第4章 绩效管理

第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发第一单元绩效管理程序的设计【知识要求】一、绩效管理系统设计的基本内容绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计两个部分绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则与行为的规范，它是以企业单位规章规则的形式，对绩效管理的目的、意义、性质特点，以及组织实施绩效管理的程序、步骤、方法、原则和要求所做的统一规定。

绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容的不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

绩效管理制度设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理战略发展的要求，而绩效管理程序设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻实施。

二、对绩效管理系统的不同认识：（一）国内。

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，包括四个环节：目标设计、过程指导、考核反馈和激励发展。

（二）国外。

成功的绩效管理主要有以下四部分组成：知道、激励、控制、奖励。

【能力要求】绩效管理总流程的设计，可以包括五个阶段，准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

（一）准备阶段。

本阶段解决四个问题：1.明确绩效管理对象，以及各个管理层级的关系，明确“谁来考评，考评谁”。

绩效管理涉及的五类人：（1）考评者：涉及各层级管理人员（主管）、人力资源部专职人员。

（2）被考评者：涉及全体员工（3）考评者的同事：涉及全体员工。

（4）考评者的下级：设计全体员工。

1.企业外部人员：客户、供应商等于企业有关联的外部人员。

绩效考核中参加考评的各类人员的优势（★必考）（1）上级考评：他对被考评者的承担着直接的领导管理与监督责任，对下属是否完成了工作任务，达到了预定的绩效目标的实际情况比较了解，而且在思想上页眉有更多的顾忌，能较客观的进行考评。

上级考评分数占的比例较大：60~70%。

（2）同级考评：被考评者的同事比上级更能清楚的了解被考评者，对其潜质、工作能力、工作态度和工作业绩了如指掌，但他们在参与考评时，常受人际关系状况的影响。

同级考评的分数占10%。

（3）下级考评：对其工作作风、行为方式、实际成果有比较深入的了解，对其一言一行有亲身的感受，而且有其独特的观察视角，但他们对被考评者又容易心存顾虑，致使考评的结果缺乏客观公正性。

考评分数占10%。

（4）自我考评：能充分调动被考评者的积极性，特别是那些以“实现自我”为目标的人更显重要。

但由于自我考评容易受个人多种因素的影响，时期有一定的局限性，考评分数一般占10%。

（5）外部人员考评：能较客观公正的参与绩效考评，但他们可能不太了解被考评者的能力、行为和实际工作的情况，准确性和可靠性不高。

应当慎重考虑。

具体考评有哪些人组成，取决于三种因素：被考评者的类型、考评的目的和标准。

考评者是保证绩效管理有效运行和工作质量的主体。

按不同培训对象和要求，绩效考评着的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。

考评培训的一般内容包括：（简单看）（1）企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等。

（2）绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例剖析。

（3）绩效考评指标的标准和设计原理，以及具体应用中应该注意的问题和要点。

（4）绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点。

（5）绩效管理的各种误差与偏误的杜绝于防止。

（6）如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。

以个体为对象的绩效考评中，考评者的确定是由被考评者的工作岗位的性质和特点所决定的。

2.根据绩效考评对象，正确的选择考评方法，回答“采用什么样的方法”的问题。

在选择确定具体的绩效考聘方法时，应充分考虑以下三个重要因素：成本管理、工作实用性、工作适用性。

（1）成本管理：①考评方法的研制开发成本；②执行前的预付成本（培训成本、说明指导书的编写和印制成本）；③实施应用成本（如：考评者定时观察的费用、进行评定回馈考评结果、改进绩效的成本）。

（2）工作实用性：即考评方法应充分满足组织绩效管理的需要，能在实际考评中推广应用。

总之，所设计的考评方法必须切实可行，便于贯彻实施。

（3）工作适用性：考评方法、工具与岗位人员的工作性质之间的对应性和一致性，切实保证考评方法能够体现工作的性质和特点。

一般来说，生产企业中，一线人员宜采用实际产出结果为对象的考评方法，而从事管理性或服务性工作的人员宜采用以行为或品质为特征的考评方法；在一些大的公司，总经理、管理人员或专业人员宜采用以结果为导向的考评方法，而低层次的一般员工通常采用以行为或特征为导向的考评方法。

总之，在设计考评方法时可依据以下几个基本原则：（1）其成果产出可以有效进行测量的工作，采用结果导向的考评方法。

（2）考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时，采用行为导向的考评方法。

（3）上述两种情况都存在，采用两类或其中某类考评方法。

（4）上述两类情况都不存在，可以考虑采用品质特征导向的考评方法。

3.根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素（指标）和标准体系。

回答“考评什么，如何进行衡量和评价”。

绩效管理不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现；不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即他的心理品质和能力素质。

4.对绩效管理的程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，在什么时间做什么事情”。

对绩效管理的运行程序、步骤提出具体的要求。

主要应考虑以下几个问题：（1）考评时间的确定。

考评时间要与考评目的、企业管理制度相协调。

（2）工作程序的确定。

图4—1企业绩效管理作业程序图图4—2绩效考评具体工作流程图为保证企业绩效管理制度和管理系统的有效性和可行性，必须采用“抓住两头，吃透中间”的策略，具体方法：（1）获得高层领导的全面支持；（2）赢得一般员工的理解和认可；（3）寻求中间各层管理人员的全心投入。

（二）实施阶段。

在贯彻实施阶段应当注意以下两个问题：1.通过提高员工的工作绩效增强企业核心竞争力。

企业强化绩效管理的目的：提高企业整体素质，增强企业核心竞争力。

（1）目标第一；（2）计划第二；（3）监督第三；（4）指导第四；（5）评估第五。

2.收集信息并注意资料的积累。

（★）为了保证绩效管理信息的有效性和可靠性，建立原始记录等级制度，具体要求：（1）所有采集的资料尽可能得以文字形式证明所有的行为，应包括有利的和不利的纪录。

（2）所采集的材料，应当说明是考评者直接观察的第一手资料，还是间接的由他人观察的结果。

（3）详细记录时间发生的时间、地点，以及参与者。

（4）所采集的材料在描述员工的行为时，应尽可能对其行为过程、行为环境和行为的结果作出说明。

（5）进行考评时，应以文字描述记录为依据，可以保证考评的质量。

（6）注意考评记录的保密工作。

（三）考评阶段。

考评阶段是绩效管理的重心，要做好绩效考评的实施工作，应注意以下几个方面的问题：1.考评的准确性。

在绩效考评的工作阶段，正确的绩效考评结果有利于人事决策的科学性。

考评失败的原因如下：①考评标准缺乏客观性和准确性；②考评者不能坚持原则；，随心所欲，亲者宽，远者严；③观察不全面，记录不准确；④行政程序不合理，不完善；⑤信息不对称，资料数据不准确，以及其他因素的影响。

2.考评的公正性。

在确保绩效考评准确性的同时，还应当重视考评的公正公平性，为了保证考评公正公平性。

企业人力资源部门应当确立两个保障系统，即：①公司员工绩效评审系统；②公司员工申诉系统。

3.考评结果的反馈方式。

考评反馈主要的目的是为了改进和提高绩效，被考评者应当知道自己在过去的工作中取得了何种进步，自己在哪些方面还存在不足，有待在今后的工作中加以改进提高。

4.考评使用表格的再检验。

在绩效考评的过程中，应当注意对考评使用的各种表格进行必要的检验，一个良好的考评表格的设计，有利于提高考评者的评分速度和评估质量：一般要进行以下检验：（1）考评指标相关性检验；（2）考评标准准确性检验；（3）考评表格的复杂简单程度检验。

5.考评方法的再审验。

考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性三方面符合企业的标准和要求。

以保障绩效管理活动的有效性和可靠性。

（四）总结阶段。

对绩效管理的各项活动进行深入全面的总结，完成绩效考评的总结工作，完成绩效考评工作的总结工作，同时做好下一个循环期的绩效管理的准备工作。

绩效管理的最终目标是为了促进企业与员工的共同提高与发展。

绩效管理的总结阶段，不仅是在各个层面上下级之间进行绩效面谈，沟通管理信息，互相激励的过程，也是对企业整体绩效管理体系，乃至企业总体管理状况和水平进行必要的检测、评估和诊断的过程。

1.对企业绩效管理系统的全面诊断。

绩效管理系统的诊断即是对企业绩效管理中各个环节和工作要素进行全面检测与分析的过程，也是对企业整体管理现状和管理水平进行深入检测与分析的过程。

在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有：（案例分析）（1）对企业绩效管理制度的诊断.（2）对企业绩效管理体系的诊断.（3）对绩效考评指标和标准体系的诊断。

（4）对考评者全面全过程的诊断。

（5）对被考评者全面全过程的诊断。

（6）对企业组织的诊断。

对被考评者全面、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提。

绩效不佳的原因可分为两种：一是个体原因，另一种是组织或系统的原因。

2.各个单位主管应承担的责任。

两项重要管理职责：（1）召开月度或季度绩效管理总结会；（2）召开年度绩效管理总结会。

3.各级考评者应当掌握绩效面谈的技巧。

在总结阶段要完成的工作是：（1）各个考评者完成考评工作，形成考评结果分析报告。

（2）这对绩效诊断所揭示出来的各种涉及企业组织现存的问题，写出具体详尽的分析报告。

（3）制定出下一期企业全员培训与开发计划，薪酬、奖励、员工升迁与补充调整计划。

（4）汇总各方面的意见，在反复论证的基础上，对企业绩效管理体系、管理制度、绩效考评指标和标准，考核表格等相关内容，提出调整和修改的具体计划。

（五）应用开发阶段。

应用开发阶段是绩效管理的终点，也是一个新的绩效管理工作循环的始点。

推动企业绩效管理活动顺利开展的注意方面：1.重视考评者绩效管理能力的开发。

2.被考评者的绩效开发。

在绩效管理各个环节中，被考评者应当始终是管理者关注的重心和焦点。

3.绩效管理的系统开发。

4.企业组织的绩效开发。

在绩效管理应用开发阶段，其最终目标是一致的，就是要推荐企业组织效率和经济效益的全面提高和发战。

第二单元绩效管理系统的运行【知识要求】绩效面谈的种类（重点、常考）按照具体内容区分：1.绩效计划面谈。