10)教学材料之五 案例：“锯链艾尔”

“链锯艾尔”邓洛普与光束公司阿瑟·A·汤普森亚拉巴马大学约翰·E·甘博南亚拉巴马大学1996年7月18日，Albert J·Dunlap（艾尔伯特·J·邓洛普）被任命为光束公司（Sunbeam corporation）公司总裁（CEO）,该公司是一家陷入困境的家用电器和家用产品生产商。

这次任命宣布后，公司的股票价格浮动了50%。

投资者期望邓洛普能推行大刀阔斧的改革，如同他在其它陷入困境的企业中一样——抛弃边缘业务、裁员、提高运行效率、增加利润、出售公司为股东带来可观的利润，兑现自己的股票期权，然后继续迎接他的下一个挑战。

仅在几个月前，邓洛普变得比以前富有1亿美元，他扭转了Scott纸业公司，然后以非常有利于Scott股东的价格将其买给Kimberly Clark。

1996年11月，邓洛普宣布了重整Sunbeam的计划。

方案为：裁员一半到6000；出售或者关闭Sunbeam 26个工厂中的18个；将商店的数量从61个减到37个；放弃生产户外设备，浴室刻度计、床具、钟表、温度计的部门；裁掉6个地区的办事处；将生产的产品减去87%，只到1500种。

邓洛普预示，他想在45天内完成其重建努力，并让Sunbeam 在1997年成为“一家新的公司”。

这项主动改造Sunbeam的方案，预计每年的生产节约2.25亿美元。

为了填补转变带来的成本，邓洛普宣布，公司将在1996年的第四季度花费税前3亿美元的重建费用。

邓洛普观察到，“我们的计划就像Normalcy登陆，我们向各个业务出击。

”邓洛普重整Sunbeam的计划，包括一些雄心勃勃的公司目标：·利润翻番（重组后），从10亿到20亿美元；·提升运行利润边际，从当前的2.5%到20%；·实现25%的资产净值收益；·每年至少发布30种新产品；·增加国际销售，从2亿到6亿美元。

所有目标将在三年内达到。

在公司宣布Sunbeam的新目标和方案时，邓洛普说道：“我们的目标是成为北美主导的和最获利的小家电生产商与户外设备生产商，并在拉丁美洲和亚太地区也领先。

”公司历史和背景1897年，John Stewart（约翰·斯图亚特）和Thomas Clark（托马斯·克拉克）创立了一家小公司，芝加哥柔性轴公司（Chicago Flexible Shaft Company），在Illinois的Dundee生产农业工具。

1910年，Stewart和Clark ,转向了电器的生产，成功的采用了轻质铁，之后不久，公司成立了家电部门，并以Sunbeam作商标名。

1930年，公司发布了Sunbeam Mixmaster产品，该产品迅速风迷。

其它的Sunbeam电器也相继问世——电动剃须刀，第一台自动咖啡壶，第一台弹出式烤箱。

1946年，公司异名为Sunbeam公司。

随后的几年里，Sunbeam推出了一系列新产品：头发吹干机、刀具磨床、音讯枕垫、电子煎锅、电热毯、无线电子合成器、电热烤肉架以及吸雪机。

1960年，Sunbeam将John Oster（约翰·奥斯特）制造公司并入，一家以Osterizer 食物搅拌机闻名的家电生产竞争对手。

接着，1981年，Sunbeam并入了以匹兹堡（Pittsburgh）为基地的Allegheny国际公司，一家生产范围广泛的工业和消费品制造商。

Allegheny将其家用空气污染控制设备以及浴室仪表业务并入Sunbeam。

伴随着Sunbeam的并入，Allegheny其它部门的低迷以及低效的行政管理和债务负担，使得Allegheny 于1988年破产。

共同基金经理Micheal Price, Hedge fund 经理Micheal Steinhardt,以及金融家Paul kazarian 联合起来，于1989年，从债权人手中将Allegheny买走。

Kazarian就任CEO,使得情况出现转机。

他很快将精力集中在专卖店和户外设备，而且公司异名为Sunbeam---Oster。

为拓展公司国际业务，一个国际分支机构也建立起来，1992年8月，Sunbeam----Oster走向公开，允许初始投资者，将其一部分所有权变为现金。

然而，Kazarian 的管理风格引来很多争议。

当六位高层行政向董事会抱怨其铁腕方式和不稳定方式（也在《华尔街上报》首页不太讨好人的一篇文章中报道过），Kazarian于1993年1月卸任CEO。

（他后来就他的卸任提出上诉，并获得1.6美元的安置费）董事会从通用电气（GE）电器部聘用了一位经验丰富的管理人员，Roger Schipke取代Kazarian ，Schipke迅速重组了Sunbeam的管理。

并将公司总部重新安置在Fort Lauderdala。

达成两次并入交易——1993年，购买了Devilbiss健康护理的消费产品部门，和1994年，Rubbermaid户外设备业务。

1994年收入增加了20%，1995年，公司正式将其名称由Sunbeam---Oster改回Sunbeam。

但在1995年，Sunbeam的业绩陷入低迷，股票价格从1994年10月的26美元下降到1995年10月的15美元。

新产品提高生产效率的投资和进入亚洲市场的失败，导致了业绩下滑。

Sunbeam的两个最大股东，Micheal Price(他的共同基金持有Sunbeam 21%的股份)和Micheal Steinharcld（他的共同基金也持有21%的股份），试图在1995年末找到买家，但最终未能达成。

Sunbeam报告1996年第一季度业绩4天前，利润下降了40%和在北美家电市场上的销售下降40%。

以及在户外产品上下降5%，Roger Schipke和另两位Sunbeam的董事辞职。

从1994年7月以来，收入下降了83%。

Sunbeam在主要商店失去市场份额，主要产品为：搅拌机、合成器、开瓶器、户外烤架。

据华尔街的分析家，公司连续五个季度业绩收入预期不佳。

一个来自Dean witter 的分析家观察到，Sunbeam“的确十分严重的方向迷失”。

Schipke辞职之后3个月，Sunbeam董事会——由Micheal Price领导——确定了Albert 邓洛普成为公司总裁，并实施重振Sunbeam的挑战。

在宣布聘用邓洛普之前，Sunbeam的股票价格每股交易额为12美元。

宣布就任的当天，股价在随后的交易时间内上涨到15美元，接下来的一天内上涨到18美元，在1996年11月，当Sunbeam复兴计划公之于众，股票达到20美元中间。

图1，总结了Sunbeam自从公众化1992年以后的业绩。

图2，给出了从1992年—1998年期间，Sunbeam的股价。

Allert J·邓洛普邓洛普出生于1936年，在新泽西的Hoboken长大。

他的父亲，是一个狂热的工会成员，并且服务于工会干事，他将自己一生的工作时间献给了在Todd造船厂锅炉制造，并且挣得可观的收入。

邓洛普的父母亲，教育他不要乱花钱的重要性，他的母亲是一个严格厉行纪律的人，他制定严格的目标，并且坚持邓洛普和他的姐姐遵守。

当AL是一个少年时，举家从Hoboken 的公寓搬到邻近Hasbrouck Heights的一所房子。

邓洛普喜欢运动，在高中时，是Bergen 郡足球全明星队的成员，并且赢得一次投射的冠军头衔。

邓洛普于1960年毕业于西点（West Point）的美国军事学院，在那儿，他的父母亲给他新的自由可转换的Pontiac Bonneville和一次欧洲的度假。

作为西点军校的学生他并不开心，并且讨厌工程学。

但他仍然决定毕业，因为他的竞争性，也因为他确信，这是一个正确、聪明的事情。

邓洛普赢得了在FOA Bening 伞兵的飞行章，并完成了在原子弹安装基地3年的兵役。

他于1961年结婚，并于1966年结营业报表数据净销售产品销售成本推销、一般的行政管理费用重组、减损和其他成本营业收益（损失）连续经营的收益（损失）扣除税收后，不连续经营收益扣除税收后，不连续经营销售损失净收益（损失）每股收益数据公开上市的普通股和普通股等价物的平均额连续经营的每股稀释收益（损失）每股稀释收益（损失）每股公告的现金红利资产负债表数据（在期末）流动资本总资产长期债务股东权益束了痛苦的婚姻。

2年后，他娶了一位Wisconsin的银行出纳员，他在Eau Claire的Staring Pulp & Paper相遇。

他们在1998年庆祝了他们结婚30周年。

AL 邓洛普相信，他在西点和军队的经历对他的商业生涯给予了极好的准备。

在他的《普通商业（mean business）——我如何拯救坏的公司以及使好的公司更好》中，邓洛普写道：西点的最终收益是个性。

他培养男、女学生承担责任，这就是为什么西点是世界上最好的商学院。

西点教会你如何领导、如何思考、如何处理逆境、如何承担责任以及如何行动。

它教你军事目标，但它的经验能轻松的用于商业。

图2。

光束公司股票价格的月度业绩，9/1992—4/1998邓洛普的早期商业生涯AL 邓洛普的商业生涯始于Kimberly---Clark的管理培训生；他在Connecticut 州一系列不受工会管辖的工厂工作。

随后，他调往位于Wisconsin Neenah的Kimberly－Clark纸张厂，在那儿他成为一名主管。

在Neenah工厂，邓洛普向总主管汇报，总主管Frank Nobbe，是一位严厉的厉行纪律的人，他高标准，严于要求员工，并且，当员工不能达到要求时，严厉责备他们。

邓洛普回忆Nobbe对塑造他商业生涯的强烈影响：我在Neenah以蓝领轮班工作了好几年，学习每一个职位，从机器保养工到干燥工、搅拌工，第四年，第五年、第三年，我学到了很多东西，不仅仅为制造纸制品。

通过轮班我了解到了工厂的生活……我看到了无效率的情况，管理的官僚作风，我了解到为什么产品做得好以及为什么做得坏。

我观察到了一些真正好的领导和糟糕的管理。

这些好的经验来自Nobbe。

他会在工厂走动，并和工人交谈。

他直呼其名，他很严厉，但他了解并尊重他的员工。

他会使自己的手弄脏。

如同我一样，他是一个一步步升上来的家伙。

他会训斥你，但他也会被你吸引。

糟糕的管理多数源自“象牙塔”式的毛病；管理层的和派出交换太少；从未实际回答和解决问题，并且经常使工厂的生活更困难……。

在我在Neenah工厂四年期间，我从主管升为项目领导者，先在R&D，然后在造纸机器的启动和安装。

我受到了第一手的教育，从倒纸浆成薄纸，到转变成成品纸的工艺。

当我在R&D时，我学会了如何融合我的实践经验和科学研究，以及更好的革新产品和工艺。