联想专业序列能力体系介绍
联想综合能力测评内容
联想综合能力测评内容联想能力体系、能力评估工具及能力胜任模式-联想能力-能力胜任模式联想集团与翰威特咨询公司合作，共同发展专业序列的胜任能力模式，该模式的建立可以有助于联想推广以能力体系为核心的人才选拔、储备、激励和培养等人力资源管理体系。
在联想集团，渠道销售序列的胜任能力模式分为两大模块，即该序列员工需具备的基本能力和专业胜任能力。
渠道销售序列的基本能力可视为该序列的通用核心能力，这些通用核心能力可包括：沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力渠道销售序列的员工还必须具备一些专业胜任能力，这些专业胜任能力包括不同程度的不同方面的专业胜任能力：市场信息分析能力：产品技术知识能力渠道规划建设能力：渠道管理支持能力：营销策划实施能力：通用核心能力渠道销售序列沟通表达能力逻辑分析能力协调推进能力喜欢与他人沟通，即使面对不熟悉的场合或相当多的听众时，仍不畏惧当众沟通的场面，并表现出足够的自信耐心倾听他人/客户的需求，积极了解其他部门/客户公司业务流程的操作以及操作过程中的问题记录、复述并确认自己与他人/客户沟通的重要信息善于运用书面表达方式，为他人/客户提供观点明确、思路清晰、简捷的呈现材料，如：产品/方案介绍材料和专业文件等；作为公司代表，能够用口头陈述和肢体语言准确地向他人/客户传递自己的意向及意向产生的背景和原因在双方意见不统一时，虚心听取他人的观点及其产生的原因，积极寻求达成一致耐心听取代理商的质询和投诉，并及时作出判断，给出反馈意见和处理方案在回答他人/客户提出的问题时能够明确说明前后的因果关系从客户的支离、零散的信息中总结整理出客户的真正和可能的潜在需求，从多角度思考问题，能在不同事件中找到相关的联系或是确定没有关联性能够将现行的业务步骤流程化，发现问题时，能快速找到关键节点和突破口；学会“用数据说话”，善于用与本岗位相关的关键绩效指标。
联想 等级说明
联想等级说明联想等级分为1-3级，三个级别各自表示不同的概念。
一级最基本，二级次之，三级是一种特殊情况。
从这三个级别可以看出联想能力是逐渐增强的。
一级：最基本的联想；二级：大致相同但有区别的联想；三级：较高层次的联想。
请把你写的文章题目改成“我的联想等级”，然后进行解释，分析，得出结论。
说明每一级联想的意义和具体内容，指出它们在上下级联想中的位置。
然后说明你打算如何提高或降低某一级联想。
当然也要说明现在所处的位置，对将来写作的影响。
注意在描述过程中一定要表达清楚正在使用哪种联想方法。
1级：基本联想（没什么特别的），说出来好像没有什么特别意义，只是随便写着玩的。
这一级就是单纯地抄写词语而已。
1级的人常用例子：先打开作业，学习数学，再做饭，吃晚饭，睡觉等。
也有人说不用做饭，睡觉这些，他们说太简单了，不就是学习数学吗？ 2级：相似联想（主要表示相似的东西），说出来感觉不像那么回事，连起来又说得通。
2级的人会这样：前面有个高山，上去看了看，好象很高，然后爬到半山腰，走了一段，又看到一座更高的山，接着[gPARAGRAPH3]路过的一座山，有一座房子，房顶上住着小鸟，然后是什么了，记不清了。
2级人常用例子：红红火火，六神无主，急得火烧火燎，想哭又笑，脑海里浮现出那么多画面。
当然还有2-5级，每个级别都有人使用，但用的最多的还是第1、2两级，其次是3级，再次是4级。
而且这些级别之间还是有差别的，从初级的对物象进行描写变为较高级的对人或物进行细节描写，使用的方法也更加复杂，比如1-2级的时候是大约说出“相似的东西”，可是3级的人会这样说：他的手艺很棒，有五个儿女，分家的时候每人只有五平方米的地，真是人丁兴旺。
2级人会这样：一个人放了几十张草稿纸在草稿箱里，上面写满了，看起来特别整齐，我在旁边看了看，心里想，写字这么多的话，一天能写完吗？ 3级人会这样：夏天热的难受，他把西瓜切成一片片的，用叉子插着吃，真凉快，我也照着他那样做。
统编小学语文教科书中“想象与联想”能力训练序列及教学策略
统编小学语文教科书中“想象与联想”能力训练序列及教学策略作者：马丽娜来源：《教育·综合视线》2021年第06期《普通高中语文课程标准（2017年版）》将“思维发展与提升”纳入语文学科核心素养中，要求在发展语言能力的同时，发展学生的思维能力。
2019年秋，统编小学语文教科书开始全面使用，十二册教科书中编排有较为丰富的思维训练内容，是思维培育的最佳载体。
基于此，我们将根据教科书的编排情况，对“联想和想象能力”相关的教学内容进行梳理、分析，进一步建立训练序列，并针对训练序列提出相应的教学策略，让学生获得形象思维的发展。
形象思维是凭借表象或形象进行的思维。
它具有思维的概括性和间接性的一般特征，主要包括表象、回想、联想、想象、情感等因素。
卫灿金教授在《语文思维培育学》一书中，又将按照他人语言的描述或图形的示意进行的思维称为再造性形象思维，它的主体因素是再造想象；将以再现现实生活中真人真事的形象思维称为再现性形象思维，它的主体因素是回想；将以创造新形象的形象思维称为创造性形象思维，它的主体因素是创造想象。
具体来讲，要发展小学生的形象思维能力，就要使学生能够通过语言文字感受人物形象，获得直觉体验；在阅读中感受想象的丰富与神奇，并根据语言文字展开联想和想象，加深对文章的理解与感受，发展再造想象能力；写纪实作文，发展再现想象能力；写想象作文，发展创造想象能力。
一、“想象与联想”能力训练序列分析统览统编小学语文12册教科书，联想与想象能力的训练贯穿始终，从低段、中段到高段，通过对教科书中单元语文要素、课前导读、课后练习、交流平台、单元习作、口语交际以及“识字加油站”“写话”“词句段运用”“初试身手”等内容的梳理，联想与想象能力的训练序列循序渐进，训练体系全面完善，目标清晰。
1.在阅读中一边读一边想象画面，发展再造想象能力结合三年级下册一单元“可爱的生灵”、三年级下册五单元“走进想象的世界”、四年级上册一单元“自然之美”、六年级上册七单元“艺术之美”等单元，引导学生在阅读中一边读一边想象画面，发展再造想象能力。
联想集团技术职称评定管理及操作规范V1.08(试行)
发文日期：文件编号：LHL-01-0218审核人：审批人：今年财年联想集团有限公司技术职称评定管理及操作规范V1.08(试行)--------------------------------------------------------------------------------1、技术职称各序列的适用范围1.1"研发"序列：适用于各部门内从事技术或产品研发的相关技术人员，包括系统设计、部件设计（应用开发）、技术研究等岗位的技术人员；1.2 "工程"序列：适用于各部门内从事研发成果产品化（工程化）工作的相关技术人员，包括设计工程、测试工程、质量工程、制造工程等岗位的技术人员；1.3 "技术支持"序列：适用于各部门内从事产品或客户服务的售前、售中、售后技术服务的相关技术人员。
2、技术职称的级别、称谓与能力描述2.1 级别与称谓2.1.1"研发"序列的级别、称谓助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师2.1.2 "工程"和"技术支持"序列的级别、称谓技术员、助理工程师、工程师、主管工程师、资深工程师、副主任工程师、主任工程师、副总工程师2.2 各序列各级职称的能力描述2.2.1 "研发"序列职称级别定义及能力描述详见附件1；2.2.2 "工程"序列职称级别定义及能力描述详见附件4；2.2.3 "技术支持"序列职称级别定义及能力描述详见附件7。
3、评价标准框架评价标准包括三方面内容：3.1 基本（资格）条件3.1.1 基本条件：用于初步判断申请人是否具有申请某一级职称的资格，包括：☆学历：一般以大专学历为最低要求，某些技术岗位可以放宽至中专；☆工作年限：该项主要考察申请人在与本业务相关的技术领域内工作的经验，尤其是本业务专业的工作经验。
联想服务体系介绍.pdf
联想服务体系介绍1.1联想售后服务体系介绍作为中国领先的综合性IT服务提供商，联想服务致力于提供专业的IT服务，全面满足个人和企业的不同需求，提升IT使用体验；让IT发挥最大效力，为企业和个人创造更大价值。
联想服务在中国拥有覆盖范围最广、响应能力最强的服务网络，国际化、专业、高效的电话服务，以及全天候、多元、便捷的网络服务，为客户提供“一点接触、全程解决”的最佳服务体验。
十余年来，联想服务在业界重大评比中屡获殊荣，包括连续14年蝉联赛迪（CCID）服务大奖，连续10年蝉联“中国最佳呼叫中心奖”，以及一系列的最佳IT外包服务商、服务满意度金奖等。
1.1.1联想售后服务特点针对企业用户，联想服务提供从产品支持、增值服务到解决方案三大层次的IT服务，满足企业的专属需求，以专业、高效、安全的服务全面支持企业的信息化建设。
联想商用客户服务的三专特点――专有、专注、专家1. 专有指专门的团队+专线支持+专用的备件运作体系+专门的加严的监控指标1)专门的团队a.专门的商用客户服务部门（联想集团整合内部优势资源，专门成立商用客户服务部，专职负责商用客户服务工作，确保客户服务资源集中、专一，最大程度满足并提升客户服务体验）。
n他们来自于客户服务群组和市场销售部门。
n深刻的理解大客户深层次服务需求。
n能更好的调动联想整体资源服务于大客户b.精挑细选的服务渠道n本着优中选优的原则，我们从联想服务体系两千家服务站中挑选出了170家精英服务站，组建了专属商用客户服务渠道。
n而具体到每一家大客户，都设定了对应的服务站。
n这支渠道具有优秀的技术技能，也具备最亲和的服务界面，主动积极和专业是这支团队的基本特质c.现场锁定工程师n对应的服务站中，专门的现场支持工程师n对于大客户，提供专职工程师服务2)专线支持a.商用客户服务专线：• 400-810-6666（商用PC）• 400-106-8888（企业级产品）b.专门的大客户电话支持团队——线上客户经理n背靠强大的信息库与技术平台。
翰威特-联想集团HR能力体系模型和应用
员工代言人
• 有效沟通 • 组织协调 • 影响力 • 个人信用
人员
日常/运作导向
联想HR序列能力体系建模的思路
HR序列的使命和目的？ HR序列为实现联想战略目标和构建联想关键能力应
作出哪些贡献？
联想HR的战略定位和贡献是什么？
战略定位
胜任能力模型的应用
盘点现有HR人才的能力状况 进行有效的HR人才的培养和职
级别一
贡献最多
平均贡献
贡献 (实际薪资)
6763YOV.674/01/HRP2 10/95
5
问与答：
经
营
• 联想的战略重点
理 • 各业务群组的特性和发展阶
解
• 分析业务对HR的潜在需求
• 系统审视HR解决方案
资 源 技 能 与 服
• 掌握HR专业知识和相关法规政策 • 熟悉人力资源实务操作 • 了解HRIS • HR职能的优化和内部流程改进 • 指导业务经理使用HR管理工具
务
• 人力资源内部的协调与合作
能力模型
人力资源作为企业经营的战略伙伴
未来/战略/业务导向
程序
战略性人力资源
• 是否具备支持企业经营目 标的组织模式
• 成为内部顾问
行政事物管理专家
• 人力资源政策和制度 • 如何维护管理平台？ • 人力资源事务性工作
变革的先驱 • 促进企业的变革 -就变革
的成功要素成为企业领 导者参谋； 确保必要的 沟通到位
业发展 管理绩效和激励 选拔HR人才
联想HR专业序列
关键角色与胜任能力
为实现HR序列的关键职责，需要什么样的关键角色？ 关键角色的职责和胜任能力是什么？
关键职责和评价指标
联想联想HR转型与HRBP模式
联想联想HR转型与HRBP模式这段简单说一下吧，源自官方介绍。
直接看一看联想这十多年的组织架构的变化。
2联想的组织架构的调整联想的组织架构是动态的，经历了几个阶段：1、事业部制的组织架构2000年，联想集团的组织架构是事业部制。
最大特点“事业部+职能管理”。
事业部拥有产品的研发设计权、定价权、促销权等，自主权利比较大，而其职能管理部门要紧是做好支持、辅助工作。
2、矩阵制的组织架构2003年，联想建立了矩阵制组织架构，要紧三块，前端是客户关怀系统，中端是产品事业部系统，后端是专业系统，包含制造、运营、人财物管理等。
联想通过组织架构的调整传递着联想“服务转型”的态度与决心3、并购中的双组织架构2005年5月开始，联想进入实质的国际化并购阶段，实行的是联想国际与联想中国并行的双组织架构模式，以保证业务的平稳过渡。
这次组织架构的变化，是明显的“以流程为导向”的架构设计，特别细化了联想全球各个区域的矩阵管理，每个区域的组织均有联想总部的有关专业部门对应。
4、全球化的多维矩阵架构2005年9月，联想进入全球组织架构再造阶段。
一是联想全球总部职能与中国各职能系统垂直整合；二是联想国际业务职能与联想中国业务职能的全面整合，设立了联想全球供应链、联想全球产品集团、联想大中国区等；三是联想研发系统的任务整合，设置三大研发中心，实现研发设计上的协同统一。
另外建立联想中国平台，负责中国境内的外联公关事务，加强大本营建设。
这个组织架构汲取继承了IBM组织架构的特色与优点，将组织架构的多种设立方法冇机结合，优势瓦补，构成了“活着的”立体网络——多维矩阵。
5、二元化三维矩阵的组织架构2009年之后，联想的新组织架构中的二元架构是“发挥中西方高管各自优势”的最佳表达。
针对西方发达国家成熟市场，使用具有国际化运营经验的西方管理人去管理，发挥其多年积淀的管理优势；针对新兴市场及国内市场，使用已经具备国际化经验、强大执行力的中国人管理，发挥中国人擅长的消费产品、渠道管理优势。
联想专业序列能力体系介绍
IT行业数据库
以行为描述表现的专业技术胜任能力 •代表行业标杆 •具有联想特色
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胜任能力体系的发展方法
通过各个层面访谈所收集到的信息是建立胜任能力模型的基础
目前联想IT咨询序列的 基础能力
目前联想在该序列 的高绩效表现者
联想IT服务业务发展 所要求的能力
多块拼图组成成功的共同语言。
(海量营销管理培训资6料下载)
胜任能力与岗位职责的关系
WHAT?
工作内容/责任： 职位说明书 业绩目标
业绩
HOW?
个人因素： 态度与思维方式
技能与知识
(海量营销管理培训资7料下载)
经营结果 能有什么产出？
联想专业序列能力体系介绍
An Introduction to Legend Competency Systems
2020年9月28日
(海量营销管理培训资1料下载)
介绍内容
➢专业序列及胜任能力介绍 ➢项目背景及胜任能力模型设计思路 ➢胜任能力的评估方法 ➢胜任能力模型的应用 ➢Q&A
产 品 知 识 技 术 能
客 户 关 系 管 理 能
销 售 业 务 管 理 能
力
力力力力
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
联想全员核心胜任能力
(海量营销管理培训资1料4 下载)
胜任能力体系的发展方法
联想IT服务的 业务战略、关键能力、经营目标
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
项目目的
• 构建适应联想发展的专业序列能力体系 • 开发评估工具量表 • 对现有人员进行能力盘点
多方面应用评估盘点结果
(海量营销管理培训资1料2 下载)
联想组织结构图课件
人力资源部门
总结词
负责人力资源管理与员工培训
详细描述
人力资源部门主要职责是招聘、培训、绩效管理和员工关系等。该部门负责制定人力资源政策，提供 员工培训和发展机会，以吸引和留住优秀人才。同时，人力资源部门还负责员工绩效评估和激励计划 ，以提升员工的工作积极性和满意度。
财务部门
总结词
负责财务管理与资金运营
组织文化理念
核心思想
联想公司的组织文化理念是“以人为本，追求卓越”，强调员工个人发展和团队 协作的平衡，鼓励员工不断学习和创新，追求卓越的业绩和成果。
组织文化活动
实践活动
联想公司通过一系列组织文化活动来践行其理念，如定期举办员工培训、团队建设活动、创新竞赛等，以提升员工的技能、 增强团队协作精神、激发创新活力。
组织变革
联想公司积极推进组织变革，打 破传统的管理模式和思维定式， 创新管理方式和方法，以适应快 速变化的市场环境。
03
联想公司部门设置
研发部门
总结词
负责产品研发与技术创新
详细描述
研发部门是联想公司的核心部门之一，负责新产品的研发、技术创新以及现有 产品的改进。该部门拥有专业的研发团队，致力于提升联想产品的竞争力。
联想公司各部门职责明确 ，分工细致，有利于提高 工作效率。
层级管理
联想公司采用层级管理方 式，各级管理人员逐级负 责，确保决策和执行的高 效性。
灵活性
联想公司能够根据市场变 化和业务需求快速调整组 织结构，以适应外部环境 的变化。
组织结构调整与变革
组织结构调整
联想公司根据市场变化、业务发 展需要以及管理变革等因素，适 时调整组织结构，优化资源配置 ，提高组织效率。
公司业务与产品
联想五力模型分析
《企业战略管理》题目：联想企业五力模型分析专业班级：组别：小组成员：指导教师：报告日期：一、联想企业简介Lenovo,联想集团公司,是一家极富创新性的国际化的科技公司,由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业,联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务,帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板、手机等商品。
1996年开始,联想电脑销量位居中国国内市场首位,近几年更是发展迅速,一越占据世界电脑销售量第二的宝座。
作为中国IT领导,世界500强,国际奥委会全球合作合伴,十大绿色环保品牌,科技奥运先进集体,联想在中国乃至世界都占据了一定的市场,但是随着市场竞争的激烈,联想也面临着很多挑战。
下面将运用五力模型来分析认识联想企业的优劣势。
二、五力分析北京交通大学海滨学院企业战略管理（1）供应商的议价能力联想企业自身拥有一定的生产规模,产品受原材料供应商的制约较小,而且供应商遍布大半个中国,可供选择性大,各个供应商之间互相牵制,形成一种竞争关系,这些会降低供应商的议价能力。
供应商提供的产品差异性较小,大都是电子产品的零件,因而对于联想转换成本就相对较低。
IT产业往往以先进的技术、优良的品质、可靠的质量和完善的售后服务作为选择电子设备制造企业的主要标准,联想企业在零件设备采购时要更注重产品的性价比、扩容性和供应商的后续服务。
（2）购买者的议价能力买方的竞争方式是压低价格,要求较高的产品质量或获得更多的服务项目,并且从竞争者彼此对立的状态中获利,这些都将导致企业利润减少。
随着IT产业的蓬勃发展,电子产品不断更新,供给也不断增多。
供大于求的买方市场提高了消费者地位,不断提出要求更高的质量、更低的价格。
联想作为国产品牌的代表,在奥运会期间负责了整个奥运会的电脑设备的配置,因而在很多时候联想的一大客户是面对政府部门,购买者的总数较少,但是购买者的购买量大。
能力体系介绍评估
什么是专业序列2002-11-5 16:00:18 阅读882次联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。
专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。
什么是胜任能力2002-11-11 9:27:29 阅读541次1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。
这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。
2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。
这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。
3）胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。
岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。
胜任能力与招聘/人岗配置2002-11-8 11:18:32 阅读245次胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。
联想文化-4P理论体系
各司其责 －具有高度的责任感，不推卸责任，积极提供问题的解决方案 －鼓励信守承诺的行为
有效落实 －相互信任，精诚合作 －能提供资源、排除障碍去推动目标达成 结果导向 －建立明确的考量标准，让结果说话 －灵活应对变化，确保实现既定目标
The Lenovo Way | © 2010 Lenovo
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We PRACTICE improving every day. 每一年每一天我们都在进步
总结过去 －能及时复盘，总结经验教训以改进工作和提高能力 －能以质量取胜，而不是以数量取胜 蓄势未来 －拥有强烈的好奇心，敢于探索和开拓 －能以包容的心态鼓励畅所欲言 自我完善 －拥有强烈的进取心，不断挑战更高的目标 －能以开放的心态积极寻求和接受他人的反馈，持续地改进和提高 共同成长 －能积极寻求和运用反馈、辅导等方式帮助他人进行改善 －能把个人发展与公司的发展融合在一起
PLANPERFORMPRIORITIZEPRACTICE
We do what we say. We own what we do.
说到做到，尽心尽力
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We PLAN before we pledge. 想清楚再承诺
了解背景 －能基于内外部的事实和数据做出决策 －能及时总结过去的经验教训 分析现状 －能充分分析当前的要求和所需的资源 －能有效沟通目标并吸取团队成员的意见建议 明确目标 －能透彻了解端到端流程、步骤并评估潜在的风险 －能把目标转化成为严格、可执行的方案
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联想集团的考核体系
案例：联想集团的考核体系联想集团从1984年创业时的11个人、20万元资金，发展到今天已拥有近万名员工，成为具有一定规模的贸、工、技一体化的中国民营高科技企业。
当一大批优秀的年轻人被联想的外部光环吸引来的时候，人们不妨走人联想内部去看看联想的人力资源管理，尤其是独具特色的考核体系。
联想集团的考核体系结构围绕“静态的职责+动态的目标”两条主线展开，建立起目标与职责协调一致的岗位责任考核体系。
考核实施体系的框架包括四个部分：职责分解、目标分解、目标与职责结合、考核实施。
静态职责分解静态职责分解是以职责和目标为二条主线，建立以“工作流程”和“目标管理”为核心，适应新的组织结构和管理模式的大岗位责任体系。
一是明确公司宗旨，即公司存在的意义和价值；二是在公司宗旨之下确立公司的各个主要增值环节、增值流程，比如市场—产品—研发—工程—渠道—销售等；三是确立完成这些增值环节、增值流程需要的组织单元，构造组织结构：如产品流程牵头部门为各事业部产品部，服务流程牵头部门为技服部，财务流程牵头部门为财监部等；四是确立部门宗旨：依据公司宗旨和发展战略并在相应的组织结构下，阐述部门存在的目的和在组织结构中的确切定位。
确立部门职责。
部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目，它确定了部门在公司增值流程中的工作范围和职责边界。
宗旨确定部门职责的方面和方向，职责是对宗旨的细化和具体演绎。
职责不是具体的工作事项，而是同类工作项目的归总，一般从以下几个方面考虑：部门在增值流程中所处的业务环节；依据穿过该部门的若干业务主线确定部门所涉及的主要职责；依据与部门相邻的部门的“输入”与“输出”关系确定职责边界、工作模式的改进与创新。
部门职责能起到明确工作职责边界、减少部门之间工作职责交叉、确定部门岗位设置、制定工作流程的作用。
建立工作流程。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程。
它在部门内部，在独立的部门与部门之间、处与处之间，建立职责的联系、规章和规范。
能力体系介绍评估怎么做
什么是专业序列联想的岗位多种多样，而专业序列就是岗位族群，我们将工作职责相关联、专业资质要求相同或相近的岗位组合为一个专业序列，如产品管理、渠道销售、采购、财务、人力资源序列等等，每个专业序列都具有其独特的胜任能力结构组合和描述。
专业序列是跨部门的岗位族群，一个公司专业序列的多少是由其业务多样性、业务价值链的长短等因素决定的，目前联想的专业序列可以划分为二十个左右。
什么是胜任能力1）影响一个人工作业绩的因素是多方面的，既包括知识、技能层面，还包括一个人的态度、思维模式等层面的因素，而且态度往往是影响业绩更深层、更核心的要素，一个人如果不具备知识和技能，但具有积极学习的态度，那么这些知识和技能一定能够习得，只是不同人因为资质不同习得的速度可能有快有慢。
这也就是我们常说的一个人应该既要“Like to do”，又必须“Able to do”，只有两方面都具备了，才能有高绩效。
2）胜任能力就是将圆满完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。
这些行为应是可指导的，可观察的，可衡量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
胜任能力是从西方发展而来的一个概念，英文叫做Competency，它与我们通常所说的“能力”有所区别，这个能力更多指知识和技能，比如“积极进取”按照我们过去的理解可能认为不应该属于能力之列，但按照胜任能力的定义，它却是核心要素之一。
3）胜任能力与岗位职责的关系：我们每一个岗位都有岗位说明书，胜任能力与岗位职责具有密切关系，岗位职责告诉我们“做什么”，胜任能力则告诉我们“怎么做”。
岗位职责的不同决定了应具备的胜任能力的不同，这种不同可能是能力结构的不同，也可能是同一能力所要求程度的不同。
胜任能力与招聘/人岗配置胜任能力模型的呈现形式是行为描述，这些行为对个人和企业成功具有重要作用，因此也正是我们在招聘中需要寻找的行为。
根据不同层级岗位要求的胜任能力，我们可以有针对性地开发面试问题和笔试题本，设置有效的问题。
联想集团渠道销售序列的胜任能力模型
联想集团渠道销售序列的胜任能力模型引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业需要具备一支高素质的销售队伍，以拓展渠道、增加销售额并保持竞争优势。
为了确保销售队伍的有效运作，联想集团制定了一个完整的胜任能力模型，用于评估和培养销售人员的能力和潜力。
本文将介绍联想集团渠道销售序列的胜任能力模型，并探讨其对销售团队的培训和发展的重要性。
胜任能力模型的概述胜任能力模型是联想集团根据公司的战略目标和销售岗位的特点而制定的，用于衡量销售人员在不同方面的技能和知识。
该模型由多个关键要素组成，包括知识、技能、经验和行为特质等。
这些要素在联想集团渠道销售序列中被视为评估胜任度的重要因素。
1. 知识知识是销售人员在工作中所需要的专业知识和产品知识。
联想集团渠道销售团队需要了解公司的产品和服务，包括技术规格、功能特点、竞争优势等。
此外，销售人员还需要了解市场和行业的趋势和变化，以便为客户提供有针对性的解决方案。
2. 技能技能是销售人员在销售过程中所需的操作和执行能力。
这包括与客户建立良好关系、进行有效沟通、解决问题、展示产品等。
联想集团渠道销售人员需要具备良好的销售技巧，能够有效地与客户沟通并推动销售。
3. 经验经验是指销售人员在实际工作中所积累的经验和知识。
通过实际销售工作，销售人员能够更好地理解市场需求和客户心理，提高销售效果。
联想集团重视销售人员的实际经验，鼓励他们在实践中学习和成长。
4. 行为特质行为特质是指销售人员在工作中所展现出的个人品质和行为风格。
这包括自信、积极进取、团队合作等。
联想集团渠道销售人员需要具备良好的职业道德，能够以诚信和专业的态度处理客户关系，并与团队协作以取得优秀的销售业绩。
培训和发展的重要性通过对联想集团渠道销售序列的胜任能力模型的应用，企业可以更好地了解销售团队的整体能力结构，并针对不同的能力要素提供相应的培训和发展机会。
以下是培训和发展在提升销售团队胜任能力方面的重要性：1. 提高销售技能培训可以帮助销售人员提高销售技能，包括顾客关系管理、洞察需求、推销技巧等。
联想集团HR能力体系模型和应用课件
• 联想集团HR能力体系模型概述 • 联想集团HR能力体系模型构建 • 联想集团HR能力体系模型应用 • 联想集团HR能力体系模型效果评
估 • 未来展望与改进建议
目录
01
联想集团HR能力体系模型概
述
定义与特点
定义
联想集团HR能力体系模型是一种针 对人力资源管理进行优化的体系，它 以员工能力为核心，强调员工的个人 发展与组织目标的匹配。
加强与其他管理体系的整合
1 2 3
统一规划和管理
将HR能力体系模型与联想集团的其他管理体系 进行整合，如绩效管理、培训体系等，实现统一 规划和管理。
促进信息共享
加强HR能力体系模型与其他管理体系之间的信 息共享，提高管理效率，避免重复工作和资源浪 费。
协同优化
与其他管理体系的负责人共同探讨和优化管理流 程，确保各体系之间的协同作用，提升整体管理 效果。
联想集团通过HR能力体系模型，选拔 和配置具备胜任能力的人才，优化人 力资源配置，提高组织绩效。
联想集团不断优化工作流程，提高工 作效率，降低成本，从而提升组织绩 效。
织目标和 考核标准，激励员工努力达成目标， 推动组织绩效的提升。
增强企业竞争力
企业文化建设
联想集团通过HR能力体系模型，培育积极向上的企业文 化，激发员工的创新精神和团队协作精神，提升企业的核 心竞争力。
市场拓展与品牌建设
联想集团通过HR能力体系模型，加强市场拓展和品牌建 设，提高企业的知名度和美誉度，增强企业的市场竞争力 。
应对变革与创新能力
联想集团通过HR能力体系模型，培养员工的应对变革和 创新能力，使企业能够快速适应市场变化和新技术发展， 保持领先地位。
联想技术人才升迁体系
联想技术人才升迁体系北京中关村地区一向是人才流动最高的地区，尤其是IT（信息技术）企业的技术人才流失率一般高达两倍数。
近几年来，身处“村”里的联想电脑公司技术人员流动率不超过5 ％，属于正常流动范围。
联想电脑的作法就是采取多种措施，营造一种适合技术人才发展的氛围，其中新近推出的对于技术人员的专业技术升迁体系就是一项重要举措。
前不久，联想电脑公司总裁室人员专门去美国微软和英特尔等几大IT公司考察，看到企业要在市场中领先必须有技术驱动的道路，必须有自主技术型产品。
这也更加坚定了联想向技术驱动型企业的转型。
欲做技术驱动型企业，先要有得力的技术人员队伍。
联想电脑公司实行专业技术升迁体系就是为了给公司800多名技术人员一条发展之路，也是激励和留住技术人才的一项举措。
联想电脑公司以前的技术人员走的都是行政系列，技术人员出了成绩，只能走经理、助理、副总这条行政系列。
这种升迁形式对于缺乏管理能力而技术能力又突出的技术人员并不适应，有其局限性。
据负责这项工作的联想电脑公司技术发展部的李方介绍，专业技术升迁体系跟我们熟悉的国有企业技术职称完全不一样，它是紧密结合联想的实际业务针对技术人员而制定的专门办法。
目前共有四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。
具体而言，这套专业技术升迁体系分为三大类八小级，初级工程师系列分为：技术员、助理工程师、工程师；中级工程师系列分为：主管工程师和资深工程师；高级工程师系列分为：副主任工程师、主任工程师、副总工程师。
每一级在工资待遇上都跟行政系列有一一对应关系。
比如说，副主任工程师对应电脑公司二级部的副总经理这一级别。
为了进一步激励技术人员，联想电脑公司的技术升迁体系的工资待遇又比相对应的行政系列高出一点。
初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。
最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇要比该部门的总经理还要高。
技术人员完全没必要只走行政系列这条独木桥。
精选联想员工职业发展
•合理激励
•严格要求提升能力
C-:
低低
•淘汰
能力/匹配度
低
最差的10%员工
中 绩效
高
22
主要内容
❖ 联想员工发展理念 ❖ 联想员工职业发展路径 ❖ 联想员工发展实践
▪员工潜力识别体系 ▪ 员工发展辅助体系
23
员工下一步发展面谈与计划
根据绩效考核、胜任能力评估结果，上级与员工进行发 展面谈，并指导员工制定个人发展计划。发展面谈主要 包括以下5个问题:
学习平台——领导力培养与发展
领导力模 块 领导能力
管理能力
领导力单元 战略思维 变革管理
目标管理 员工辅导 团队协作 团队建设与激 励
培训课程项目与拟学时
高层
L01-战略规划与管理（8H）
L02-组织绩效管理--平衡计分卡（16H） L03-变革管理（16H） L04-企业文化建设（8H） L05- 学习型组织-第五项修炼（16H） M01-MAL一线经理培训（16H） M02-联想组织管理模式（2H） M03-目标与计划制定（8H） M04-非HR的人力资源战略（4H） M05-教练式辅导（Coaching） （16H） M06-情境领导（16H） M07-管理案例跟进辅导（8H） M08-团队建设与管理（8H）
信息技术能力
项目管理能力 客户关系能力
一
市产客销
次
场品户售
的
信知关业 息识系务
胜
分技管管
任
析术理理 能能能能
能
力力力力
力
评
该序列通用能力 该序列通用能力 该序列通用能力
估
联想全员核心胜任能力
18
员工潜力识别——管理序列能力体系
联想集团领导力培养方式与实施
联想集团领导力培养方式与实施联想集团依据新的职级体系, 分层分批进行领导力开发一、联想集团人才开发流程1 、述能会：分层级、分序列进行述能会，每层、每序列推荐前20%人员参加圆桌会2 、圆桌会：业绩评估（根据年初制定的KPR指标）、潜力评估会议3 、制定九格图（所有上圆桌会讨论的人员分布）4 、制订高潜质人员发展计进1）下一步的发展目标，及时间（1年还是2年以后）2）最适合的发展领域是什么（业务性/职能性/专业性）3）建议的发展措施（一对一导师辅导/轮岗/培训/带项目等二、联想集团“两会”机制与领导力开发与培养的核心（一）述能会1．含义述能会：参加对象邀请4－6名业务联系紧密的部门同事或下属参加自己的述能会，“述能”的核心是“能力”，指在一个阶段内自己行为上的优势、劣势是什么（用具体事件说明）？对自己过去的能力发展进行总结，并分析自己今后的发展趋势和如何提升能力。
确定综合能力的高中低，推荐上圆桌会的人选（专业序列前20%人员）2.流程3.内容每项能力的含义•管理自己：指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力。
内含柳传志提到的“三心”（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。
•管理团队：主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与信任、员工辅导。
包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。
•管理工作：包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。
•管理战略：包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。
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高
A+: A:计划职位提升或
特殊项目
C:发出警告、
能 力
进行指导、 安排不同职位
•制定相应的职业 发展计划 •给予他们奖励
A: 明确能力发展重
点以提升整体能力
B:不动这部分
员工，管理他们 的薪资基于合理水平
C-:淘汰这部分
人员
高
最 的10%员工 的10%员工 10%
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专业序列能力体系的应用
胜任能力的最突出的作用是指导培养与发展 • 帮助任职者本人以及任职者的上司了解如何可以将工作完成 得更好 • 突出最关键的行为 • 基本原理：“每件小事组合在一起就可以有所作为” 基本原理 “Small Things make the difference”. 胜任能力模型可以用来作为员工能力评估的主要工具， 胜任能力模型可以用来作为员工能力评估的主要工具，但还应 当指出这样的评估目的还是为了今后的培养和发展
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胜任能力体系的发展方法 胜任能力体系的发展方法
通过各个层面访谈所收集到的信息是建立胜任能力模型的基础 通过各个层面访谈所收集到的信息是建立胜任能力模型的基础 所收集到的信息是建立胜任能力模型
目前联想IT咨询序列的 目前联想 咨询序列的 咨询 基础能力 基础能力
目前联想在该序列 目前联想在该序列 在该 的高绩效表现者 的高绩效表现者 绩效
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能力体系的发展思路也就是访谈的主线
序列的存在目的
1、该序列对公司经营的作用是什么？ 2、该序列在公司的价值定位是怎样的？
做 ？工作
1、序列中的所有岗位可以分为几类？ 各需要做哪些工作？ 2、序列内的核心业务流程是怎样的？
人 = 能力
1、为完成这些工作，序列内员工应具备 哪些能力？ 2、序列内每类人员的能力要求怎样？
• 职位的胜任能力 • 行为评估面试
• 领导胜任能力模 型
领导能力培养 领导能力培养
绩效管理 绩效管理
• 胜任能力与绩效 目标结合
培训 培训 薪资 薪资 • 以胜任能力为基 础的培训发展 职业发展 职业发展 • 以胜任能力为基础的工 资提升
• 以胜任能力为基础的职业发展阶段
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• 从部门管理者 角度了解某岗 位的基本职责 和关键技能 • 了解某岗位的 工作流程 • 了解某岗位与 其他部门/岗 位如何合作
• 从岗位执行者 身上了解岗位 工作内容 • 从执行者身上 了解岗位所需 关键技能 • 寻找关键的行 为方式 • 寻找其他数据 进行参照比较
17
• 数据分析及总 结发现的问题 • 从多方利益相 关者处获得确 认 • 如有必要，可 继续进行胜任 能力的评估和 发展
联想IT服务业务发展 联想 服务业务发展 服务业务 所要求的能力
基本的专业胜任能力
突出的专业胜任能力
16
潜在的专业胜任能力
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发展胜任能力模式的流程
了解经营目标
确定胜任能力
定义胜任能力
确认胜任能力
• 企业的经营大 目标 • 部门小目标的 具体内容 • 部门如何对大 目标有所贡献 • 部门对员工的 要求
多块拼图组成成功的共同语言。 多块拼图组成成功的共同语言。
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6
胜任能力与岗位职责的关系
WHAT?
工作内容/责任： 工作内容 责任： 责任 职位说明书 业绩目标
业绩
经营结果 能有什么产出？ 能有什么产出？
HOW?
个人因素： 个人因素： 态度与思维方式 技能与知识
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联想专业序列能力体系介绍
An Introduction to Legend Competency Systems
2010年10月31日 年 月 日
1
介绍内容
专业序列及胜任能力介绍 项目背景及胜任能力模型设计思路 胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用 Q&A
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2
介绍内容
建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、 建立以能力体系为核心的人才选拔、激励、储备和培养等人力 资源管理体系
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10
与经营目标和战略相统一的能力体系
经营目标/结果 经营目标 结果
经营策略
满意的客户
人员要求
组织结构
激励机制
基于能力发展 的人才策略
人员配置
敬业的员工
学习发展 绩效管理
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11
项目目的
• 构建适应联想发展的专业序列能力体系 • 开发评估工具量表 • 对现有人员进行能力盘点
多方面应用评估盘点结果
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12
专业序列能力结构示意图
• 序列专业技术能力 — 在某个特定角色或工作中 所需的特殊的、独特的技 能。 • 序列通用胜任能力 — 在多个角色中都需要的技 巧和能力，但重要程度和 精通程度有所不同； i联想全员核心胜任能力 联想全员核心胜任能力 — 是公司价值观，文化及业 务需求的反映，应在全体 员工身上表现出来；
渠道销售序列 渠道销售序列
渠 营
大客户直销序列 大客户直销序列
客 户 销 售 业
序列
能力
序列
能力
序列
能力
联想
胜任能力
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胜任能力体系的发展方法
联想IT服务的 联想 服务的 业务战略、关键能力、经营目标 业务战略、关键能力、
联想访谈：关注对 经营产生影响的行为
IT行业数据库 行业数据库
以行为描述表现的专业技术胜任能力 •代表行业标杆 •具有联想特色 ），提供海量管理资料免费下载！
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18
介绍内容
专业序列及胜任能力介绍 项目背景及胜任能力模型设计发展思路 项目背景及胜任能力模型设计发展思路 胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用 Q&A
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19
胜任能力的评估方法
对不同性质的胜任能力采用不同的方法评估 • 联想全员核心胜任能力：按照员工在行为方式的表现频率 • 序列通用能力：按照员工在行为方式的表现频率 • 序列专业技术能力：由经理/专家根据《专业技术能力层级描 述》进行评估和专家评审确定
专业序列及胜任能力介绍 项目背景及胜任能力模型设计发展思路 项目背景及胜任能力模型设计发展思路 胜任能力的评估方法 胜任能力模型的应用 Q&A
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3
什么是专业序列
将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的岗位归并成一 类岗位群组，称之为“专业序列” 每个专业序列具有其独特的胜任能力结构组合和描述 联想专业序列分类总表.xls 联想专业序列分类总表
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4
什么是胜任能力
知识与 技能
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5
Hewitt Associates
什么是胜任能力
核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识， 核心胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识， 技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的 可观察的， 可指导的， 技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的，可观察的，可衡 而且是对个人发展和企业成功极其重要的。 量的，而且是对个人发展和企业成功极其重要的。
序列专业胜 任能力 序列通用胜任能力
联想全员核心胜任能力
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13
联想专业序列胜任能力模型
企业发展目标和经营目标实现
IT 咨询序列
业 客 户 关 系 能 力 力 力 用 能 力 力 力 理 能 能 应 能 能 力 能 力 力 能 力 能 力 能 力 能 力 术 析 析 目 管 技 分 分 术 能 息 程 息 识 技 设 持 能 建 理 支 施 实 项 信 流 信 知 划 务 场 品 规 管 划 市 产 道 渠 道 策 销
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绩效
，提
管理资
基于胜任能力的招聘
基于胜任能力的行为面试评估法 基于胜任能力的行为面试评估法 —— 过去的绩效能最好地预测未来的绩效
评估手段 行为面试评估 非行为面试评估
与绩效的相关系数 0.48—0.61 0.05—0.19
资料来源：《创造基于能力的企业文化》
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27
7
专业胜任能力与岗位说明书
工作职责/说明书 工作职责 说明书: 说明书 • 从工作的职能上说明工作的内 容，包括业绩目标 — 概括地说明负责的领域 — 说明交付什么工作成果 • 例如：人力资源招聘岗位的岗 位说明书： — 负责通过适当途径完成公 司人员配置 — 与猎头公司联络，招聘高 级人才 — …... 胜任能力 • 列出某职位所需的必要技能 和要求，说明“如何”才能 做好某份工作 — 主要以行为方式描述能力 • 例：为完成与猎头的联系， 具备的行为： — 了解市场上猎头公司的情 况 — 了解猎头公司的行业特长 以及服务方面的优缺点 — 建立猎头公司的筛选机制 — …...
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28
专业序列能力体系与岗位设计
专业序列 岗 位
岗位及需要的胜任能力层级
要求的胜任能力
现场系统工程师 I II III IV
专业胜任能力 产品应用设计 现场安装 现场分析 生产绩效监控/评估 生产过程中的合作 通用能力 构建外部关系/网络 培训 口头沟通 书面沟通 A A B B B B B A C C C B C C A A A A B B C B B B C D C C C D E D D D
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29
专业序列能力体系与岗位设计