浅析人力资源管理中的知人善任
试论领导的知人善任
S .. . ..山东财经大学期末论文题目：试论领导的知人善任学院：保险学院专业：保险学姓名：王康乾二Ｏ一六年六月. . . 资料. .试论领导的知人善任摘要“知人善任”是领导者的基本能力和基本职责，知人善任的实践中存在着几个基本矛盾，解决这些矛盾是知人善任的前提。
知人善任要做到“知人”的“五不”和“善任”的“五坚持”。
关键词：领导知人善任矛盾策略一、“知人善任”是领导者的基本能力和基本职责管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
当今时代，各个领域、各个行业间的竞争日益激烈，这种激烈的竞争，归根到底是人才的竞争。
因此，一个组织要发展，要在白热化的竞争中立于不败之地，作为一名领导者就必须重视人才，要具有知人善任的能力。
知人就是要了解人, 善任就是要用好人。
知人善任, 就是在领导活动中正确的认识和使用干部。
具体地说, 每个人的资历深浅, 能力大小, 气质性格各有不同；不同的工作对其承担的人员有其不同的关于资历、能力、素质等方面的要求。
如何把不同的人与不同的岗位适当地结合起来, 就是知人善任。
知人和善任是互相区别而又互相紧密联系的两个方面。
知人是善任的前提, 不知人就无法善任; 善任是知人的目的, 不善任就无须知人。
通过知人以达到善任, 又在善任中进一步知人,这两者的统一, 就形成了干部路线。
知人善任和科学决策一样, 是领导者的一个基本职责。
毛泽东同志说: “领导者的责任, 归结起来, 主要地是出主意, 用干部两件事。
”邓小平同志曾提出：“事情成败的关键就是能不能发现人才，能不能用人才。
”能否知人善任, 对事业的兴衰成败关系极大。
二、知人善任中的基本矛盾知人善任, 是个比较复杂的社会问题, 其中充满着各种各样的矛盾, 需要我们运用唯物辩证法的观点全面、客观地分析这些矛盾，解决这些矛盾, 才能真正做到知人善任。
1.历史和现实。
人都生活在一定的社会历史条件之中, 每个人的思想无不打上社会、时代的烙印。
知人善任
领导者怎样才能知人善任？管理之道，惟在用人。
人才是事业的根本，杰出的领导者应善于识别和运用人才。
只有做到唯贤是举、任人唯贤、知人善任，才能在激烈的社会竞争中战无不胜，才能使一个单位保持强大的竞争力而长盛不衰。
所谓知人，是对人了解、考察、识别、选择。
善任，就是要善于用人，指的是对人要使用得当，做到“人尽其才、才尽其用。
知人善任，就是要认真地考察人选、了解人才，把每个人才都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。
这是做好领导工作的根本任务之一。
俗话说：金无足赤，人无完人，君子用人如器，各取所长，骏马能历险，耕田不如牛。
坚车能载重，渡河不如舟。
舍长以就短，智者难为谋。
生材贵适用，慎勿多苛求。
知人善任”是一种领导艺术，更是一种领导能力。
只要做到求贤若渴、礼贤下士、任人唯贤、扬长避短、人尽其才、才尽其用；做到不“求全责备”识人，重“量体裁衣”用人，就能激发下属人才工作热情。
一名领导者要想做到知人善任，应从五方着手：一、要做到爱才：爱才是知人善任的根本。
爱就是关心爱护人才。
一个优秀的领导者对待人才应该礼贤下士，只有这样才能把众多的人才吸引到自己的周围。
从古到今，凡成就大业的领导者，都注重礼爱人才，让其在好心友爱的环境中尽情地施展自己的才华。
作为领导者首先应有“求才若渴”之心，要从内心深处深刻认识到人才是科学发展的第一资源，上至国家间的竞争，下到企业之间的竞争，归根到底是人才之间的竞争，要有“以人为本”、“人才第一”、“人力是宝贵的资源”的理念，把人才管理作为增强企业核心竞争力的第一要素，真心实意地爱惜人才、尊重人才、渴求人才，把人才视为企业生存发展的生命所在。
二、要学会识才：识才是知人善任的前提条件。
清楚自己寻求的是什么样的人才。
要从德、能、绩、勤方面进行考察了解，在实际工作中考察其是否言行一致，在长时间的工作中检验、考察、反复确认。
作为领导者就应该成为当代的“伯乐”，善于识别、发现人才，让人才脱颖而出，施展才华，为企业发展作出贡献。
知人善任[资料]
![知人善任[资料]](https://img.taocdn.com/s3/m/8464ae7f001ca300a6c30c22590102020740f23f.png)
知人善任卡耐基根据多年的经验总结出：不同工作职位有不同要求，不同的人才适合从事不同的工作。
某人既能统观全局，又善于协调指挥，善于识人用人，组织才干出众，雄才大略，是一个帅才。
就应放在决策中心做领导工作。
某人思想活跃，兴趣广泛，知识面宽，既有综合分析能力，又敢议事直言不讳，有求实精神，无利俗杂念，这是优秀的反馈人才，应选为智囊。
有的人忠实坚定，耿直公正，身正行端，平易近人。
让他们从事监督工作，定能做出第一流的成绩。
还有的人对领导意图可心领神会，对领导的指示能忠实执行，既埋头苦干，又任劳任怨，实在是难得的执行人才，让他担任办公室主任，秘书，一定能把工作做好。
各种人才应该各得其位。
现代领导者必须善于区别不同人的不同才能，让他们在最合适的岗位上发挥作用。
如果让优秀的反馈人才去当执行人员，必然“犯上多事”，反之，如果让执行人才当智囊，岂不“自欺欺人”？知人善任，这是讲到领导艺术时，经常要说到的一个词。
什么叫知人善任？知人善任，首在于知人，其次是善任。
知人当中首在于知己，其次在知彼，人贵有自知之明，这个是很难，确实很难。
一、刘邦的用人之道：知人善任刘邦非常清楚地知道，一个领导最重要的才能是什么，如何调动部下的积极性，下属都有什么才能，他的才能是哪些方面的，有什么性格，有什么特征，有什么长处，有什么短处，放在什么位置上最合适。
这个也是一个领导最大的才能，领导不是说要自己亲自去做什么事，事必躬亲的领导绝非好领导，作为一个领导，要做好的掌握一批人才，把他们放在适当的位置上，让他们最大限度地、充分地发挥自己的积极性和作用，你的事业成功就指日可待了。
刘邦深谙此理，用韩信带兵，张良出谋，萧何保后，都安排得有条不紊，刘邦也因此而成为他这个集团的一个核心。
二、曹操的用人之道：知人善任，唯才所宜。
唯才所宜是荀彧和郭嘉这两个人对曹操用人之道的评价，唯才所宜和知人善用或者知人善任，是统一的。
什么叫知人善任？包括三个内容：第一是，知道哪些人是人才；第二，知道这些人是哪方面的人才，或者那种类型的人才；第三，知道把这些人放在什么位置上最合适。
知人善任-麦肯锡高层管理论丛
构建人力资源管理的三位一体的体系构建人力资源管理的三位一体的体系经典的人力资源管理体系包括是三个方面的内容：职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系。
上述三个体系为人力资源管理的基石。
实际上也是人力资源管理的基础和根基，是人力资源其他职能体现的重要的基础。
员工生涯管理、人才测评、人才发展以及能力素质模型都是依据上述基础而发展起来的。
对于快速发展的中国企业，特别是中小企业要获得未来的竞争优势，从过去单纯进行资源投入，到制度建设以及管理模式的建设，现在已经渐渐意识到人力资源管理的重要性，以及该职能对于形成组织核心竞争能力的重要性。
笔者在长期的管理实践和管理咨询实践过程中接触到很多企业，努力想提升自己的核心竞争实力，确保组织为未来竞争过程中的优势地位，但苦于不能够找到很好的路径和方法，不能够有效的实现自身目标和想法。
笔者认为要解决人力资源的管理问题，首先需要解决的是人力资源管理的基石问题，不要忽视基石的重要性，实际上是很多人力资源管理问题的根本问题，也是产生很多管理难点的重要方面。
人力资源管理基石的重要性人力资源管理的基石就是职位体系、薪酬体系以及绩效考核体系，是人力资源管理的三架马车，是所有人力资源管理的根本。
1)构建人力资源管理的基础架构将是人力资源管理的根本，是保证高阶人力资源管理的工作基础，也是组织稳定和发展的重要步骤。
目前很多组织面临很严重的人才获得、保留、培训以及发展的难题，但这些问题的根本都在于一个合理和有序的职位体系、薪酬体系及业绩考核体系。
如何合理的安排工作，匹配工作资源，提供良好的工作环境及资源就涉及到职位体系设置问题。
只有具备良好的职位体系，以及能够根据职位价值合理支付薪酬，并采用公开、公平的机制来进行业绩考核，依据业绩考核结果进行人才的价值赋予才能够解决人才获得、保留、培训以及发展，否者一切都是无本之源，没有基础。
2)职位体系、薪酬体系、业绩考核体系是相互联系、相互支持和相互提升的三个方面，是一个衡量“做什么事、依据价值进行价格支付、并对价值产生程度的评估”的过程。
企业管理如何做到知人善任
在管理工作中如何做到知人善任？企业的用人是一项涵盖内容非常广泛的课题，它考察的不仅是企业的高层管理者成功驾驭企业组织的能力，更考察企业的高层管理者高瞻远瞩、运筹帷幄、决胜未来的品质和胸怀。
对于管理者来说，企业的用人之道在于知人善任、用人之长。
所谓知人善任就是了解和掌握员工的特点，并将其合理的安排到相应岗位上工作，达到人尽其才的目的；所谓用人之长就是在工作中要尽量发挥员工的工作特长，为了能够实现用人之长必须对员工的特点进行了解和掌握，所以从某种意义上讲，知人善任和用人之长是一致的。
用人之长在企业中是一个被管理者广泛重视的问题，但真正执行起来却又是一个极易被忽视的问题。
众人皆知的用人之长说起用人之长，我们的每一名管理者都会非常清楚这个道理，并且都在践行这个道理。
最基本的感觉就是，用对了人事情办得就很顺利、很好；用错了人事情就很容易出现较大反复和周折，即使完成了也会出现或多或少的偏差。
每位管理者都希望实现用人之长，这是一件对员工个人、管理者和企业都有利的事情。
对员工来说，能够在工作中发挥自己的特长有利于工作业绩形成、工作信心树立以及工作责任感的建立，也有利于个人自身专长能力的不断改善和提高；对管理者来说，准确发现和发挥员工在工作中的长处有利于管理水平的提升，也有利于培养员工成为工作中的得力助手，分担相应工作，使自己能够集中精力于思考更复杂更重要的问题；对企业来说，能够实现人尽其才的工作局面不仅有利于资源尤其是人力资源得到优化利用，也有利于企业管理水平的提升。
这里我们有必要回答两个问题，一是如何实现用人之长，另一个就是如何实现科学的用人之长。
实现用人之长在企业中目前还主要靠经验。
在企业管理实践的逐步积累过程中，企业的管理者们都形成了自己的一套用人理念和方法，在理念指导下巧妙的运用各种方法达到有效用人之长的目的。
但是理念不同、方法不同，造成在对如何更好的实现用人之长上的认识上也是不同的。
从事管理工作的一些朋友在谈论这件事的时候多是凭感觉、靠判断，也就是说用人之长主要还是靠管理者个人的修行，修行高用人的水平就高，用人之长就越到位，修行低用人的水平就低，用人所长就能以做到位，但到底怎样做更有效难以形成统一的说法。
人力资源管理最重要的是什么
人力资源管理最重要的是什么人力资源管理最重要的是什么最重要的能力：沟通+预判很多人会认为人力资源管理者最重要的能力是深厚的专业基础，清晰的逻辑思维，以及对本行业的足够了解。
这些能力确实很重要，但并不是最重要的事实上，人力资源管理者最重要的能力是在日常工作中沟通能力和预判能力。
沟通是驱动企业各个目标和需求的实现，预判是驱动企业各个目标和需求往正确的方向跑，两种能力组合起来就是“让正确的事情相继的发生”。
最重要的实力：掌握主动权如果你不是HRD，也不是部门的第一负责人，这就意味着你做的任何工作很大可能主动权在别人手上。
就是说，你所做的一切是按照别人的想法实现下来。
这个本来就是丛林法则很正常。
如果管理的方向和命运并不掌握在你手上，那么很多思路你是没有办法去完成的，如果你真的想要按照自己的思路去完成管理工作的话，必须要有足够的主动权去协调和准备工作。
一位没有主动权的HR是没法发挥太大的价值的，一位不想握有主动权的HR 也是没有什么出路的。
最重要的态度：拒绝浮躁脚踏实地在我们人力资源的领域，可能每一周都会有很多线下活动/沙龙/聚会，很多人都冲着免费二字去的，而并不知道自己到底要提升什么。
所以说各位HR，我们在学习的过程不要被虚假的繁荣和热闹所欺骗。
聚会虽好，但是要知道自己才是最值钱的，与其天天吹牛逼不如直接踏实做好一件事情。
当你变牛逼后，自然会吸引到牛逼的人和你一起。
最重要的信仰：坚定自己所坚持的坚定自己所坚持的，这个说起来容易，做起来实则非常不容易。
这要求你永远做自己相信对的事，不要因为外力强行介入而让自己的目标和行动经常变来变去。
我们自身的管理工作是循序渐进的过程，除非你内心被完全说服，否则不要轻易的改变自己。
因为只有当你坚持自己的时候，别人才会更加尊重你，一个没有立场又善变的人是不会得到尊重的。
最重要的工作：让团队变得更好作为HR，我们最重要的工作不是让自己变得更好，而是让团队变得更好。
让团队变得更好最简单的方式就是让团队中的每个人做好自己的职责，然后不断去跟进和反馈。
成为知人善任的管理者
高
工作能力
低
分组讨论：
D1-D4四种不同成熟度员工的 需要是什么？
D1员工的需要
1、被肯定工作热情及潜力 2、明确的工作安排 3、做的好的标准是什么 4、不成文的规定，文化、加班等 5、实物的训练
D2员工的需要
1、明确的任务目标 2、交流沟通远景 3、经常得到公正成果的反馈 4、有进步时得到赞扬
工 作 意 愿
高能力、高意愿(D4) ● ● ● ● ● ● 自觉开展工作 主动向领导汇报 能针对工作做出有效的决策 完成的工作都达到最高标准 常常报喜不报忧、 有时候喜欢冒险
高意愿、低能力(D1) ● ● ● ● ● 渴望/兴奋、感兴趣、 热情、积极响应、 乐于接受建议 缺乏相应的技能、 对新工作没经验
5、知道某些事，为什么这么做
D3员工的需要
1、一位平易近人的良师或者教练 2、有机会表达他的顾虑 3、得到支持与鼓励 4、高水准的能力的肯定 5、客观看待知识、技能、经验；建立自信
D4员工的需要
1、变化与挑战 2、一位良师型的领导，而不是老板型 3、自己的贡献得到感谢 4、自主及权威
5、受信赖
管理需要一套与以往不同的假设：不是“管 理”人而是“领导”人；目标是让每个人的 长处和知识得到发挥。
--保罗·赫 塞
在整个工作场所中，不同的人要用不同的方 式来管理；而同一群人在不同时候，也要用 不同的方式来管理。
克
--彼得·德鲁
优秀管理者的三种能力
诊断—评估部属的发展阶段； 弹性—灵活自在地使用不同的管理方式
建立伙伴关系—领导者和部属对所需要的管理方 式达成共识；
领导行为的研究
俄亥俄州立大学的研究，将领导行为分为两类： ● 主导型—让下属做事 ● 尊重型---尊重员工 密歇根大学的研究，同样将领导行为分为两类： ● 员工导向—让员工有自我发挥的余地 ● 工作导向—以工作为首要目标，强调员工按时按质完成任务
管理者当知人善任
管理者当知人善任摘要：管理者是一个组织内部的核心角色，决定了组织的效益和生产力。
知人善任是管理者应具备的重要能力和素养，可以帮助管理者更好地激发员工的潜能和推动组织增长。
本文探讨了知人善任的概念和实践，分析了知人善任对组织发展的影响，提出了在实践中需要注意的问题和解决方法，旨在为管理者提供一些有益的思考和参考。
关键词：管理者、知人善任、组织效益、潜能、增长、实践、问题、解决方法正文：一、知人善任的概念和意义知人善任是指管理者在组织管理中，能够正确地了解员工的性格、能力、兴趣和需求，从而开发和利用员工的潜能，实现组织的目标。
管理者的知人善任能力和素养，不仅涉及到个人和团队的绩效和效益，也关乎整个组织的发展和竞争力。
知人善任的实行，可以帮助管理者更全面地了解员工，发掘员工的优秀素质，调动员工的积极性，发挥员工的主观能动性，提高员工的工作幸福感和满意度，达到人尽其才的目的。
二、知人善任的实践和要求知人善任不是一种简单的技巧或方法，而是涉及到众多的维度和层面。
在实践中，管理者需要注意以下几个方面：1. 了解员工个性和需求，制定个性化的管理方案。
管理者需要认真倾听员工的心声，了解他们的兴趣、需求、野心和优势，在此基础上为他们制定、安排和调整个性化的职业发展方案和学习计划。
2. 建立和谐的人际关系，促进员工的团队合作。
管理者需要积极营造团队氛围，鼓励员工相互理解、支持和配合，有效地协同工作并相互帮助。
管理者可以采用一些培训和团队建设活动来加强员工的信任感和归属感，共同达成团队目标。
3. 提供及时的反馈和指导，帮助员工发展潜能。
管理者需要对员工的工作成果进行评估和反馈，尽可能提供及时、公正和针对性的指导和建议，帮助员工了解自我和完善自我，促进个人和企业的共同成长。
4. 关心员工的生活和福利，提高员工的工作幸福感。
管理者应该注意员工的生活、健康和安全，尽可能为员工提供必要的福利和保障，让员工感受到组织的温暖和关怀，从而激发员工的归属感和忠诚度。
浅谈“知人善任”
、
有 高峰 始 有 深 谷
,
。
可能十项 全 能 及格 其长
。
与 人 类现 有 博 大 的 知 识
”
当然
,
,
凡 有人 群
德 才兼 备者是 很 多 的
,
这 是 我 们 事业 得 以 不 断 发 展 的 人 才 源 泉
,
。
但是
,
由于不 同环
境和 不 同的 成长 经 历 德 忌 易
。
许 多 人 德 与才 的发 展 是 很 不 平 衡 的
,
有 的德 重才 轻
,
有 的 则 怀才 乏 是我 们 事业 的 大
;
要 正 确识 人
这里 有 两层意思
:
一 是 既看其才 能
,
,
又看其 品 德
,
,
不可 重
才 轻德
,
也不 可 重德 轻才
。
二是 既 要 看到优 点和 长处
又要 看到缺 点和 短处
防止 只 看 一 面
:
的 片 面 性错 误
,
德 是才 之 帅
,
才 是德 之 资
”
。
。
德 决 定 着 才 发 挥 作用 的 方 位
到 知 人 善任 以 求 达 到 人 才 使 用 的 最 佳 效 能 本 文 拟 从 知 人 与 善 任 两 个 方 面 谈 谈 个 人 的 见 解 一
“
、 , 。
如 何 才能
“
知人 ”
,
知人 ” 谈 的 是 发 现 人 才 识 别 人 才 的 问 题
、
主 要 原 则 与方 法 有 以 下 三 点
:
又 必 有 短处
, ,
浅谈领导者的知人善任3500字
浅谈领导者的知人善任3500字摘要：管理是门艺术，管理人则是艺术的艺术。
要想掌握高超的用人之道，必须做到知人善任。
即要对所需、所用之人有一个较全面的了解，又要把每个有用之人都安排到适当的岗位上去，充分地让他们发挥自己的特长、施展才干。
关键词：领导者知人选人用人中国社会目前正处在一个伟大变革的时代。
变革的时代是一个需要人才、也创造和产生人才的时代，许多的事物，需要有才能的人去开创，许多领域需要有才能的人去探索。
所以知人善任成为领导者工作的一个重要方面。
▲▲ 一、知人善任，首先是知人“知人，就是要了解人，指的是对人的考察、识别、选择”① 。
知人是用人的前提和保障。
领导用人之道，知人为先，知人识人是第一要务。
只有正确知人识人，才能因材施用，人适其事，最大限度地发挥人才的效益。
但要透过现象看本质，准确知人识人并非易事。
知人识人的基本要求是全面、客观、准确、辩证地看待、评价人才。
自古以来，关于知人识才，人们积累了不少的经验。
伯乐识千里马很讲究“策之”、“食之”、“鸣之”。
诸葛亮选拔将帅之才也有著名的“七观”之法。
作为一个现代领导者，要真正知人识才，不但要有伯乐的眼光，还要有科学的方法。
（一）坚持全面地、历史地、发展地看待人才。
这是准确知人识人的主要方法。
要坚持唯物辩证法，用全面的观点看待人才，要对其的德、识、才、学等方面作全面的考察了解，对人才的优点和缺点、成绩和失误、长处和短处作深入的考察分析，把握本质，看其主流，作出恰如其份的评价，防止片面的、狭隘的、以偏概全或绝对化地看人。
用历史的观点看待人才，就要对人才的经历及现实表现，所处的社会环境及社会关系，作认真的考察和历史的分析。
用发展的观点看待人才，就是说不仅要正确地了解人才的历史和现状，还要能预见其发展变化，特别重要的是能够发现人才潜力及其发展前途。
当一个人的才干没有充分发挥或者正处于发展过程之中，甚至身处逆境时，作为领导者要能够及时地加以培养和爱护，为他们的发展创造必要的条件。
人才管理艺术之[知人善任]=
![人才管理艺术之[知人善任]=](https://img.taocdn.com/s3/m/f5b9c3adf524ccbff12184a8.png)
人才管理艺术之[知人善任]=领导者的用人艺术，具体来说，可以分为择人艺术和人才管理两个方面，也就是“知人善任”了。
要“知人”，首先要对所需、所用之人有一个较全面的了解。
在“知人”的基础上才有可能“择”合适的人才，在某种程度上讲，“知人”即为“择人”，因而“知人”就成为领导者用人的第一要素与前提。
当然，“知人”识才是为了“善任”，通过“善任”人才来获得企业持续的竞争力才是用人艺术的最终落脚点。
要用好人才，就必须“择人任势”。
一个人，不可能具备种种才能，胜任一切岗位，某一特定人才总有最适合于他的位子。
这就需要管理者在“知人”的基础上，对人才的使用上给予恰当安排，形成人员配置的最佳组合机构，达成最佳组合，此即领导者的人才管理艺术。
管理学家汤姆·彼得斯曾说过：企业或事业唯一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。
既然人才资源是如此重要，那么作为一个领导者就必须有择人艺术。
如何能有效地“知人”并“择人”，至少有两点是领导者应该掌握的。
首先，领导者可以不知道下属的短处，但不能不知道他的长处。
只关注人才的短处，是很难发现企业所需的合适人才的，正所谓“尺有所短，寸有所长”也即这个道理，一个人即使是“寸”也有“所长”的一面，领导者必须将其发掘出来并加上合理的运用，才算是艺术地“知人”和“择人”。
其次，伯乐虽然在“择人”的方面有很重要的作用，但毕竟个人精力有限，伯乐再尽心尽力，其相中的人也是有限的。
因此，企业更需要的是制定出人才的机制。
正如《基业长青》中提到的，领导者应是一位优秀的时钟设计师，而不仅仅是报时者。
企业领导者建立和完善一个公开、公平、公正的“择人”机制，让一匹匹千里马自己亮相也是非常重要的。
管理大师、GE前CEO韦尔奇对择人艺术也有独特的见解。
他认为，挑选最好的人才是领导者最重要的职责，领导者的工作，就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。
韦尔奇提出了著名的“活力曲线”：一个组织中，必有20%的人是最好的，70%的人是中间状态的，10%的人是最差的。
知人善任执行力
知人善任用能执行的人人才无疑是企业最重要的一种资产, 尤其在社会变化越来越快, 不确定因素越来越多的今天, 更是如此;企业之间的竞争, 最根本的是人才的竞争, 没有一流的人才 , 就不会有一流的公司, 没有优秀的人才, 就不会有企业的发展与壮大;决定你的企业明天是前进还是后退的就是你的企业拥有什么样的人才, 而不是你拥有多少资产;通用电气公司前 CEO 杰克·韦尔奇曾针对人才的重要性这样描述道 : " 在人、财、物、时间、空间诸多因素中, 人才是企业发展的关键因素; 人是企业的主体, 是企业的活力之源; " 的确, 人才就是一切, 有优秀的人才才可能O-异,子技术人才说 ,是上帝 , 领导亲躬 , , 这职的领导者之一O保罗·盖蒂的领导艺术保罗·盖蒂→贯注重通过有效地指挥下属工作来达成任务;一次一个名叫乔治·米勒的人被保罗·盖蒂派去勘测洛杉矶郊外的一些油田;米勒先生是著名的优秀管理人才 , 对石油行业很在行, 而且勤奋、诚实 , 管理企业也有→套;所以保罗·盖蒂给他以十分优厚的待遇;为了考察米勒的真正本领 , 保罗·盖蒂在米勒到岗后一个星期到洛杉矶郊外油田去视察, 结果发现那里的面貌没有多大变化, 仍然存在不少浪费及管理不善的现象;如员工和机器有闲置现象, 工作进度慢;另外 ,他还了解到米勒下工地时间很少, 整天呆在办公室O 因此 , 该油田的利润并没有提高;针对这些状况, 盖蒂要求米勒提出改进的措施;一个月后, 盖蒂又突然到那里去检查, 改进还是不大, 因此他有点生气 , 很想训斥米勒→顿;但经过思考他冷静下来, 他相信米勒是有才干的, 但为什么他到位后没有多大建树呢盖蒂认为有必要找米勒谈谈;盖蒂在米勒办公室坐下 , 尽管他没有板起脸孔 , 但还是严厉地说 : " 我每次来到这里不会太久 , 总能发现有许多地方可以减少浪费 , 提高产量和增加利润 , 而你却整天坐在这里无动于衷; "米勒说出了他的顾虑和想法 :" 那是您的油田, 油田上的一切都跟您有切身的关系, 所以您有如此锐利的眼光, 能看出一切问题来; "米勒的回答大大震动了盖蒂, 这话让他想了好几天;他想 , 人的行为动机、动力和利益是密切相关的, 动说 :" , 油田愈有效率会,系,用,数的增长;有放任不管完成任务;二作为一名领导者, 应该完全地寻找、珍视和培养每个人的声音和尊严O 如果你在要求员工参与、提供想法时给他们的声音以尊严和奖励如果你能创造出一种接受一切建议的气氛 , 你就能有效地激发员工的热情;如果你想建立一个执行力组织 , 你就必须做到这一点 , 并且选用这样的人才;杰克·韦尔奇在这一方面就做得非常好;无处不在的韦尔奇韦尔奇是 GE 公司的董事长兼 CEO; 在 GE 公司 , 有这样一句话 :韦尔奇无处不在;之所以这样说 , 是因为这位掌管着数百亿美元资产的 CEO, 却能够与 50 多个国家的十几万名员工进行直接面对面的沟通;GE 公司的员工能够与韦尔奇进行没有任何阻隔的交流; GE 的员工会随时收到 GE 公司的 e -mail, 每个GE 员工都曾为收到有韦尔奇签名的 e-mail 而惊喜 , 但后来会感到很自然 , 因为 , 他会经常把他对公司的看法直接告诉你;在没有 e-mail 的年代 , 对海外员工 , 韦尔奇的便条式管理是通过传真实现的 O有→次 ,GE 公司的一位经理一连几周坐立不安 , 因为他即将向韦尔奇 , 公司 60 岁的、以严厉著称的董事长汇报工作 , 这位经理对韦尔奇承认说 :" 我很紧张;我的妻子曾对我说 , 如果我的报告不能通过 , 她将把我赶出家门; " 这天下午 , 当韦尔奇坐上公司的专机准备离开时 , 他让人将一打玫瑰花和一瓶 Dom Perignon 牌的香槟酒以及他那出了名的手写便条送给那位经理的妻子;便条上写道 :" 你的丈夫今天表现得非常出色; 我们很抱歉几周来让他和您倍受煎熬; "就是 :也许 ,得到上司同意GE言,GE疑;元论如何韦决策一位称职的领导者, 总是能够在面临棘手问题时, 果敢决断;对于那些不称职的经理, 敢于进行及时处理, 直至让其走人 ; 对于不合适崎投资项目, 敢于拒绝、停止, 对于意见分歧, 敢于坚持自己的意见并去实施自己的计划, 无论遇到多大困难, 都要想方设法去完成计划O 盖洛克就是这样一个果决的人;果敢决断的盖洛克盖洛克与克拉克共同创办了一家代理商公司;一开始 , 公司发展十分顺利;克拉克和盖洛克二人既分工又合作, 克拉克当 " 外场 ", 应付顾客和委托商品 ; 盖洛克则多数时间是做 " 内场", 负责账目和业务资金 , 二人合作还算默契;克拉克以前总是赞扬盖洛克认真, 说他做事情 " 一丝不苟到了极点 , 常常把数字精确到小数点后第二位; "不过克拉克觉得自己年龄大一些, 在商场上混得时间长, 总是以" 老大哥 " 的身份自居, 动不动就教训盖洛克不懂人情世故;面对他一副自以为是的样子, 盖洛克不以为意, 尽心尽责地办好公司;开业后不久 , 公司就遇到了一件麻烦事;那年美国中西部遭霜灾 , 农作物差不多颗粒无收;农民向预购他们来年谷物的代理商要求预付定金;这种突如其来的要求令克拉克慌了手脚, 每天都唠唠叨叨地说公司拿不出这么大的一笔钱来;面对意外情况 , 盖洛克却胸有成竹 , 准备去银行贷款;但是贷款需要的抵押品从哪儿找呢盖洛克相当有办法;他把公司账目拿给银行总裁 , 当总裁看到账目 - 清晰 , 每一笔账都能按时兑现时 , 对面前的这个年轻人就多了几分倒卖声终于答应贷给他所需要的资金;此后 , 克拉克再也不盾;, 克光火;, 而认为获得+这些难题时他也;四, 从能这件事什么时候、通过什么方式、以及使用何种资源完成任务等;在跟踪的过程中 , 就可以针对出现的问题 , 适当调整实施计划、协调资源等 , 以便保证按时完成任务;如果你不能保证做到跟进计划 , 那么就不要开始这项计划;如果要在你的企业里达成执行力 , 就必须能对计划跟踪;不仅领导者本人要做到这一点 , 而且你的各级经理、主管都要如此;换句话说 ,你必须选择能对计划跟踪的人才;企业最重要的是人才 , 任何一个优秀的企业都会视人才为资本 , 无论哪个公司都想寻求优秀的人才;人才是企业最重要的资源;引导事业成功的是人 , 造成失败的也是人 O 管理人员尤其重要 , 是企业顺利运转的支柱;西门子公司就非常重视对管理人员的选择;西门子公司的用人标准西门子公司对所选用的管理人员要求非常严格;西门子公司要求管理人员对工作必须抱有使命感;作为负责人, 必须具备以身作则, 努力完成工作的素质; " 作为管理者, 永远也不能说干不了的话", 这是西门子管理人的一个信条O管理者必须有信心 , 在推进和改进工作时遇到困难是常有的事, 也有时会发生意外的外部条件的变化, 并有可能造成非常严重的困境, 摆脱困境打开局面就是管理者的责任;面临困境, 管理者毫不气馁, 勇于挑战才能解决问题;这种勇于挑战的姿态, 对部下具有很大的教育作用; 在管理者遇到必须自己解决的困难时 , 如果说 " 这事干不了 ", 部下也就相应会 " 干不了 "的;即使有作的基础;重视人才;煌业绩 ,更新的今天才 :"的人 O,·较强的表达交流能力一一简明而有说服力地表达自己的观点;在对别人具有影响力的同时 , 宝洁人也善于以客观开放的态度吸取别人的建议、反馈 ;·较强的分析能力一一全面思考工作中的问题 , 并得出合理的结论; 因为宝洁人具有较高的才智 , 他们能对瞬息万变的商业竞争及时作出反应;·创造性一一发现新的思想方法、新的工作方法、及达到某个目标的最佳途径;宝洁人经常会面临前所未有的变化 , 只有更富有创造性地工作、只有向一些基本的假设、传统的观念提出挑战 ,才能驾驭它;·优秀的合作精神一一成功地领导一个集体以取得最佳成果;宝洁人懂得如何激发热情从而在工作中最好地发挥个人及集体的作用;·正直的人格一一按照宝洁的 " 公司信条 " 来工作;宝洁人在每天的工作中都努力遵循诚实和正直的原则;人才是企业最宝贵的一种资源, 堪称事业的基石;所以, 成功的领导者无不十分重视人才;人才即是一切, 有一流的人才然后才有一流的公司;每位领导者的重要职责之一就是使员工独立地开展工作、为他们提供发展的空间和机遇, 做到知人善任;二、找到你需要的人弄清楚了你的企业真正需要的人之后, 你还必须有效地找到你所需要的人;企业寻找人才的基本途径不外乎两条 : 一是从外部招聘 , 二是从内部挖掘晋升;其进行测试况;, 首先;;,宝洁公司深入校园招聘主要采取 " 招聘会 ", 申请表的领取与填写、初试、解难能力测试、复试”等方式步骤;具体而言 , 填好申请后,宝洁的招聘程序分为 " 三步曲 ": 初步面试、笔试、复试;一般来说 , 宝洁公司招聘员工时重视的是员工本身的素质 , 往往要求应聘者具备学士以上学位;有些部门如产品供应部、发展部、管理系统部、财务部, 要求学生最好有一些基本的专业背景 , 但并不过分强调专业对口;招聘市场营销人员时 , 他们会采取模拟实战情景方式 , 将应聘大学生分成几个小组 , 进行推广策划比赛 , 从中观察每个人的团队合作意诅与创意能力 ; 同时让每个应试者有→个简短的演讲机会 , 说明自己的构想与立意,从中发现主管的侯选目标;在招聘过程中 , 招聘人员通过一轮轮的挑选来发现具有这些潜能领导、创新、团结合作、承担风险等的人;比如领导能力不-定要担任过学生会主席或者什么领导职务 , 关键是看他是否有这种素质和潜能 , 能否鼓动和带领大家协同完成既定目标;宝洁招聘程序的严格是非常出名的;沙海淘金般的选拔使得宝洁网罗了大批优秀人才;二〉从内部招聘从内部招聘也是获得所需要人才的重要途径之一;事实上, 多数公司对企业内部的人才都知之甚少;很奇怪, 他们宁可把时间和金钱浪费到外边, 也不愿把目光投向自己公司的范周之内O 我们的意思是 , 你什么时候对自己的企当中 , 所以么做的人才;企业上层 , 所域索尼公司性质的工作的安排; ,;很早以前 , 盛田昭夫就执意索尼公司要有一个与众不同的制度;在这个制度下 , 变化与改进的门永远是敞开的;任何违背这套制度的做法 , 在盛田昭夫看来 , 都是错误的;这也是为什么索尼规定一旦索尼聘用了某人 , 他学校的成绩仅代表他过去的纪录 , 不能用来评估他现在的表现、做为他升迁的凭据;盛田昭夫还就这个课题写了一本书 , 在日本获得广大的回响 , 卖出二十五万本;这本书出版后一阵子 , 索尼招不到著名大学的毕业生 , 因为他们认为索尼对 " 名校 " 有偏见 , 索尼则解释绝不是那么一回事;索尼只是用人惟才 , 而不以学校的盛名作招募新人的标准; 索尼现在的新进员工来自各个一流大学 ," 名校 " 的毕业生自然也包括在内;在索尼公司草创阶段 , 大家对管理都是新手 , 所以索尼不得不硬着头皮 , 以索尼自己的方式来经营公司;开始的时候 , 公司还小 , 要解决一个问题 , 可以全公司一起讨论 , 直到满意为止;盛田昭夫深信索尼能成长到今天这个规模 , 自由讨论的气氛功不可没 , 这种风气将永远继承下去;井深大是个了不起的领导人才一一他人缘极好, 大家都愿意为他做事;事实上, 索尼公司的历史可说是一群人帮助井深大实现梦想的故事; 他从不相信一人领导可以成事;不单是他在科技上的天才、创意以及洞悉未来趋势的能力令人心折, 而且他领导骄傲自满的年轻工程师, 将他们塑造成充分沟通、合作无间的管理团队, 这种领导能力也是有目共睹的;宝洁公司的外聘当然, 宝洁也十分注重从内部晋升人才和索尼公司的内聘都是很有特色的;企业不论采取何种形式在很多时候都是两者并用, 最终目的都是找到自己需要的人才,那些执行力强的人;三、如何做到知人善任知道自己需要什么样的人才, 也找到了合适的人才, 然后还要做到知人善任, 让合适的人做合适的事, 才;从不对外招募潜,艾伦勘的人通过重视 " 心胸, 通通用电气公司能培育出这么多优秀人才与韦尔奇的工作是分不开的;韦尔奇在人才问题上所投入的时间和精力之多, 是其他领导者难以企及的;我们来看看韦尔奇的行事日程 :他每个月至少会花两个半天, 甚至更多的时间和公司的基层员工谈话, 不论是在克罗顿维尔或是各地的" 解决问题" 课程;每年的一月, 他会利用几天的时间, 审查和调整通用四百名最高主管每个人的报酬; 每年他也会花上一个月的时间在 "C 会议 "Session C, 进行严格的管理评定和继任规划审查O总裁的C会议是评估主管和帮助他们改进技巧 , 以及为他们规划未来的最高会议;虽然通用三千五百名左右的高级主管, 大部分是在独立的企业单位中工作, 但是通用一直把他们视为公司的重要资产;在这群人之外,总裁的组织图中" 拥有 " 数百名的最高层主管, 多年以来, 在 C 会议的审查中, 总裁会以一天的时间拜访通用十三个事业部之中的一个负责人和他的幕僚, 讨论他的资格、成就 , 和每一个高级主管的发展要求;再以他们启发部属的能力评比, 企业领导人不得不认真地负责;确保那些真正有用的人才尽可能、尽快地得到提拔, 做到知人善任、量才适用是韦尔奇认为在通用电气所做的最重要的一项工作, 他比任何其他同事花费了更多的时间在人事问题上;直到 20 世纪 90 年代后期, 韦尔奇仍然关注着如何构筑最佳的企业领导层;正如韦尔奇自己所说的那样 :" 每一天 , 每一年 , 我总觉得花在人身上的时间不够;对我来说 , 人就是一切;我总是不断提醒我们的经理 : 不管是在哪一个级别上的人, 都必须分享我对人的激情;今天, 我在他们面前是‘大人物 '; 他们回到公司后, 在员工们看来 , 他们就是事实上的‘大人物 ' ;他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们, 传递, ‘他们就是二营销人员,何要求;首先 ,位, 可能只有这样才能其次的一个问题但随长期需求与短期需求加以区分; 特别是 , 技术革命步伐的加快 , 领导者必须时常问问自己 , 某个人是否已做好了准备 , 是否能够适应可能出现的工作内容的迅速变化;应当承认 , 在某些情况下 , 领导者更注意短期效应;这就需要采取各种措施以确保短期行为不会成为未来公司的负担;在分析了职务性质以乓 , 你还应该清楚一流的人才是什么样的;因为只有一流的人才才能创造一流的企业;那么 , 一流的人才是什么样的呢例如 , 在财务部门 , 一流的人才是那些拥有传统的审计才能 , 但不仅限于此种才能的人;更重要的是能够推动企业赢得市场的全面型人才一一这比以前的费时、无用的预算 " 训练 " 和数豆子的工作要重要多了;工程部的一流人才是那些能够理解 " 六个标准差 " 设计方法的人; 一个工程师不能只想着在实验室里 "解决问题 ", 还要跟上技术进步的步伐 , 不断地培训自己以跟上世界领先水平;在制造部门 , 一流人才是那些了解 " 六个标准差 " 技术的人 , 他们认为存货是令人尴尬的 , 特别是在通货紧缩的环境中一一他们了解如何加快资金周转、减少存货 , 同时更主动地为客户提供服务;最后 , 在销售部门 , 一流人才能够利用 " 六个标准差 " 质量行动产生的大量消费者价值来使通用电气在竞争对手中脱颖而出 , 发现新的客户 , 并更新和拓展老客户;他们和三流员工完全不同 , 三流员工只会整天因循守旧地访问那些老的客户 " 朋友 " ;为了有效竞争 , 许多公司已经开始有意识地利用工作的分配来培养两种主管人才;其中一种目前是多数培养机会的受益者 , 也是具有高度发展潜力的一群 , 极有可能成为公司未来的领导者;另外一种人则是公司的中坚分子 ,挑战;的人;选 , ,;这样 ,所需要的;日上 ,心; 70益于自己的经营才能 , 但更重要的方面则是他求贤若渴、不计个人好恶善于识人用人的才能;施瓦兹很清楚, 没有好的设计师, 想干服装这一行, 无异于异想天开;施瓦兹创业之初, 没有财力聘请一位有名气的设计师;但为了企业前途着想, 又非请一位好设计师不可;这道难题搅得施瓦兹夜不成眠, 茶饭不香;有一天他到零售商店去推销成衣σ那商店老板一看他的衣服样子, 马上就说 :" 你这衣服是三流设计师设计的, 也许你的公司里根本就没有设计师; " 一语中的, 他的话引起施瓦兹很大的兴趣, 他便同这位店老板认真地攀谈起来;店老板显得十分傲气, 他说 :" 别看我开了这么一家小店卖衣服, 老实说, 我真不把你们这些服装业大老板放在眼里;说句不客气的话, 你们除了固执漏狭之外, 有几个真懂设计的就连美感的触角也许还没长出来呢 "店老板这样当面损人,施瓦兹毫不介意, 他知道, 自负的人一般都是有些本事的, 说不定这个店老板在服装设计上真的有两下子;事实果真如此;这位店老板颇懂设计 , 曾在一家服装公司干过 , 但前后不过 1 年时间;离开的原因也非常简单 , 店老板是个自尊心很强的人 , 当他提出一个很好的设计方案时 , 不懂设计的店主不仅不给以嘉许 , 反而横挑鼻子竖挑眼 , 甚至蛮不讲理地将他训斥一顿;店老板哪里受得了这份窝囊气 , 干脆一走了之;事不过三 , 后来他对服装设计彻底地失望了 , 转而经营服装;施瓦兹从 15 岁就做工作 , 当然理解店老板的心理;他用诚恳的口气请店老板到公司工作;没想到店老板竟大叫起来, 说宁愿饿死, 决不做设计师;施瓦兹知道现在是没法说服他的, 只好再找机会;后来 , 施瓦兹又对店老板进行了进一步了解O 他叫杜敏夫 , 不到 30岁, 确实是很有才能的, 只是怀才不遇, 脾气很暴躁;施瓦兹说;""" 是的" 好, 不你的款式;;不出10 年时间 ,的人,胸怀以及睿智;四〉勇于处理绩效差的人领导人要想做到知人善任, 除了必须做到以上三点之外 , 还必须做到对绩效差的人及时进行处罚 , 直至让其走人;做到这一点非常重要; 如果绩效差的人不能被处理 , 将影响其他所有员工的工作热情 , 最终结果是组织的整体执行力必然下降;事实上 , 许多领导人在处理绩效差的人时往往缺乏勇气 , 显得犹豫不决 , 尤其那些人是领导人所喜欢的人时 , 更是如此;但作为一名称职的领导者 , 特别是在你打算建立执行力组织时 , 你就必须提高你的情感强度 , 对绩效差的人痛下决心 , 进行处理;韦尔奇用人杰克·韦尔奇在这一方面做的是比较好的;他将人员分成三类 : 前面最好的20%, 中间业绩良好的70% 和最后面的10%" ;他说, 在通用, 最好的 20% 必须在精神和物质上受到爱惜、培养和奖赏 , 因为他们是创造奇迹的人;失去一个这样的人就要被看做是领导的失误一一这是真正的失职;最好的 20% 和中间的 70% 并不是一成不变的;人们总是在这两类之间不断地流动 , 但是 ," 依照我们的经理 , 最后的那 10% 往往不会有什么变化 , 一个把未来寄托在人才上的公司必须清除那最后的 10%, 而且每年都要清除这些人一一以不断提高业绩水平 , 提高领导者的素质; 通用的领导者必须懂得 , 他们一定要鼓舞、激励并奖赏最好的 20%, 还要给业绩良好的 70% 打气加油 , 让他们提高进步 ; 不仅如此 , 通用的领导者还必须下定决心 , 永远以人道的方式 , 换掉那最后10% 的人, 就会被开除员为此付出" 你将被解雇;而且 ,, 并采取行动织的基础之一;真正具有执行力的人才 , 而不是仅仅完成了目标或者超额完成了指标;执行力组织的人才考评更注重以下这些方面 : ·在以往的工作中 , 被评估者对其所在的团队产生了怎样的影响对整个团体的业务水平起到了增强还是削弱的作用·在完成任务的过程中 , 被评估者是克服重重困难实现目标 ; 还是牺牲了组织的长远利益才实现了短期目标或者在他完成任务的过程中 ,是否是因为环境出现了一些有利的变化如果充分考虑以上各个方面 , 而不是纯粹以数字为标准 , 你会发现评估的结果可能完全不同;那些在传统考评中的优胜者可能损害了公司的长远利益或者实际上十分平庸 , 而那些在传统评估中成绩一般的人或许正是你所寻找的有潜力的执行力人才;二〉在评估申给予指导和培养在评估中进行坦诚的交流十分重要 , 这不仅是得到正确评估结果的前提条件, 而且, 在这种就事论事的坦白的评估过程中, 也对被评估者的一次指导和培养的很好的机会;在评估中坦白沟通意见是对人才评估公正的保证;每个人的角度与观点各不相同 , 当展开坦白的评估时 , 就会捕捉到各方面的因素 , 从而对一个人做出公正的评价;另外 , 只有当别人提出问题与不足时 , 你才能进步 , 因此从这一层意义上来说 , 坦白的沟通也是对人才的很好的指导与培养的机会;相反 , 如果在评估过程中 , 每个人都只说灿烂的一面 , 而对被评估者工作中存在的问题和缺陷闭口不谈 , 那么可以想见 , 这样的评估结果既有失公允 , 而且被评估者也不可能发现自身的问题而及时改进 , 当然也就学不到任何东西 , 不会有所进步;这是执行力组织不应该允许的事情;所需的人才;, 变得特别重要变大,;比励办法,的进度;制在 360以目标化, , 而;这也这种方式的团队运作, 在凝聚公司人员这方面另辟蹊径;它不是要求大家避免互相牵制, 也不是要大家产生良性的竞争 , 而是要减少勾心斗角, 全心关注彼此的成长,才是大家的关注点;戴尔公司的这种评估方式取得了很好的效果;这种评估方式, 对每个人进行全角度的评估,发现每个人的优势及弱势, 既有利于被评估者今后改进工作,也有利于戴尔做到知人善任;执行为组织的核心流程设计No Executive AbHity, No Competitive Advantages。
管理精髓：知人善任,就事论人
管理精髓：知人善任，就事论人作者：董鹏郑慧敏来源：《职业（上半月刊）》 2013年第4期在现代汉语中，“就事论事”的解释是按照事物本身的性质来评定是非得失。
在管理工作中，我们经常提及“就事论事”，容易使人联想到“对事不对人”这一令人宽心释怀的话语。
但提及管理，人和事永远不会分家。
管理的定义，就是在社会组织中，为了实现预期的目标，以人为中心的协调活动。
因此，在做好“就事论事”的基础上，管理者应该深入一步，不妨针对“人”这个管理活动中的关键要素，来一番“就事论人”。
局限于“ 就事论事”的思想根源与不足对于管理者而言，强调“就事论事”，实际上是要求管理者不将个人好恶带入工作中，坚持客观公正、实事求是研究解决问题，这是管理者应有的职业操守和必须坚守的道德底线，也是准确分析研究问题的基准。
在管理工作中，不看人下菜碟，不搞上纲上线，对症下药，有针对性地解决问题，这是“就事论事”做法值得肯定之处。
管理工作解决问题往往停留在“就事论事”层面，是有一些深层原因的：一是以“ 成败论英雄”的历史观潜移默化地影响到绩效评估体系，不问过程只看结果、不出问题一律奖励的做法；二是受儒家思想影响，存在爱面子的习惯思维，存在如果“就事论人”深究下去，可能会得罪人、不利于团结的顾虑；三是管理干部大多数是技术专业出身，思考、处理实际问题习惯于从擅长的专业角度出发。
如果管理者一味坚持“ 就事论事”的思维习惯，容易把自己局限于一个小圈子里，从而形成一些不良的惯性思维。
急功近利，处理问题只关注“对不对”，不去深入做“行不行”“好不好”的思考，影响管理者工作能力提升；视野狭窄，只关注与自己或团队有关的事，对其他事情则视而不见，缺乏交流，不利于团队进步；入井观天，只着眼于眼前事、现在事，没有全局视野和长远目标，导致错失进取机会，影响单位发展。
久而久之，不利于自己与整个团队的水平提高，进而影响单位的发展。
“就事论人”的含义及具体做法现代管理的着眼点已从对事物的管理转变为对人的管理，管理工作上提倡的“就事论人”，不是人们习惯联想到的“因人废事”“拿事整人”，而是指在做好“就事论事”前提下，进一步深入下去，把“事情”当做“案例”来看，分析员工的职业表现与其“个性化”的心理、性格、价值观以及成长背景、知识水平、家庭情况等的联系，从而促进“ 人性化”的管理工作改进。
知人善任，用其所长
知人善任，用其所长如果我们每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司。
——奥格尔维美国著名管理学家彼特·杜拉克认为，有效的管理者面对人才从来不会这样问：“他能跟我合得来吗？”而会问：“他贡献了些什么？”也从来不问：“他不能做些什么？”而是问：“他能做些什么？”所以他们在用人时，用的都是在某“一”方面有所长的人，而不是在“各”方面都大致不差的人。
管理学有句名言：“放错了位置的人才等于垃圾”，只有无能的管理者，没有无用的人才。
但是管理者不能把“人皆有才”理解为每个人都具有同样的才能。
人的才能不仅有大小高低之分，而且还具有“方向性”，各有各的才能。
象棋里用“棋子”的智慧与企业用人的艺术如出一辙，“将、帅”如同企业里的“一把手”居核心地位，“车、马、炮”就是企业里的建设人才，各具特色，各有功用。
“士”与“象”毫无攻击力，属于防御型的角色，一般在企业里担当政治工作角色。
即便“车、马、炮”再如何神勇，如果“老将”不会合理运用，发挥其潜能，它们也就只能碌碌无为了。
因此，领导要善于挑选适合当“车”的人去做“车”，适合当“马”的人去做“马”，适合当“炮”的人去做“炮”……战国时期鲁仲连说，让猿猴离开树木跳到水中，当然不如鱼鳖；要论钻墙跳房，骏马不如狐狸；让勇士抛掉宝剑去拿锄头，必然不如农夫。
他又说：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。
”这也说明了人才使用中扬长避短原则的必要性和重要性。
管理者也应该根据实际需要和人才特长，把有限的人才进行合理搭配，用到刀刃上去，做到“智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎”；要做到展其所长，兼而用之，发挥出人才的群体效益。
所以，管理者在用人时，既不能因为人有所短而忽略人之所长，也不能因为“似乎无所短”即认为必有所长。
管理者用人应做到：“知人善任、用人所长”。
“知人”是“善任”的前提条件，用好人才，必须首先做到“知人”。
论领导力中的知人善任
论领导力中的知人善任“领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。
领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队。
”——德鲁克基金会关于《领导者的对话》领导力是一门复杂的学科，它包含着许多技巧性的知识。
拥有较强的领导力是一件并不容易的事情，它需要深厚的知识储备，广播的见识，前瞻性的眼光和丰富的阅历。
在阅读了一些相关书籍之后，我决定谈一谈我自己认为领导力中最为重要的一部分——人才的选拔与任用，或者称之为知人善任。
一、重视人才是前提二十一世纪的竞争是人才的竞争。
这句话已经喊了好多年了，也就是说从好多年前开始，人才就被看做一个企业乃至一个国家、一个民族拥有竞争力的保证。
人才竞争被一天天看重，直到成为一个组织竞争力评价的主要标准，而我们的人才强国战略也在彰显着社会对于人才的重视程度。
在这样一个大背景下，没有哪家企业敢忽视人才培养这一环节，而都是把人才培养计划提了又提，直到一个很高的高度。
随着经济的飞速发展，企业需求人才的脚步也在加快，其原因有二：1、经济快速发展的同时，市场结构也在发生变化。
以前重视工农业生产的较为低级的市场构架正在向以发展服务业为主的高级市场形态转变。
这一转变带来的是大量人员的工作转型，因为以前80%以上的人员从事工农业生产，现在要从这80%中抽出许多转而从事服务性行业。
服务业的大规模发展需要相关人才的参与，这也给那些从第一二产业中转移出来的人们指明了方向。
2、企业主要业务转型，大多数企业由单纯的生产制造类型转变为市场调研、产品研发、产品生产与市场销售并重类型。
以前主要劳动力需求为生产工人，现在则增加了调研、科研、市场销售、公关等方面的人才需求。
而且由于转型刚刚开始，这一需求缺口还很大，相关领域的人才需求将会维持一段时间。
3、人才需要的层次化明显，其中高素质复合型人才最为抢手。
现在的企业招聘在把岗位需求逐步细化的同时，每个职位的分工与责任也日渐明确，各个方面的人才都有其用武之地，企业想要基业长青就要使得层次化明确又完整。
人才管理之知人善任的艺术
人才管理之知人善任的艺术在不同的组织中，存在形形色色的员工，人力资源管理者需要分析不同员工的特质，最大化发挥员工的潜能，才能适应企业不断增长的人才需求。
正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在无用的人，对于企业而言则需要将员工放在合适的职位上。
因此，管理者需要与员工保持持续而有效的沟通，从员工本身的特点出发，知人善任，才能使得管理问题迎刃而解。
弹性的管理方式心理学家波诺玛曾说：“一个没有弹性的管理者，就是最没有效率的管理者”。
任何组织或者企业的员工均存在一定差异，这是管理者不可忽视的一项管理认知。
如果面对员工的“自然差异”，管理者未细心探讨、严肃面对，而是以鸵鸟心态，昧于现实，那么企业既无法对员工因势利导，又可能造成员工之间不可跨越的鸿沟，失去对员工应有的影响力，使企业丧失人力资源的优势。
因此，任何企业内的管理者对员工的管理不可一视同仁，而要以不同的管理方法与技巧施以管理。
根据马斯洛需求层次分析，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足员工物质需求的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要。
以星巴克为例，员工的薪资并非业界最高，30%的薪酬由奖金、福利和股票期权构成。
除此之外，星巴克非常重视员工的精神追求。
，星巴克为员工提供“自选式”福利，员工可以根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，包括旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等福利和补贴，同时还根据员工的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大提升员工的满意度与敬业度。
在企业管理中，有些员工虽然属于高潜质人才，但是个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，这类员工往往只是把现有职位当作通往高薪的跳板。
面对这种员工，人力资源管理者需要因势利导帮助这类员工找到自己在企业中的定位，从而不断发挥自身的优势，实现企业和员工的双赢。
员工的情绪管理情绪管理是一门科学，管理者不仅肩负着企业赢利的任务，同时也应当是“情绪管理高手”，在企业内部制造正面积极的情绪，为企业产品创造更多的附加价值。
知人善任
知人善任作者：Vivek Agrawal, James Manyika, John Richards来源：《麦肯锡高层管理论丛》2003.2让员工与工作做最有生产力的结合，不再是不可能的任务每个主管迟早都会面临类似的人事问题：在一个大公司中，你可能要管理十名区域副总、店经理或单位主管，并有效地指派他们的工作。
你很清楚，只要将他们的个人专长或技能管理得宜，就能大幅提高他们的生产力，甚至是公司的获利。
这十名经理人共有360万种排列组合（见图一）；再加上要向你手下主管报告的下一级主管，以及再下一级的职员，人事管理的复杂度确实非常惊人。
多数公司在面临这么多可能性的时候，往往放弃以理性思考为基础的选择，而仅凭臆测来决定员工的工作分配。
公司若忽视员工在技能上的差异性，将会失去实质提升公司生产力、获利与开发人员潜能的机会。
此外，人员的有效派遣只是第一步。
主管若想让最优秀的人才充分发挥其工作能力，就必须了解公司对人力有何要求，继而针对个别目标提供训练，并奖励难以实质衡量的员工贡献，例如人员训练。
因此如何能适才适所，有系统地在最恰当的时机把最适合的工作分配给最优秀的人才，自然就成为人事单位长久以来所追求至高无上的目标。
然而，尽管多数经理人孜孜忔忔地追寻，依旧徒劳无功。
很少有公司知道如何辨别员工是否重要，或如何把人力结构作最佳的安排。
结果，公司的人力资本，也就是员工的知识与技能，往往是可以提升公司绩效、却尚未开发的有效杠杆工具。
这项挑战需要的是勇于改变。
新一代的软件工具可以帮助企业用更先进的方式管理庞大却结构松散的劳动力。
人员实时部署工具（real-time deployment tools）可以根据客户需求的改变，精准而迅速地调整人员配置。
继任人员规划工具（succession-planning tools）可以深入公司内部找出被埋没的人才。
不久的将来，计算机软件将可以帮助人事单位解决不少头痛问题。
随着个人计算机与手提电脑在工作场所达到临界规模，未来人事管理软件将可能无所不在。