长鞭效应

加强供应链管理，避免“长鞭效应”
当供应链上的各节点企业，只根据来自其相邻的下一级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，并且逐级放大。

解决这一问题已经刻不容缓。

赶车人手抖长鞭，鞭梢便在空中舞过长长的弧线……
这样的场面司空见惯，被一些专业学者称之为“长鞭效应”，而且被推广到各个领域，于是管理学领域开始盛行“长鞭效应”的说法：动力源头一个微小的动作，反映到链尾就演化为剧烈的震荡。

供应链的“长鞭效应”
“长鞭效应”在如今的供应链管理领域无疑是表现得最为突出的了。

1998年，在英国举办的供应链管理专题会议上，一位与会者提及，在他的欧洲日杂公司，生产、供应环节发生着这样的现象：从渔场码头得到原材料，经过加工、配送到产品的最终销售需要150天，虽然消费者得到这样的商品没有感觉到不好，而且所有的中间环节也都是按照各自的最优效率运转着，但是这位管理者做了一个数据对比后，感到非常惊愕，产品加工的整个过程仅仅占用了150天中的45分钟。

为什么供应链条被拖得这么长，大部分时效被如何浪费掉了呢？
美国食品业的麦片粥生产也有过同样的感触，按照制造商的统计，麦片粥从工厂到超级市场，途经一连串各有库房的批发商、分销商、集运人，居然要走上104天。

原有的供应体系受到了时间急速需求的严重考验。

“长鞭效应”不但在传统的日杂、食品、服装等等行业多年存在，在最为讲求效率的IT业也同样存在。

网上查阅资料，从事多年供应链管理研究的逐鹿系统集成有限公司副总经理郑正中先生也举过这样的例子，在早期电脑没普及的时代，IBM答应给客户制造一台电脑，从下订单到送货的整个时间竟然是两年。

统计资料表明，在供应链的增值过程中，只有10%的活动时间是产生增值的，其它90%的时间都是浪费的。

惊愕的数据摆出后，大量管理学家开始就这一问题进行跟踪研究，尤其在加强企业内部、企业间的供应链管理方面。

美国供应链专家Hau L·Lee教授是最早将这种现象称为“长鞭效应(Bullwhip
Effect)”的人，他认为，尽管特定产品的顾客需求变动不大，但是其库存和交货数量波动却相当大。

“长鞭效应”是对需求信息在供应链中扭曲传递的一种形象的描述。

其基本思想是：当供应链上的各节点企业只根据来自其相邻的下级企业的需求信息进行生产或者供应决策时，需求信息的不真实性会沿着供应链逆流而上，产生逐级放大的现象。

当信息达到最源头的供应方时，其所获得的需求信息和实际消费的顾客需求会发生巨大偏差。

由于这种需求放大效应的影响，供应方往往维持比需求方更高的库存水平或者说是生产准备计划。

也就是说，在整条供应链上，各个环节：零售商、批发商、分销商和制造商，每一个节点企业的订单都会产生波动，需求信息都有扭曲发生(只不过或多或少罢了)，这样，信息通过这些环节逐级而上，失真越来越严重。

如何真实的反映实际需求来指导实际生产，比我们想象的要难得多。

PC领域的DELL是现在最受推崇的直销专家。

他们的成功，实际上就是不断缩短长鞭的长度，避免公司经营出现“长鞭效应”。

然而不是每一个领域的企业都能适应直销方式的作法，因为直销的门槛相当高，例如美国的可口可乐为了将针对大卖场、超市、零售店做到直销，在全球铺设了强大的销售物流体系，成本巨大，对于大多数中小饮料商，这种模式根本无法做到。

必须有新的方式帮助中国的企业避免“长鞭效应”的产生。

高效、整合的供应链被认为是解决问题的最有效武器。

传统的供应链每一个环节都是自己管理库存，都有自己的库存控制目标和相应的策略，而且相互之间缺乏信息沟通，彼此独占库存信息，因此不可避免地产生了需求信息的扭曲和时滞，使供应商无法快速准确地满足用户的需求。

这实际上与供应链管理的产生思想背道而驰，SCM的产生原因在于加强协同，避免信息传递的不准确，然而几乎所有的供应链条上都有超过5家以上企业，几乎所有这些家又都会根据自己的实际情况变更信息。

客户需求数量是550部，生产商考虑到生产线开工率成本，可能认为600部时单位成本更合理，增加了50部的排产计划；而到了原料供应商，根据原料可能出现的损坏率要增加5%生产，一轮下来，550部的需求就变为630部的原料供应。

这还是一个最简单的事例，据管理学统计得出的数据，经过4家企业调整，原始数据差异变化至少要被扩大2-7%.事实上超过5家中间环节的供应链相当普遍，在产业发展趋势进入低利润的状况下，某些中间商，产品利润只有1%不到，在如此的供应链管理环境下，企业经营变得相当危险，因为稍微一个小的震荡，就会令这个项目必定亏损。

如何有效地控制这种“长鞭效应”，尤其是在生产产品相对变化较少的成熟、低利润行业，已经迫在眉睫。

从VMI寻求突破
主要问题发生在快速响应用户需求的整个供应链上，供应链各个环节的活动都应该是同步进行的，而传统的库存和分销管理思想显然无法满足这一要求，必须从这两方面入手解决问题。

于是在国外首先出现了一种全新的供应链库存管理方法—VMI(Vender Managed Inventory，供应商管理库存)，这正在成为生产制造避免“长鞭效应”的突破点。

VMI与RMI(Retailer Managed Inventory，零售商管理库存)的传统库存管理方式完全相反。

在这种模式下，库存不再由各自企业自行管理，而是作为供应双方共同管理的“第三方库存”。

以目前国内大力推行VMI管理方式的明基逐鹿软件在客户—达方电子的实施结果为例，上项VMI后，达方电子会在一些有长期稳定需求的零部件采购上不再采取订单形式交付给客户，而采用VMI方式管理，达方有生产需求后直接从库存中取货，而供应商根据库存中的最低、最高警戒线自动补货，根据最小成本生产规模制订补货生产数量，而不是根据传统的订单数量。

当库存低于最低警戒线补货，高于最高警戒线停止补货。

在一个共同的协议下由供应商管理库存，并不断监督协议执行情况和修正协议内容，使库存管理得到持续地改进。

通过VMI，变传统的供应方和需求方双库存管理，为单库存管理，使得生产、采购环节的“长鞭效应”大为减小。

VMI改变了各节点企业库存管理各自为政的现象，将信息更加集成。

而且利用巧妙的方式加深了商务协同能力，达到了需求和供应双方都降低成本的目标。

通过VMI，库存由供应链上游企业管理，下游企业可以放开手脚进行核心业务的开发。

而在传统的RMI管理中，供应方常常受到下游企业的管理水平限制，难以保证最高效运行，实现自身的发展。

在现有的一些管理生态模式中，核心制造商常常是强势企业，由于要适应强势企业的管理方式，部件供应商大多疲于适应，无法顾及自身规模发展。

VMI对供应链间竞争的优势还在于，在原有RMI管理上，双方主要以订单方式交易，这样双方供需关系是不稳定、剧烈变化的，为了满足一方的能力或者需求，常常要预留出很大生产能力，实际上增加了整个供应链的运行成本。

通过VMI管理最极限地稳定双方供需关系是VMI节省成本的最大贡献。

而且大多数人认为，与需求方自己管理库存相比，供应方对自己的产品管理更有经验，更专业。

需求方自己管理原料存货很可能导致错误的产品储存和补货决策。

而供应方可以提供包括软件、专业知识、后勤设备和人员培训等一系列的服务，供应链中企业的服务水平会因为VMI而提高，而库存管理成本会降低，需求方的存货投资也会大幅度减少。

此外，通过VMI，供应方可以获得必要的经营数据，更准确地感触到市场需求变化。

这种方式，可以消除因预期之外的短期产品需求而导致的额外成本。

诸如安全库存的需求、供需双方的交易时间大为降低。

更好地控制其生产经营活动，提高整个供应链的柔性。

VMI效果显著
正是因为VMI极简洁的管理方式有效地简化了中间环节，使供应链更高效运转。

即使是一些全球性的大公司也正在通过VMI收到效益，而且VMI与直销是不冲突的。

NEC个人电脑业务实施VMI管理后，改善了自身发展面临的困境，2001年12月NEC内部立起了“VMI区”的告示牌。

VMI的对象包括大约30家硬盘、内存等主要部件厂商，以及4-5家供应底板和可集成到底板上的基本元件的厂商。

合计起来，2002年3月份NEC的总采购额中的90%来自VMI。

在以往的交易中，零部件一运到仓库便算做采购，这些零部件也就成为NEC的库存，而采用VMI方式后，只有这些零部件被使用时才算是向厂商做了采购。

通过VMI，NEC可以减少90%的库存，这在当时称为所谓的“NEC特色方式”。

NEC每次运走的零部件个数等信息将会及时传送给零部件厂商，随着库存的减少，供应商在一定时间内进行补充。

由于个人电脑的主要零部件价格以周为单位下跌，因此此举的最大优点就在于可以把NEC从库存积压的风险中解放出来。

戴尔只有4天的半成品库存，上项VMI之前，NEC有超过16天的库存，NEC高层对VMI缩短这种差距寄予厚望。

另一个典型的应用案例来自高露洁，该公司于1999年11月在其SAP ERP基础上建立了全球供应链管理系统，其中，高露洁首先推行VMI管理，大幅削减渠道的库存和循环时间。

在高露洁内部，VMI是一个推动过程，每天来自消费分销中心的库存量和需求信息传递到mySAP SCM，对需补充的订单数进行统计。

SCM能够对企业生产能力信息进行综合以确定生产需求和供应不足。

随后，补充订单通过EDI传回给消费者进行确认，然后处理顾客的要求。

VMI调度98%在产订单和已完成订单，并将补充订单循环时间缩至一天。

VMI管理使高露洁能更加准确地契合供给与需求，最终降低了成品库存，提高了在产订单和已完成订单的达成率，缩短了补充循环的时间。