绩效考核失败

绩效考核失败篇一：绩效考评失败的原因分析绩效考评失败的原因分析学习导航通过学习本课程，你将能够：●知道绩效考评失败的原因；●掌握制定合理考评标准的要素；●认识绩效考评的重点；●了解专业培训的重要性。

绩效考评失败的原因分析一、绩效考评不考评绩效现代很多企业的绩效考评不考评绩效，例如，在很多企业中，绩效考核分成工作能力、工作态度、工作业绩、工作绩效等项目，每一项又分成若干小项。

但是，工作能力考评、工作态度考评、职业生涯规划、员工创新建议的处理等，与绩效考核之间并没有实际的关联。

1.工作能力考评将工作能力考评纳入绩效考评范围，是现代很多企业的做法，这是错误的。

因为绩效考评主要是考评员工对应该做的事情的完成情况，而工作能力考评主要是考评一个人的能力能否胜任工作。

绩效考评和能力考评是存在差别的，主要表现在四个方面：用途不同能力考评主要运用于员工招聘、晋升、调整岗位等，绩效考评的用途却很多。

考评的内容和指标不同能力考评是基于任职能力的素质模型，绩效考评是基于绩效考评指标。

考评周期不同一般来说，能力考评应该一年一次，绩效考评可以一月一次。

考评者不同能力考评为多方位考评，需要借鉴多人的意见，绩效考评由考评者直接考评。

2.工作态度考评在考评中将工作态度作为一个考评指标，易出现两种情况：第一种，开始时员工的工作态度全部考核为良，一段时间之后如果出现差异，就会引起议论，这种情况往往会导致领导将工作态度全部考核为优，最终使这个考核成为送分项目；第二种，引起员工之间的矛盾，把工作态度作为相互打压的方面，成为所谓的全方位考评，导致横向考评的错误结果。

【案例】规范化的服务考核某公交公司为了考核司机的工作态度，将司机的工作分成几个阶段进行考评：第一，乘客到来和上车时司机的表现；第二，司机开车时的表现；第三，乘客下车时司机的表现；第四，车况；第五，司机的着装。

这样的划分有很多不客观的问题，需要进一步细化，可以细化为以下内容：1.司机提前15分钟到达并上车，分值为15分，每迟到一分钟，扣1分；2.车辆停靠的地方和方向，分值为10分，根据公司规定进行车辆停靠，否则扣分；3.车门是否悬挂公司的标志，分值为10分，根据公司规定悬挂，否则扣分；4.车门是否开启，分值为5分，如未及时开门，迟一分钟扣1分；5.司机是否站到车门和行李舱中间恭候，分值为10分，根据实际情况打分；6.旅客上车之前，车内是否打扫干净，分值为10分，根据卫生情况打分；7.空调开启情况，分值为10分，按规定及天气情况处理，如顾客投诉，则扣分；8.是否播放指定音乐，分值为5分，根据检查情况打分；9.司机是否在车内抽烟，分值为10分，抽烟一次扣5分；10.司机是否穿工作服、戴工作帽、佩戴工牌，分值为15分，遗漏一项扣5分。

由案例可知，考评者要根据被考核者的具体行为规范进行考评，语言、动作、动作程度等都应该有非常清楚的要求，按照这个要求去做，才能使被考核者有章可循。

因此，管理者在将工作态度考核规范化的过程中，需要注意：第一，如果岗位的工作态度是工作内容的一部分，就必须纳入考评，例如服务类岗位；如果工作态度对岗位工作基本没有作用，可以不纳入考核。

第二，如果把工作态度纳入考核范围，需要事先将其细化，把工作岗位细化成行为规范。

第三，把无形的服务变成员工有形的行为，这样的考评才能够客观、全面地衡量服务人员的工作态度，并且能够达到考评效果，使考评更加量化。

要点提示进行绩效考核时，应避免以下项目的考核：①工作能力；②工作态度；③职业生涯规划；④员工的创新建议。

3.职业生涯规划考评职业生涯规划是指，一个人对其一生所承担职务的相继历程的预期和计划，这个计划包括学习与成长目标及对职业和组织的生产性贡献和成就期望。

个体的职业生涯规划并不是一个单纯的概念，它和个体所处的家庭以及社会存在密切关系，并且要根据实际条件具体安排。

由于未来的不确定性，职业生涯规划也需要确立适当的变通性，同时职业规划也是个体人生规划的主体部分。

4.员工创新建议的处理创新虽然非常重要，但不应纳入绩效考核指标。

企业可以单独设立创新奖励体系，例如设立一些荣誉、奖章、仪式，包括荣誉证书、奖金等奖励手段，同时奖金不应设定太高，不要形成为了钱而创新的文化。

对建议、培训等此类项目内容，要以体现企业的价值为指导原则，不应将所有内容都归入工作绩效考评。

总之，绩效考评一定要抓住关键，不要把各种事情都用来考评，否则考评工作就无法真正落实。

在绩效考评中，应注意两个要点：第一，绩效考评应只考评工作任务，岗位干什么，就考评什么；第二，部门重视什么，就考评什么。

二、考评的标准不合理考评指标是指考评的具体项目，比如销售额度、客户的开发率、项目的完成率等；考评标准就是应该达到何种程度，比如销售额等。

制定考评标准，就是将职工考评指标定额化、考评内容分值化（含定量指标分值化、定性工作分值化）的过程。

标准的制定应实行分级负责，需要领导、个人、专业人员合作完成。

考评指标定额化，实行先发动职工根据本单位的目标任务、自己在其中应承担的责任，自找压力，并自提初步的指标定额(:绩效考核失败)，经反复讨论，综合每个职工提出的指标与整体指标衔接后，再由专业人员进行评审，由主管领导审定。

考评指标分值化，实行先由专业人员提出方案，征求职工意见后由主管领导审定。

职工参与考评标准的制定，可以进一步明确自己面临的形势、任务，明确自己在企业中的地位、作用，增强职工爱岗敬业的责任感和自主管理意识。

考评标准不合理，主要有两种情况：1.指标过高考评指标过高会导致员工无法实现目标，失去干劲，工作不努力，甚至会流失员工。

【案例】高标准带来的人员流失某饮料公司老板的能力非常强，她将自己的工作能力当成下属的工作能力，因此考评标准总是比同类公司要高，员工总是感到任务很重而无法完成，每个人都有挫折感和失败感，于是，这位老板的下属流失现象非常严重。

人与人之间存在着能力差异，如果将自己的能力类比于别人，由此订立的考评标准就会过高，过高的标准会让多数员工失去信心。

如上例中，老板自己非常优秀，员工非常崇拜她，同时自己的压力就会比较大，这时，如果再订立高标准，势必造成员工的自卑，因此，员工流失就会在所难免。

2.指标过低考评指标过低会产生比较尴尬的结果。

因此，考核标准应该是职工努力之后能够实现的标准。

从宏观上衡量，就是正态分布超额非常少，比如为20％；正态分布足额比较多，比如为70％；正态分布不足额比较少，比如只有10％左右，这样的标准就是比较合理的标准。

【案例】低标准带来的尴尬某员工与企业商定奖励标准：年利润为10万元，年薪为销售利润的10％；利润为10万到20万元，年薪为销售利润的20％；如果利润在20万元以上，年薪为销售利润的40％。

订立这样的标准之后，此人就开始努力工作。

一年下来，他的业绩纯利润达到了110万元，于是，公司兑现承诺成为了一个难题。

上述案例中，该公司的难题是由于指标标准定得过低造成的，导致企业陷入进退两难的尴尬境地。

3.制定合理的标准要订立合理的标准，需要注意以下三个方面：注意基础数据的积累比如，财务基础数据、人力资源数据，甚至包括每个品种销售额带来的毛利润，每个区域的情况，每个大客户的情况，每个部门经理的情况等。

找有经验的管理者对于企业招聘的有经验的管理者，一定要注意文化融合问题。

因此，要科学度量管理者的适应性，设定与管理者能力发展相适应的标准。

试运行订立标准要有试营期，一般来说，试运行分为三个阶段：发现问题，修改、调整系统，再做试运行。

三、绩效考评结果运用不良绩效考评结果运营不良，会出现三种情况：1.根本不运营这会导致员工不重视绩效考核，甚至将其当成负担。

2.单一运用考评之后，运行简单粗暴、不系统。

3.只与钱挂钩绩效考核如果只与钱挂钩，会在无形中向员工倡导看重钱的企业价值观。

但是，缺少金钱奖励的运用，也会导致员工工作热情的降低。

因此，企业应该综合运用绩效考核的结果。

四、一定要考核到个人绩效考评中有一种观念，认为一定要考核到个人，不能考核到部门，这种认识有些偏颇。

绩效考核是一种管理工具，其目的是促成企业经营目标、战略目标的完成。

如果部门的业务成果或者企业的业务模式，决定了绩效要更多地依赖于部门之间的合作，则可以适当地在权重上分配一些部门指标。

如果绩效考核一定到个人，可能会造成以下影响：第一，把人划分成三六九等；第二，影响团队协作；第三，影响总体业绩；第四，破坏公司形象。

五、照搬照抄他人成功的考评模式有些企业喜欢照搬照抄以前成功的模式，学习明星企业、商学院书本，忽略了观念的转变、原理的透彻理解才是决定因素。

不同的企业，内部环境、外部环境不一样，最重要的是内部环境业务、内部业务模式、发展阶段、老板的风格也不同，而且，管理团队素质、文化氛围也不一样，不同的企业这些不同点，导致所采用的管理体系、考核的指标、考核内容强调的重点也会不同，比如创业初期就要解决生存的问题，这个时候强调的是控制成本；当企业发展到一定阶段时，就要抓品牌，因此，照搬照套是行不通的。

六、缺少培训很多企业自己做绩效管理，不雇佣专门的公司进行培训，不知道培训能解决很多问题，例如可以解决全体员工，包括各级管理干部、老总、中层部门达成共识。

缺少培训就开始实施绩效考核，必然会导致结果的失败。

篇二：绩效考核为什么会失败绩效考核为什么会失败?[查看所有评论][我也要评论]企业中一种很普遍的现象是：工作中出了问题或事故，每个人首先考虑的是如何将事故责任推出去，而不是考虑如何去解决问题、杜绝以后再发生同样的事情，最终就形成了大家谁也没有多少责任，原因都是来自企业外部。

作为监督管理者或考核者来说，最终也无法去考核事故到底是谁的责任了，如此一来，考核总在进行，事故总在出现，责任谁也不承担。

这种绩效考核形同虚设，无疑是很失败的。

为什么绩效考核会失败呢？我们认为：企业进行绩效考核，不能孤立的就绩效考核而绩效考核，而应当从绩效管理的角度来重新认识绩效考核的实施和作用。

绩效管理是指管理者用来确保员工的职位活动和职位产出与组织的目标保持一致的手段及过程。

它是防止员工绩效不佳和提高职位绩效的有力工具。

绩效管理特别强调沟通辅导及帮助员工进行能力的提高，它不仅强调绩效的结果，而且重视达成绩效目标的过程。

绩效考核是评定和估价员工个人职位绩效的过程和方法。

它回答这样一个问题：“员工在考核期内职位完成得怎么样？”绩效考核不等于绩效管理，它只是绩效管理的一部分。

如果只做绩效考核而忽略绩效管理的其他环节，最后面临的只能是失败！正如案例中的情况，最后人力资源经理对谁也无法准确的考核了。

如何解决绩效考核不能有效进行这一问题，还得继续从绩。