPOC（供应商、输入、过程、输出、顾客）分析被称为 “高层过程流程图分析”。
制造业常用的流程图 制造业常用的流程图数量繁多，现列举如下，
➢散布图的用途
1）从实测的数据出发，确定两个变量之间的相关关系。 2）对这两个变量间的关系的可靠程度进行统计检验。 3）从影响输出变量（指标）的众多因素中，判断哪些因素 的影响是重要的（显著的）。 4）利用求得的变量间的关系，对生产进行管理和预测。
现场管理三大工具ppt课件
▪ 在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉 、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最 常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“ 视觉”的感知开始的。因此，在企业管理中，强调 各种管理状态、管理方法清楚明了，达到「一目 了然」，从而容易明白、易于遵守，让员工自主 性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给 管理带来极大的好处。 我们先举几个简单的事例： ·交通用的红绿灯 红灯停、绿灯行 ·饮水机 红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水 ·排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可 知到正在运行
▪ 下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。
“目标分解展示板”
▪ 目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指 标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。（如图1所示）制订时必须根据公司经营方针 ，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下： 第一、综合目标设定：进行对比后选定课题，确定综合目标。 综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况 不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。（如表1所示） 表1 综合目标的设定事例 第二、目标展开：按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品 、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果 把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。表2所示是具体展开方式选定的事例。 ★：非常适合 ☆：适合 △：无意义 ※：不适合 表2 目标展开方式的选定事例 第三：对策选定：对策检讨、选定，树立对策方案，验证。 为达成每个目标值应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOM UP（由下到 上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对“什么是对 策”进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目 实施，造成无法获得其改善成果。 为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要 ，这样对于对策手段的选定会大有帮助。
质量管理工具鱼骨图和柏拉图ppt课件
3. 一般来说，关键的少数项目应是本QC小组有能力解 决的并且是最突出的，否则就失去找主要矛盾的意 义，要考虑重新进行项目的分类。
20
应用柏拉图应注意的事项
4. 一般而言，柏拉图的前三项往往累计达70~80%，如 能针对前三项做改善，便可得到70%以上的成效。
5. 因分析的原因不同，得到的排列图不同，通过不同 的角度来观察问题，把握问题的实质，需要用不同的 分类方法进行分类，在排列图中通常把累计百分比分 为三类：
2.工作人员方面： 医生：对机械通气患者撤机拔管不够积极；缺乏有效的医护沟通 的镇静评估；转科、进修人员多，人员流动性大。 护理：对机械通气患者未有效约束；未及时使用镇静剂；个别护 理人员相关培训不足，缺乏责任感。
3.工作方法方面： 缺乏主动巡视；缺乏心理护理；未及时有效评估；缺乏有效医护 沟通。
4.其他外界因素： 护理人员配备不到位；夜间护士工作疲劳。 问题：请根据以上叙述，运用鱼骨图对以上材料进行分析。 12
7. 记入必要的事项：标题、人员等。利用柏 拉图确定对质量改进最为重要的项目（关键 的少数项目）。
19
应用柏拉图应注意的事项
1. 柏拉图是按所选取的项目来分析，因此只能针对所 做项目加以比较，对于项目以外的分析无能为力。
2. 应依据“关键的少数，次要的多数”原则，找出的 主要因素不要过多，一般最终找出的主要因素最好 是一两项，最多不要超过三项，否则将失去“找出 主要因素”的意义。当采取措施解决了这些主要因 素后，原先次要的因素将上升为主要因素，此时可 再通过做柏拉图曲线来分析处理。这样不断循序渐 进，可以得到不断的改进和提高。
9. 收集数据的时间一般为1~3个月比较合适，时 间太长变动比较大，影响数据的可比性，时间 太短则只能反映一时的情况。
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应用柏拉图应注意的事项
4. 一般而言，柏拉图的前三项往往累计达70~80%，如 能针对前三项做改善，便可得到70%以上的成效。
5. 因分析的原因不同，得到的排列图不同，通过不同 的角度来观察问题，把握问题的实质，需要用不同的 分类方法进行分类，在排列图中通常把累计百分比分 为三类：
2.工作人员方面： 医生：对机械通气患者撤机拔管不够积极；缺乏有效的医护沟通 的镇静评估；转科、进修人员多，人员流动性大。 护理：对机械通气患者未有效约束；未及时使用镇静剂；个别护 理人员相关培训不足，缺乏责任感。
3.工作方法方面： 缺乏主动巡视；缺乏心理护理；未及时有效评估；缺乏有效医护 沟通。
4.其他外界因素： 护理人员配备不到位；夜间护士工作疲劳。 问题：请根据以上叙述，运用鱼骨图对以上材料进行分析。 12
7. 记入必要的事项：标题、人员等。利用柏 拉图确定对质量改进最为重要的项目（关键 的少数项目）。
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应用柏拉图应注意的事项
1. 柏拉图是按所选取的项目来分析，因此只能针对所 做项目加以比较，对于项目以外的分析无能为力。
2. 应依据“关键的少数，次要的多数”原则，找出的 主要因素不要过多，一般最终找出的主要因素最好 是一两项，最多不要超过三项，否则将失去“找出 主要因素”的意义。当采取措施解决了这些主要因 素后，原先次要的因素将上升为主要因素，此时可 再通过做柏拉图曲线来分析处理。这样不断循序渐 进，可以得到不断的改进和提高。
9. 收集数据的时间一般为1~3个月比较合适，时 间太长变动比较大，影响数据的可比性，时间 太短则只能反映一时的情况。
职场的七种工具培训课件
可能性。
提高职业发展机会
个人品牌的建立有助于获得更多 的职业发展机会，包括晋升、承
担更多责任等。
增加个人影响力
通过个人品牌的建立，能够扩大 自己的影响力，成为行业内的专
家或意见领袖。
个人品牌建设的要点和方法
01
明确个人定位
明确自己的专业领域、特长和价 值观，以此为基础建立个人品牌
。
03
积极传播个人价值
制定计划和目标
设定明确的工作计划和目标， 有助于合理安排时间和资源。
避免多任务处理
尽量专注于单一任务，避免同 时处理多个任务导致效率低下。
学会说“不”
避免接受过多的任务和责任， 合理分配时间和精力。
时间管理的应用场景
01
02
03
04
日常工作计划
制定每日、每周、每月的工作 计划，合理安排时间和任务。
加班和延误。
有足够的时间和精力专 注于工作，减少错误率，
提高工作质量。
合理规划时间，避免工 作积压，减少工作压力。
有效的时间管理有助于 提升个人能力和职业竞
争力。
时间管理的技巧和方法
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性， 合理安排任务顺序。
设定时间限制
为每个任务设定合理的时间限 制，避免拖延和过度投入。
监控与调整
评估与反馈
在执行过程中密切监控进展情况，及时发 现和解决问题，并根据实际情况调整计划 。
在达成目标后进行评估，总结经验教训， 为以后的目标设定提供参考和借鉴。
目标设定的应用场景
01
02
03
个人职业发展
个人在职业发展过程中需 要设定明确的目标，以便 更好地规划自己的职业道 路。
提高职业发展机会
个人品牌的建立有助于获得更多 的职业发展机会，包括晋升、承
担更多责任等。
增加个人影响力
通过个人品牌的建立，能够扩大 自己的影响力，成为行业内的专
家或意见领袖。
个人品牌建设的要点和方法
01
明确个人定位
明确自己的专业领域、特长和价 值观，以此为基础建立个人品牌
。
03
积极传播个人价值
制定计划和目标
设定明确的工作计划和目标， 有助于合理安排时间和资源。
避免多任务处理
尽量专注于单一任务，避免同 时处理多个任务导致效率低下。
学会说“不”
避免接受过多的任务和责任， 合理分配时间和精力。
时间管理的应用场景
01
02
03
04
日常工作计划
制定每日、每周、每月的工作 计划，合理安排时间和任务。
加班和延误。
有足够的时间和精力专 注于工作，减少错误率，
提高工作质量。
合理规划时间，避免工 作积压，减少工作压力。
有效的时间管理有助于 提升个人能力和职业竞
争力。
时间管理的技巧和方法
优先级排序
根据任务的紧急程度和重要性， 合理安排任务顺序。
设定时间限制
为每个任务设定合理的时间限 制，避免拖延和过度投入。
监控与调整
评估与反馈
在执行过程中密切监控进展情况，及时发 现和解决问题，并根据实际情况调整计划 。
在达成目标后进行评估，总结经验教训， 为以后的目标设定提供参考和借鉴。
目标设定的应用场景
01
02
03
个人职业发展
个人在职业发展过程中需 要设定明确的目标，以便 更好地规划自己的职业道 路。
PDCA管理工具应用PPT课件
根据项目实施的实际情况， 适时调整计划和资源分配， 以应对可能出现的问题和 挑战。
检查项目进度与质量
质量检查
在项目实施过程中，定期 进行质量检查，确保工作 成果符合预定的质量标准 和客户要求。
进度监控
通过定期跟踪项目进度， 及时发现进度滞后的任务， 并采取相应的措施进行调 整。
风险评估与管理
评估项目中可能出现的风 险，并制定相应的应对措 施，以降低风险对项目的 影响。
设定里程碑
在项目计划中设定关键的里程碑， 以便监控项目的进度和及时调整计 划。
实施项目计划
01
02
03
分配任务与责任
将项目计划中的任务分配 给相应的团队成员，并明 确每个成员的责任，确保 所有工作按计划进行。
监控项目进度
在项目实施过程中，持续 监控项目的进度，确保所 有任务按时完成。
调整计划与资源
质量保证
要点一
总结词
体系保障、持续改进
要点二
详细描述
质量保证是在PDCA循环中通过建立有效的质量管理体系 ，确保产品和服务质量的环节。这一阶段强调对整个生产 或服务过程的系统化管理，通过持续改进质量管理体系， 提高组织的质量管理水平。质量保证不仅关注产品的最终 检验，还注重预防措施的落实和持续改进，以确保产品和 服务质量的稳定性和可靠性。
案例二：质量管理中的PDCA应用
总结词
持续改进产品质量
详细描述
在质量管理中，PDCA循环被用于持续改进产品质量。 通过不断循环的计划、执行、检查和行动四个阶段，发 现并解决质量问题，提高产品质量。在计划阶段，确定 质量目标和制定改进计划；执行阶段实施改进措施；检 查阶段对改进效果进行检查和评估；行动阶段采取措施 巩固改进成果，并持续改进产品质量。
检查项目进度与质量
质量检查
在项目实施过程中，定期 进行质量检查，确保工作 成果符合预定的质量标准 和客户要求。
进度监控
通过定期跟踪项目进度， 及时发现进度滞后的任务， 并采取相应的措施进行调 整。
风险评估与管理
评估项目中可能出现的风 险，并制定相应的应对措 施，以降低风险对项目的 影响。
设定里程碑
在项目计划中设定关键的里程碑， 以便监控项目的进度和及时调整计 划。
实施项目计划
01
02
03
分配任务与责任
将项目计划中的任务分配 给相应的团队成员，并明 确每个成员的责任，确保 所有工作按计划进行。
监控项目进度
在项目实施过程中，持续 监控项目的进度，确保所 有任务按时完成。
调整计划与资源
质量保证
要点一
总结词
体系保障、持续改进
要点二
详细描述
质量保证是在PDCA循环中通过建立有效的质量管理体系 ，确保产品和服务质量的环节。这一阶段强调对整个生产 或服务过程的系统化管理，通过持续改进质量管理体系， 提高组织的质量管理水平。质量保证不仅关注产品的最终 检验，还注重预防措施的落实和持续改进，以确保产品和 服务质量的稳定性和可靠性。
案例二：质量管理中的PDCA应用
总结词
持续改进产品质量
详细描述
在质量管理中，PDCA循环被用于持续改进产品质量。 通过不断循环的计划、执行、检查和行动四个阶段，发 现并解决质量问题，提高产品质量。在计划阶段，确定 质量目标和制定改进计划；执行阶段实施改进措施；检 查阶段对改进效果进行检查和评估；行动阶段采取措施 巩固改进成果，并持续改进产品质量。
《管理工具》PPT课件
第二步，工作价值分类
价值80%的工作
价值20%的工作
事项一：审阅文件
事项五：例会
事项二：准备工作总结
事项六：准备招聘计划
事项三：与财务经理讨论费用预算问题 事项七：会见客户
事项四：与人事经理淡奖金问题
事项八：接听电话
整理ppt
时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
第三步，时间和精力分配
（Acceptable)
现实可行的
（Realistic)
更善 可于 能将 也时 更间 容和 易精 成力 功用 ！在
一 个 目 标 上 的 人
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）
目标多杈树法是专业的目标分解工具 子目标
即时目标 ——具体行动项目 ……
价值80%的工作 事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30 事项二：准备工作总结（8：30-9：30） 事项三：与财务经理讨论费用预算问题 （30分钟） 事项四：1个小时临时紧急事件处理 ……
整理ppt
价值20%的工作
事项五：例会 事项六：招聘计划与奖金问题让人力 资源部先提供资料 事项七：把会见客户的任务授权给业 务经理 事项八：让秘书过滤电话，只处理重 要电话 事项九：其他事件处理
大
目
子目标
标
…… ……
子目标
…… ……
整理ppt
目标管理——确定一个清1 晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
6.判断目标能否达成 5.评估目标 4.检查多杈树分解是否充分 3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标） 2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标） 1. 写出大目标
精益生产之现场管理十大工具课件
设计看板样式
根据信息内容，设计 看板的样式和布局， 确保信息清晰易懂。
制作看板
根据设计好的样式， 制作看板，并确保信 息的实时更新。
培训员工
培训员工如何使用看 板，了解看板上的信 息含义和作用。
监控与改进
定期检查看板的运行 情况，发现问题及时 处理和改进，以提高 生产效率和管理水平 。
08
价值流图析
精益生产之现场 管理十大工具课 件
目录
• 5S管理 • 目视化管理 • 标准化管理 • 快速换模 • 防错法
目录
• 单元化生产 • 看板管理 • 价值流图析 • 全员生产维护（TPM） • 持续改进活动（Kaizen）
01
5S管理
定义与特点
5S管理是一种现场管理方法，包括整理（Sort）、整 顿（Straighten）、清扫（Sweep）、清洁（ Sanitize）和素养（Sustain）五个方面。
5S管理旨在创造一个整洁、有序、安全的工作环境， 提高工作效率，降低浪费和成本。
5S管理强调标准化、规范化和持续改进，通过不断的 整理、整顿和清扫，保持现场整洁有序，提高工作效
率和员工素养。
5S管理的重要性
提高工作效率
整洁有序的工作环境有助于减少寻找物品的 时间，提高工作效率。
提升员工素养
通过实施5S管理，培养员工养成规范、有序 的工作习惯，提高员工素养。
优化流程
通过价值流图析，企业可以全面 了解产品或服务的整个流程，从 而发现潜在的优化点，提高生产 效率。
战略规划
价值流图析可以为企业提供战略 规划的依据，帮助企业制定更加 科学、合理的生产计划。
价值流图析的实施步骤
确定研究对象
明确要分析的产品或服务，了解其整个生 产流程。
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头脑风暴
5、规定纪律 根据头脑风暴法的原则，可规定几条纪律，
要求与会者遵守。 如要集中注意力积极投入，不消极旁观; 不要私下议论，以免影响他人的思考; 发言要针对目标，开门见山，不要客套，
也不必做过多的解释; 与会之间相互尊重，平等相待，切忌相互
褒贬等等。
头脑风暴
6、掌握时间 会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。
分析造成质量问题要因的主要方面，并将这些要因记入鱼骨图中， 形成中分支。 现场问题可从人、机、料、法、环、测六个方面 分析；管理问题可从人、事、时、地、物五方面进行分析。
人
事
时
确定需要解决 的问题
地
物
鱼骨图的制作过程（三）
对鱼骨图中每个中分支的要因进行分析，追究其产生的原因，并记 入鱼骨图中，形成小分支。
对鱼骨图名称、绘制人员、绘制日期、主要问题等记入图中，完成制作。
人
事
时
确定需要解决 的问题
地
物
总结
查找要解决的问题； 把问题写在鱼骨的头上； 召集相关同事共同讨论问题出现的可能原因， 尽可能多地找出问题； 把相同的问题分组，在鱼骨上标出； 根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因； 拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。 针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个 层次（连续问五个问题）； 当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时， 列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。
注意事项
确定的质量问题或质量特性笼统不具体， 针对性不强； 原因分析展开不充分，只是依靠少数人 “闭门造车”； 画法不规范； 一个质量特性画一张图，不要将多个质量 特性画在一张图上。
管理工具
HR常用的管理工具
头脑风暴
2018.7
头脑风暴
头脑风暴法(Brain Storming)，又称智力激励法、 BS法。它是由美国人A.F.奥斯本于1939年首次 提出、1953年正式发表的一种激发创造性思 维的方法。它是一种通过小型会议的组织形 式，让所有参加在自由愉快、畅所欲言的气 氛中，自由交换想法或点子，并以此激发与 会者创意及灵感，使各种设想在相互碰撞中 激起脑海的创造性“风暴”
HR常用的管理工具
HR常用的管理工具
工欲善其事，必先利其器
——《论语·卫灵公》
鱼骨图定义
鱼骨图（又名因果图、石川图），指的是一种发现问 题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其 划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。
整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系， 而是结构构成关系）
原因型鱼骨图（鱼头在右）
对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改 善……”来写）
鱼骨图组成
鱼骨图的制作过程（一）
确定问题（特性），分析现场或管理存在的问题，并 将此质量问题作为所要分析的特性；将问题置于鱼 头处，从左至右画一粗箭头，作为主分支。
确定需要解决 的问题
鱼骨图的制作过程（二）
7、实施
头脑风暴
第一步 将问题或题目写在白纸板上。
第二步 确定使用哪一种头脑风暴会的形式（结构化的还是非结构化的）。
第三步 单独思考5-10分钟
非结构化的头脑风暴
结构化的头脑风暴
第四步 个人任意地说出想法。
个人轮流地说出想法。
第五步
所出的主意一起记录在白板 纸上。
所出的主意一个一个地记录 在白板纸上。
头脑风暴
头脑风暴法力图通过一定的讨论程序与规则来保证 创造性讨论的有效性，组织头脑风暴法关键在于以 下几个环节: 确定议题 会前准备 确定人选 明确分工 规定纪律 掌握时间 实施
头脑风暴
确定议题
一个好的头脑风暴法从对问题的准确阐明开始。 因此，必须在会前确定一个目标，使与会者明 确通过这次会议需要解决什么问题，同时不要 限制可能的解决方案的范围。
第六步 当团队的主意已出尽后，主持人可以用提问的方式来产生更多的主意。
头脑风暴
头脑风暴
3、确定人选 一般以8人～12人为宜，也可略有增减(5～
15人)。 与会者人数太少不利于交流信息，激发思
维。 人数太多则不容易掌握，并且每个人发言
的机会相对减少，也会影响会场气氛。 只 Nhomakorabea在特殊情况下，与会者的人数可不受
上述限制。
头脑风暴
4、明确分工 要推定一名主持人，1～2名记录员(秘书)。 主持人的作用是在头脑风暴畅谈会开始时重申讨
论的议题及会议的规则，在会议进程中启发引导， 掌握进程。如通报会议进展情况，归纳某些发言 的核心内容，提出自己的设想，创造融洽轻松的 会议气氛。或者让大家静下来认真思索片刻再组 织下一个发言高潮等。 记录员应将与会者的所有设想都及时编号、简要 记录，最好写在黑板等醒目处，让与会者能够看 清。记录员也应随时提出自己的设想，切忌持旁 观态度
一般而言，比较具体的议题能使与会者较快产 生设想，主持人也较容易掌握;比较抽象和宏观 的议题引发设想的时间较长，但设想的创造性 也可能较强。
头脑风暴
2、会前准备 为了使头脑风暴畅谈会的效率较高，效果较好，可在会前
做一点准备工作。如收集一些资料预先给大家参考，以便 与会者了解与议题有关的背景材料和外界动态。 就参与者而言，在开会之前， 对于要解决的问题一定要有 所了解。 会场可作适当布置，座位排成圆环形的环境往往比教室式 的环境更为有利。 此外，在头脑风暴会正式开始前还可以出一些创造力测验 题供大家思考，以便活跃气氛，促进思维。
人
事
时
确定需要解决 的问题
地
物
鱼骨图的制作过程（四）
所有要因记录完毕后，检查鱼骨图是否有遗漏的要因，重点检查以下三项 内容：1、是否有遗漏的要因；2、分支记述逻辑关系是否合理；3、中分 支、小分支和子分支是否重叠。
人
事
时
确定需要解决 的问题
地
物
鱼骨图的制作过程（五）
标出主要原因并记入其他事项；寻找对问题有重大影响的要因，即问题的 主要原因，并对其进行标记；
一般来说，以几十分钟为宜。 时间太短与会者难以畅所欲言，太长则容易
产生疲劳感，影响会议效果。 经验表明，创造性较强的设想一般要在会议
开始10分钟～15分钟后逐渐产生。 美国创造学家帕内斯指出，会议时间最好安
排在30～45分钟之间。徜若需要更长时间， 就应把议题分解成几个小问题分别进行专题 讨论。