4万科四季花城五期策略
广州万科四季花城的规划与建筑设计
提供永久性 的公共 空间使 用 ， 而保 证了邻里 区域 ， 从 保证 了整 个社 区的稳定 性和交流性 ； （）由于 加强 了自然环境 的保 护 ， ３ 从而逐 步形成 文化 、 历 史 的社 区价值 ：
Байду номын сангаас
首位 。对郊 居化 生活的选择更多的考虑会偏 向价格 因素或 渡 假、 投资等角度。
关 键 词 ：原 生 态 新 都 市 主 义 组 群模 式 文 化 社 区 情 景
洋房 泛会 所
一
，
项 目用 地概 况
项 目宗 地 占地 面 积 ４ ． ｍ 地 块 东 西 宽 约 ８ ０ ， 北 ２６万 ２ ’ ９ｍ 南
长约 ６ ０ 呈不规则形状。基地位于佛 山市南海 区， ９ ｍ， 与广州市 白云 区金沙洲接壤 ， 其东南 边相 隔红线 ３ ０ ５ ｍ左右 为广佛高速 公路 ； 东北侧的红线为广州、 南海行政区分 界线 ； 北侧 紧连 １ ９ Ｏ
二 ． 地 潜在 客户 群 基
１中产 阶 层 新 生代 ， 定 义 是 在 物 质 上 仍 处 于 白领 阶 层 发 ． 其
展状态 ， 但在精神追求上已向中产阶层贴近的一类人群 。此人 群教育程度和文化素质较高 ， 求高 品质和高品位 的生活 ， 追 注
四季花城项目策划书
万科缤纷四季花园项目管理指导书市万科置业缤纷四季花园项目经理部2009-12-26目录1、项目概况 (3)1.1项目简介 (3)1.2 工程特点 (4)1.3 项目管理目标 (5)2．组织架构 (8)2.1项目组织架构 (8)2.2项目岗位职责 (7)2.3管理人员职责矩阵 (9)2.4采购合同分解 (11)2.3甲供材分解 (16)3、总平面策划 (17)3.1施工总平面布置图 (17)3.2施工总平面布置原则 (17)4、进度策划 (19)4.1项目二级计划 (19)4.2项目三级计划 (19)4.3示区专项计划 (19)4.4计划保障措施 (23)5、工程质量管理策划 (24)5.1项目质量管理控制要点 (24)5.2质量控制要点 (24)5.3质量提示做法 (37)5.4项目质量管理重点、难点分析 (39)6、成本策划 (40)6.1成本控制要点 (40)6.2签证变更控制目标 (40)6.3招标成本分解 (40)7、安全文明施工管理策划 (44)7.1组织架构 (44)7.2安全文明施工管理要点 (45)7.3安全文明做法要求 (47)8、项目风险管理 (49)8.1风险分析表 (49)1、项目概况1.1项目简介项目工程名称为缤纷四季花园，地块位于市区村镇，村镇地处、禅城、番禺、南海、五地交汇处，是的“北大门”，地块北面紧邻主干道佛路，佛路以北为村镇的行政、商住中心，地块的东面为政府商业地块，商业地块紧临景明路，景明路再往东为大型商业中心城（顺联广场），地块的西面与南面都为苗圃用地，西面规划为绿地公园，公园在明年5月基本完工，南面为规划商住用地，目前在项目红线西面正在修建地下行车隧道，该隧道预计明年10月左右完工，隧道边与项目建筑物边距离约为30米，项目正常施工不影响隧道工程的施工。
项目占地3.9万平，总建筑面积16.9万平，容积率为3.46，计容积率面积为13.49万平，地块地形平整，市政配套预留到位，项目地块东面预留有供水、供电及污水接入点，供水管管径为150mm，接入市政污水管管径为500mm，项目地块西侧预留有燃气接入点。
广州万科四季花城规划图
谷 地
山 顶
陡 坡 处 约 45 度
陡 坡 处 约 28 度
产品类型分析 情景洋房 小高层 H型 townhouse
设计过程回顾 ■ 与地形不协调
■ 视觉通廊未打开 ■ 会所未考虑地形
原规划方案
树木保护分析
■ ■
保留原树群处
施行二级管理出入口
■ 3-3剖面图 ■ 架空绿化 ■ 娱乐室
经济技术指标(原始指标)
五期规划指标(原始指标) 产品构成 D型 T型 H型 住宅 G型 B2型 B8型 A型 小计 总用地面积 (m2) 地上建筑面 积(m2) 计容积率面 积(m3) 总建筑面 积(m2) 地下建筑 面积(m2) 容积率 93,334.52 119,499.34 19096.17 1.31 栋数 建筑面积 (m2)
二级管理区
车行二级管理出入口
设计方案
18层
■ 1-1剖面
现规划方案
■ 1-1剖面方案一
■ 情景房车库与大 地下室车库相连
■ 架空娱乐室
5层
18层
■ 1-1剖面方案二 ■情景房车库从路面 进入 ■ 娱乐室
5层
设计方案
18层
■ 2-2剖面图 ■ 架空绿化 ■ 娱乐室
现规划方案
11层
18层 11层
■ 2-2剖面 ■ ３-3剖面
广东佛山万科四季花城
绿 化 率： 30%
时间：2004
4
a
城市主干道
主入口 道路交通分析图
车辆主入口
5
步行街入口
a
景观分析图
小区住户景观观向
小区住户景观观向
休憩 半岛
水域
6
a
空间丰富 亲近自然 围而不闭
7
a 围合的空间
居住区结构分析
居住区—居住小区—组团
8
a
户型分布
沿山四层 沿湖五层 沿湖十层 多层住宅 五层户型 八层户型 小高层 别墅 社区会所 幼儿园 小学 零售商铺
9
a
居住区中心商业服务区
设施齐全 交通便捷
10
a
住区中的商、教娱乐区
利用住宅底层 沿湖景商业街 教育设施齐全
11
a
居住区规划实例分析
——广东佛山万科四季花城
1
a
实例分析
万科四季花城住区概况 居住区总平面图 道路交通分析 景观分析图 功能结构分析
2
a
区位图
佛山
3
广州
a
平面总图
地址：南海黄岐 浔峰洲路8号
占地面积:50公顷
总建筑面积:44.7 万平方米
总户数:3900户
容 积 率：1.00
万科四季花城五期策略(PPT 14页)
11
四季花城5期开盘后持续性攻击计划
2001年8月
9月
10月
11月
12月
2002年1月
* 儿童夏令营及四季花城好少年活动 * 长者会及长者会的定期活动 * 中秋节业主联欢及业主自己出节目 * 四季花城2年回顾摄影展
* 有点洋味的圣诞节
* 过新年的各种风俗展
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关于主角的问题
* 业主就是我们最好的演员。 * 8月18日开盘庆典，如果演员是业主，将会给人耳目一新的感觉； * 8月18日开盘庆典的服务人员是业主义务服务员，如老人穿上四季花城的文化衫，就会有耳目一 新的感觉； * 业主需要有表演的机会，其将会调动业主长期参与社区的热潮； * 有业主在参与，“欢迎你成为我们中的一员”将具有非常好的说法力效果； * 特别是老人的“长者会”，将会给人更多的亲近感； * 社区人文活动的主角是业主，四季花城将会成为一个非常有活力的社区；
4、四季花城99年大剧院轰动一时，2000年持续报纸媒介进一步建立了外部品牌，但从2001年开始， 一直没有对外的规模性市场攻击，市场已经在淡忘四季花城的印象，社众的品牌关注力正在逐 渐的消退；
[判断]：*四季花城每年至少要有一次形成市场影响力的至高点；
7
关于市场的攻击
四季花城5期市场攻击策略
核心攻击点：求变
关于市场攻击参考3：四季花城
1、四季花城内部的品质非常好，销售业绩也非常好，品牌形象与口碑同样非常好； 2、就象可口可乐，虽然也是大品牌，但其同样需要不断地建立市场的新意，不断地刺激市场形成 高度的关注力，不断地形成品牌的维护； 在奥美，这样的过程就是非常著名的品牌管家； 3、新出现的万科形象“有梦想去实现”、“想得更多，做得更好”、“每天我们都在攀越”，非 常好，在市场的震动性非常大，让人们有看到有活力、有激情的万科地产，同样实现了非常好 的品牌管家；
万科房产项目营销策划方案
万科房产项目营销策划方案一、项目背景万科是中国房地产行业的领导者之一，拥有多个房地产项目，包括住宅、商业和办公楼等。
为了进一步巩固市场地位，达到销售目标，需要制定一套有效的营销策划方案。
二、市场分析1. 市场规模：根据最新的市场报告，房地产市场仍然保持着稳定增长的趋势，尤其是在一二线城市。
根据数据显示，该地区的总销售额预计将保持在高水平。
2. 客户需求：购房者对房产的需求主要分为自住需求和投资需求。
自住需求主要是对住房质量和生活环境的要求，而投资需求主要是关注房产的升值潜力。
3. 竞争对手分析：房地产市场竞争激烈，有许多其他房地产开发公司也在该地区推出自己的项目。
我们的主要竞争对手包括恒大地产、碧桂园和中国房地产等公司。
三、项目目标1. 销售目标：根据市场需求和竞争分析，制定今年的销售目标为总销售额达到XX亿元，并以此为基准。
2. 品牌推广目标：提升万科房产项目的品牌知名度和形象，增加客户的认可度和购买意愿。
3. 客户关系目标：建立长期稳定的客户关系，通过客户的口碑宣传和转介绍，增加项目的销售额。
四、营销策略为了达到以上的目标，我们制定了以下的营销策略：1. 产品定位：万科房产项目将定位为高品质、高附加值的住宅社区，并强调绿化环境、便利设施和生活配套。
2. 建立品牌形象：通过线上线下的广告宣传和品牌推广活动，建立万科房产项目的品牌形象，强调品质和卓越。
3. 多元化销售渠道：为了更好地满足客户的需求，我们将通过多种渠道销售房产，包括线上销售平台、线下销售中心和合作代理商。
4. 目标客户定位：根据市场调研，我们将重点针对优质客户群体进行宣传和推广，包括高净值人群、稳定收入群体和首次购房者。
5. 优惠政策和购房服务：为了提高购房者的购买意愿，我们将制定合适的优惠政策和购房服务，如定金返还、贷款办理和购房顾问等。
6. 社交媒体推广：在市场饱和的情况下，利用社交媒体平台进行精准定向推广，增加项目的曝光度和关注度。
江西南昌万科四季花城物业管理方案策划调研计划
江西南昌万科四季花城物业管理方案策划调研计划
时间：4 月 10 日—12 日 内容：案场物业管理人员招聘面试及物业管理方案策划的相关调研
人员：凌军、王玉宝、周志龙、崔凯、孙蓉（女）、梁威（女）
日程：
时间
人员
事项
4 月 10 日 王玉宝 崔凯 案场物业管理人员招聘面试
8. 业主对公共部位的使用情况
9. 管理部人员结构和工资福利
10. 一般人均管理面积
提示
11. 公建维修基金的使用
服务精英 成就精英 网聚精英
12. 物业管理和社区管理（街道、居委会）的关系
13. 政府主管部门的管理
14．收集资料 现场照片
2．2 各阶段开发量及产品种类
3． 项目 SWOT 分析 3．1 优势 3．2 劣势 3．3 机会 3．4 威胁 4． 南昌房地产市场基本情况 4．1 2001 年开发量及 2002 年预期
4．2 2001 年销售量及 2002 年预期
4．3 2001 年销售均价及 2002 年预期
4．4 典型楼盘
提示
A． 住宅建筑面积
B． 公建建筑面积
1．3．3 居住户数
1．3．4 建筑容积率
1．3．5 绿化率 1．3．6 集中绿化率
服务精英 成就精英 网聚精英
提示
1．3．7 机动车位
1．3．8 单车位
2． 项目开发计划
2．1 开发阶段及时间计划
服务精英 成就精英 网聚精英
江西南昌万科四季花城物业管理方案策划调研提纲
时间 园） 调研员 调研方式
暗访
地点
调研参加人员 调研目标
调研项目 竞争楼盘（绿地滨江豪 南昌物业管理情况调查
万科2024年经营策略
万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
首先，提升核心竞争力是万科经营策略的核心。
万科将通过提升产品品质、提高服务质量、加强品牌建设等手段，不断提升自身的核心竞争力。
同时，万科也将积极探索新的业务模式和盈利模式，以适应市场变化和客户需求的变化。
其次，优化业务结构是万科经营策略的重点。
万科将根据市场趋势和客户需求，调整和优化其业务结构，以实现业务多元化和差异化。
具体而言，万科将加大对新兴市场的投入，拓展新的业务领域，如绿色建筑、智慧城市等，同时保持其在传统房地产市场的领先地位。
第三，强化资源整合是万科经营策略的关键。
在新的市场环境下，资源整合能力成为企业能否取得成功的关键因素之一。
因此，万科将进一步加强内部资源整合，优化内部管理流程，提高运营效率，同时积极寻求外部合作，以获得更多的资源和支持。
第四，提升客户满意度是万科经营策略的基础。
在竞争激烈的市场环境中，只有满足客户需求并不断提升客户满意度，企业才能赢得市场和客户的信任和支持。
因此，万科将加强与客户的沟通与互动，深入了解客户需求，提供个性化的产品和服务，以提高客户满意度。
最后，持续创新是万科经营策略的动力。
在不断变化的市场环境中，只有不断创新才能保持企业的竞争优势。
因此，万科将积极探索新的业务模式、技术创新和商业模式创新，以保持企业的竞争优势和市场地位。
综上所述，万科2024年的经营策略将围绕提升核心竞争力、优化业务结构、强化资源整合、提升客户满意度和持续创新五个方面展开。
通过这些策略的实施，万科将不断提高自身的竞争力和市场地位，为股东和客户创造更大的价值。
请注意，以上策略只是一个大致的框架，具体的实施细节还需要根据实际情况进行调整和完善。
此外，市场环境的变化和政策的调整也可能对万科的策略产生影响，因此需要密切关注市场和政策的变化，及时调整策略以适应新的环境。
恒大万科地产Swot分析及战略目标
恒大万科地产S w o t分析及战略目标The document was finally revised on 2021万科Swot分析优势（S）（1）品牌优势万科品牌在世界品牌价值实验室（WorldBrandValueLab）编制的2010年度《中国品牌500强》排行榜中排名第19位，品牌价值已达亿元。
同时，“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；（3）持续增长和领跑万科给自己的定位是，做中国房地产行业的领跑者。
公司已经连续3年保持经营性和投资性现金之和为净流入状态。
这表明公司实现的是有质量的增长,财务状况非常稳健。
（4）组织结构创新万科的组织结构根据战略的变化而变化。
万科以整个项目的生命周期为基础设立组织结构。
这样使得专业分工更强，各线集中精力执行专门的任务，每一个过程都得到高度关注。
（5）研发能力强万科研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利。
万科专门设立了创新研究部门，不断地创新，开发出更多的新产品。
如今,标准住宅的4个版本基本成型,已经有超过12个部品实现了工厂化的生产装配,在住宅性能标准方面的创新超过60项.通过创新研究部的努力,万科有几十项专利正在申报.（6）经营管理模式先进万科物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。
此外，万科在经营专业化、住宅市场主流化、财务政策积极化、产业结构合理化上做出的努力持续加大。
劣势（W）（1）对员工关注不够，员工满意度不高（2）国内不同城市客户的评价褒贬不一（3）与政府的关系非常一般（4）发展受限于土地资源和土地成本土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2?3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
对以房地产为主导业务的万科来说，土地资源和土地成本的限制，是影响万科地产经营效益的重要因素，万科获得的可开发土地，较多来源于二级市场或公开拍卖市场土地资源来源渠道的限制，迫使万科只能走城乡结合部开发的策略。
案例万科战略管理的加减法
案例万科战略管理的加减法在理论界和实业界，关于专业化与多元化之争一直是热点、重点和难点问题。
万科企业股份有限公司在20世纪80年代被认为是多元化经营的成功典范，但是到了20世纪90年代，万科企业股份有限公司主动选择了专业化战略，对自身进行了大规模的战略业务剥离，从而在21世纪初迅速崛起，成为中国房地产业的领跑者。
万科企业股份有限公司的战略发展历程在中国具有很强的典型性和借鉴意义。
一、案例背景万科企业股份有限公司(以下简称“万科”)成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国内地首批公开上市的企业之一，其良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场的广泛认可。
据权威资料显示，在1995年以前挂牌的311家上市公司中，能够在营业收入和净利润两项的综合排名上保持持续上升的只有3家，万科是其中之一。
2000--2002年，万科连续3年位列《中国证券报》“中国最具发展潜力上市公司50强”之一。
2003年，万科实现营业收入63．80亿元，净利润5．42亿元，分别较2002年增长39．47％和41．8％；每股盈利0．39元，末期股息为每股0.15元，净资产收益率为11．53％；毛利率由2002年的20．09％增加至22．51％；在全国市场份额由0．94％升至0．99％。
截至2003年12月31日，万科总资产达l05．61亿元，流通市值73．5亿元，其中，流通A股市值60．8亿元，在深沪B股上市公司流通市值中排名第11位，并被选为深证l00指数成分股。
2000年和2001年，万科分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业。
2002年，万科被中国“住交会”组委会誉为“中国房地产品牌企业”。
2003年，万科被北京大学管理案例研究中心和《经济观察报》评为“2002年中国最受尊敬企业”之一，荣获《中国经营报》“2003年最具竞争优势百家企业”称号，并名列《新地产》杂志“中国房地产上市公司10强”榜首。
万科发展战略3步走
万科战略发展三部曲：多元化、专业化、规模化万科从1984年创立至今，共26年。
从万科的整个发展历史来看，经历了三个发展阶段，最初是多元化发展阶段，1993年转为专业化发展阶段，再2001年转为规模化扩张阶段。
1.多元化发展阶段（1984年－1991年）1984年，“万科”诞生了，公司以“深圳现代科教仪器展销中心”纳名称注册，属于国有性质，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务。
万科起家靠的是贩卖饲料，后与万科一起倒腾过投影机和录像机，用王石的话讲，万科是“靠贸易起家”。
1985年，进口机电产品市场严重萎缩，万科改变策略，多方拓展销售业务，形成了深圳本部调汇、进货，广州点储运，北京点销售的“三点一线”的销售模式，营业额一度占国家计划外市场的60%。
1986年，万科又引进办公自动化设备，聘请中华会计师事务所为财务顾问，为树立企业形象，他们赞助大型文艺演出和文化刊物，开始为摆脱僵化体制而筹措发展资金，准备在两年内完成以公开发展股票为目标的股份制改造。
1988年，万科发生了根本性变革，正式申请股份制改造，1988年11月，深圳政府批准了万科股份制改组方案，万科正式定名为“深圳万科企业股份有限公司”。
这是深圳特区第一家申请改制为股份制公司的国有企业。
1988年，正式进入房地产行业。
1990年，万科决定向连锁零售、电影制片及激光影碟等新的领域投资，初步形成了商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构。
1991年1月29日，万科A股在深圳证券交易所挂牌交易。
1991年，万科经过数年的多元化发展，商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营架构，产品涉及到贸易、零售、房地产、股权投资、影视、印刷、广告、饮料、机械加工和电气工程。
这种多元化是当时新兴企业的普遍特征，主要还是中国当时商品经济刚刚起步，市场皆是供不应求。
什么赚钱就做什么是当时中国企业家的普遍心态，企业的投资扩张冲动是一种常态。
万科早期的多元化发展，取得了早期的发展资金，为万科快速发展打下了基础。
万科物业管理痛点及5大突围
万科物业管理痛点及5大突围第一部分万科物业管理三大痛点1.车位紧缺的问题今天，我们许多城市、许多小区都已经是车满为患，以万科10多年前开发的两个项目为例就可见一斑：上海春申万科城当时的规划车位配比为1：0.57，车位总数为1728个，但目前小区的车辆总数为2079辆，现车位缺口为351个。
深圳四季花城当时规划的车位配比为1：0.5，车位总数为2244个，但目前的车辆总数为3350辆，现车位缺口为1106个。
这说明对于物业服务企业来说，停车管理的相关问题必须提到议事日程上来，不管是对开发商来说，还是对物业服务公司来说，都必须去高度重视。
另外一个问题就是停车位的改造，希望行业协会能召集大家开一个研讨会，深入讨论如何把现有的一些场地和设施加以改造，以提供更多的停车位。
2.设施设备寿命小于房屋本体结构寿命伴随着10多年来房地产行业的飞速发展，我们发现很多房屋的设施设备寿命一般都小于房屋本体结构的寿命，并引发出了一系列的问题。
我们设想10年之后可能会出现的情况：大量的电梯需要更换，保养不好的要出人命；大量的水管开始渗漏，有的根本找不到漏点；大量的立面开始脱落，砸到车或者是砸死人。
这些问题一共牵涉到四个责任主体，分别是业主、物业服务公司、开发商和政府，在这四个责任相关者中，实际上又分为承担着有限责任和无限责任的两类主体。
譬如说，开发商肯定是承担有限责任，因为房子卖完后，项目公司可能就注销了；物业服务公司虽然也是有限责任公司，只承担有限责任，但实际上他却是与这些问题极为密切相关的主体，可他却又是这四个利益相关者中最没有能力去承担责任的主体；业主当然与房子是分不开的，要承担无限责任；政府对于这些问题当然也是最为关切的。
其实今天在物业服务公司的开支中排在最前面的成本支出是什么，大家都知道是人工成本。
我觉得这种现象是很不正常的，物业管理之所以能存在，其最根本的原因是需要对物业进行维护，但实际上现在物业费支出大部分用在为业主提供公共服务上。
广州万科四季花城策划案
第三部分 营销策略思路 找到本项目的出路/明天整体思路：主要是通过品牌导入策略、市场发动策略、市场引爆策略、销售策略的一步一步深入剖析，找到项目在市场创造神话的最佳切入点。要想令项目在市场更具有竞争力，我们先从竞争策略入手：一、竞争策略选择: 竞争策略类型： 1、 价格竞争策略：以低于竞争者的价格赢得市场。——与万科品牌价值体验背道而驰 2、 差异化竞争策略：顾名思义，采取与其他楼盘相差异的产品设计与形象包装，形成差异性。——很多竞争对手已在运用，有一定竞争力，但在市场中与其他竞争对手只能形成拉锯，而非绝对优势。 3、 全面领先竞争策略：即以我为主，开发理念先进、产品精良、价格合理的产品，从而取得全面领先的市场地位。结论：本项目选择全面领先竞争策略。 二、核心竞争策略为保证全面领先，必须构建他人不可模仿与超越的“核心竞争力”，才可以在立足市场，并在竞争中占据有利的地位。 1、 摧毁消费者的心理防线：主要是针对消费群体的心理而制定的核心策略，它从多方面着手，整合项目资源与优势，凭着其自身优势，有效地获得消费者的青睐。 2、取胜竞争对手：以强势领先的产品与形象，构筑不同档次的竞争平台，彻底地取胜竞争对手。 三、构筑核心竞争力：（一）、基本思考点: 1、 构筑他人不可模仿和超越的核心竞争优势; 2、 SWOT分析找到是在市场粗略的位置，而无法更深入地找到项目的核心竞争力，在此我们采取进一步的核心竞争价值分析; 3、 本项目核心竞争价值共分“内中外”三重——整合万科广州四季花城的优势. （二）、核心竞争力的实现： 1、外层价值——自然山水的号召力。 1） 万科四季花城项目所在地拥有“八湖二山”，为“生活在风景”中提供天然的不可再生和模仿的资源； 2） 万科四季花城位于广州与黄岐处即可享有广州的便利又可享有黄岐的成熟，坐享自然环境的幽静与都市的繁华； 3） 万科四季花城所处的位置让其即拥有了广州的客源，又能得到佛山客户的向往，其目标客户层面无形的扩大了。区域： Ø 拥有八山二湖的自然生态环境； Ø 与广州、南海等中心区仅15—30分钟车程； Ø 位于广佛都市居住中心区； 2、中层价值——万科的销售力。（销售力=产品力+形象力） 2.1 产品力——“科学住宅运动”创造全新的产品类型：从房地产的发展趋势来看，在消费群体对居住需求转变为品位的需求，与此同时，地产业也已经悄然掀起革命性的飞跃，由一个单纯居住的概念到社区的概念，由社区的概念过渡到符合可持续发展战略的生态型绿色住宅。而广州的房地产市场已经由住宅市场仅仅就“建筑言建筑”的时代 ，转向要求产品升级换代的住宅时代，。万科凭借自身多年的房地产开发经验及对市场充分的了解，使本项目在万科一直所坚持的”创造力“的推动下，以创引性的产品素质，弥补了广州西区住宅市场的空白。 Ø 大盘规划，配套齐全； Ø 低容积率，城市人向往的舒适生活环境； Ø 拥有专利创新产品——情景洋房及多种产品形态满足客户不同需求； Ø 合理的平面布局； Ø 优良的景观设计，户户有景； Ø 优美的建筑形态，怡人的天然风光，带出生活风情 2.2 形象力——广州西区优质住宅的代表作: 广州房地产市场“战火”一直在熊熊燃烧着。市场上不断涌现出具有鲜明卖点和亮点的产品，并占据目前市场相当的地位。随着房地产的逐步成熟，市场的产品更新换代也愈来愈快，每一个项目的卖点也层出不穷。事实证明：能够真正地受到市场欢迎，买家追捧的物业应该是当地楼市的明星楼盘。也说明广州房地产市场的包容性非常强，只要产品优秀就会被市场认同。因此，本项目在“建筑无限生活” 运动的引领下，实现整体素质的超越，同时又具有鲜明的卖点，二者合一构成项目强有力的产品力来支持产品的形象力，成为广州地产界西区发展上质的飞跃，成为西区的一个标志性的物业。社区氛围：现代、热烈、健康、和谐 3、内层价值——发展商的品牌力。房地产市场的领跑者是万科的企业定位及价值取向，旨在将打造房地产市场最为领先产品，走在市场得最前端。企业声誉是住宅品牌核心。企业声誉的好坏直接影响项目形象的塑造和推广；开发商实力在很大程度上影响着购房者对其所开发项目的判断。万科虽然在广州市场的知名度没有在其他城市高，但是万科有着坚实的开发经验，有着很多成功的开发案例，因此，万科在广州的发展将延续并创新原有的“资源”，将在本项目的开发中注入新的发理念，智慧与文化引入广州，建设更高品质的生活。万科品牌实力、号召力——万科中国优质住宅的代名词、中国房地产业的持续领跑者。万科品牌文化力——造就高质的人文环境与居住氛围。万科品牌的服务质素——优质的物业管理，使业主享有贴心的服务。 （三）、三重核心价值之间的关系�
万科集团经营战略分析
万科集团经营战略分析^p经济与管理学院公司简介：万科股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅企业。
2021年公司完成新开工面积523.3万平方米,竣工面积为529.4万平方米，现销售金额为478.7亿元，结算收入404.9亿元,净利润40.3亿元。
战略目标—中国房地产业的领跑者万科以上海、北京、深圳、广州为核心城市城市，同时以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，并以成都武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，逐步把44个100万以上人口的城市覆盖，进一步扩大各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。
主营业务收入分布主营业务收入、净利润和净利润率年份主营业务收入（元）净利润（元）净利润率（）20__1 4455069500 1020633980 22.909496249 20__2 6076347400 2348790300 38.654641438 20__3 9319297600 256597220__27.53396565 20__4 86279220_ 2705613000 31.35880227 20__5 17949041000 6675900 36.82746003 20__6 2854381120__10838560800 37.971666517 20__7 46623156900 199******** 42.831800607 2021 58246779000 23070040000 39.607409021 2021 70369217000 21008514000 29.854693424 2021 670905720_ 26951506000 40.171823248 我们可以看到万科主营业务收入在20__4年以后呈现出大幅稳定的增长，在2021年首次出现下降趋势，其利润率在这10年波动不定。
万科集团战略品牌管理
万科集团
战略品牌管理流程
目录
品牌定位与品牌价值 品牌元素创建及品牌营销活动 评估与诠释品牌绩效 提升与维系品牌资产
PART
1
品牌简介
信国房万誉际地行科产业 • 成立于1984年5月
• 目前中国最大的专业住宅企业 • 中国房地产首个驰名商标
企品品品业牌最质牌大 • 中国房地产百强综合实力T10第一名
成为最受客户、最受投资者、最受员工欢迎,最受社会尊重的企业 .
PART
3
万科的品牌价值链
好产品：万科所打造的别墅是走精装修战略路线,是一个完整的产品,改变了以往传统 的别墅毛坯交付时代.还体现在万科别墅的装修有较强的风格兼容性即业主喜欢怎么 样的室内空间装修风格,完全可以通过家具与软装来实现.你入住之后,房子就是你的风 格,而不是开发商的风格.
好服务：万科遵循以人为本,顾客至上的服务理念,极力为业主营造舒适安逸、全方位 的居住环境和氛围.万科的人性化规划特色服务有很多,万科正是通过重视细节,把握细 节,在顾客心目中牢固树立了精心设计、配套完善、物业管理出色的良好品牌形象,而 这无疑是一笔巨大的品牌资产.
好邻居：万科在工作人员通过网络、和上门走访等方式对业主的意见进行征集,听取 了很多业主的建议,并罗列了50条基本条款,形成业主共同遵守的村民条约,有了这个共 同的具体的行为规范之后,大家就能够共同遵守,共同创建和谐的邻里关系
到成效.
3、最持续的客户经营
营销的核心是以客户为中心,万科不仅将这种理念体现到产品设计细节与物 业服务上,也坚持在会员服务上.万科应当是国内客户会做的做大,坚持最久的开 发企业.我们都知道,客户会在营销中其实算是个鸡肋的角色,万科能够持续坚持 下来其实不易.其对客户口碑和老客户重复购买的影响也很难用准确的数字来计
万科产品设计附加值总结以四季花城为例
产品附加值
定 义
狭义附加值： 通过设计手段，在规则允许的范围内，为业主带来 产权外的 额外可使用建筑面积。 广义附加值： 通过营销手段，赋予室内空间更多的功能意义，同时为业主带 来附加的生活方式。
附加值带来一种附加的生活方式，比房子本身更富有生活情调 和想象空间；更容易从情感上打动客户！
产品附加值
460,952
365,359 370,722 374,297 373,404 375,658
47,722.50
73,910.00 10,000.00 108,674
439,269 380,722 384,297 383,404 385,658
15.76 1.00 1.00 1.00 1.00
73,910.00 10,000.00 10,000.00
1单元
1单元 1单元 1单元
3a02
502 602 103
89.38
90.57 94.76 113.52
39.06 73.36 1.00 1 80.56
10,000.00
10,000.00 94,448.00 152,162.00
以四季花城为例
产品设计附加值总结
2007年3月15日
设计部:金晓龙
产品附加值
目 录
1、缘 2、定
起 义
3、营销关系 4、成本关系 4、设计发展
5、客户投诉
6、风险控制
产品附加值
缘 起
您看过有复式花园、2楼带地下室、有天窗的洋房吗？------花城七期广告语 为什么销售宣传喜欢侧重附加值？
私家天面
4,445 4,435 4,405
464,009 2,000.00 466,009 顶层阁楼毛胚提高了 45０元／平米
万科四季花城项目定位与产品建议共105页文档
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12
企业白领 特征：
他们是伴随着城市的发展迅速形成的新兴群体，属于消费 能力增长最快的人群。收入稳定且较高，但积蓄有限。
外地人为主，文化素质高，融合各区域文化特征明显。 他们是中山的新人类，生活节奏快，时间观念强，生活注
重品位和细节。 置业在地域上没有太多的约束，比较理性，讲求最高性价
比。多属首次置业。
13
需求： 生活配套完善，交通便利，距离工作地点较近。 追求较高的性价比，有户口的要求。 需求以中小户型为主，多注重朝向。
14
7、目标客户群的拉升
从长远看，伴随着本项目开发的深入，居住人气逐渐 形成，各类配套设施完善，必然带动南区整体区位价值的 提升。届时地块的区位资源对产品的支撑力度将大大加强， 将有号召力吸引更高档次的目标客户。
悠闲 健康
创新 现代
本项目形象概念描述
3
3、定位结论
“新中山人”
4
4、特征分析
在外接受教育的回流人士 接触外界信息较多的企业主 外来人口中高收入人群 思想开放、有追求的年青族
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5
5、职业分类
行政事业单位公务员 私营企业主 企业白领
注：公务员的界定
6
6、目标客户特性需求分析 行政事业单位公务员
特征：
工作和收入稳定，有较多积蓄。有较高文化素质，思想观 念比较新，容易接受新事物。
高品味生活
良好的居住环境
核心目标客源 对产品的需求
完善的配套 子女教育
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享受
质朴
万科四季花城策划方案[1]
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学习改变命运,知 识创造未来
万科四季花城策划方案[1]
•他们的生存状态：
•面对激烈的竞争， •只有不断的拼搏奋斗， •才能赢得自信、赢的生存的资本。
•工作压力大，供房、买车，必须拼命赚钱。 •他们的工作和生活紧张、忙碌。
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•他们得到了什么？
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•第一部分：品牌核心推导
•目标消费群分析
•他们来自哪里？
•来自国内的各个省份： •湖南、湖北、广西、东北、四川……
•带着各自的风俗、习惯、价值观 •带着对未来的憧憬和梦想 •带着家人的期望
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•他们的主要特征：
•他们眼中的深圳：
•追逐梦想的地方 •没有根的城市
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•他们何去何从？
•一部分人：
•赚了钱就回家，深圳只是一个驿站。
•另一部分人：
•想落地生根，把深圳作为自己的家。 （目标消费群）
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•想落地生根的这一部分人 需要什么？
•亲情、爱情、友情、
•邻里之情、朋友之情、
•生活之情、物业管理之情
•万科之情……
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•他们需要一个真正意义上的 家园，
•一个值得他们落地生根的
•家园和“故乡”。
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•项目特色分析：