周三多管理学原理与方法第五版课件11组织力量的整合
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管理学组织力量的整合1129
2、非正式组织混合在正式组织中，容易促进 工作的完成
3、增进信息沟通的作用。利用非正式组织作 为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重 要问题
3.1 正式组织和非正式组织
五、非正式组织的影响
积极作用：满足人们心理上的需求，相互交往，相互 尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提 高——“社会人”
关系 上下级命令关系,形成等级链
职责 指挥和命令
权力 决策和行动的权力
机构 划分
部门
直线机构:对组织目标的实现 负有直线责任的部门
制造、销售部门
参谋 随规模扩大,伴随直线关系产生 位于不同层次,任主管的助手 服务和协助 思考、筹划和建议的权力 参谋机构:为实行组织基本目标协助 直线人员有效工作而设的部门 采购、人事、会计部门
3.2 直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
❖ 直线职权与参谋职权之间的关系
➢ 直线与参谋主要是两类不同的职权关系
直线职权是命令和指挥的职权 参谋职权是协助和建议的职权
➢ 参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被 管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效
➢ 直线与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关 系
3.1 正式组织和非正式组织
三、正式组织和非正式组织的区别
产生 目的 标准 存续
正式组织 正式设计 有共同的既定目标 成本和效率 理性原则
非正式组织 自发形成
没有自觉的制定共同目标 感情和融洽的关系 感情因素
3.1 正式组织和非正式组织
四、正式组织与非正式组织的关系
1、作为一个群体组织，能为成员提供满足感， 最主要的是满足成员心理上的需求
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 ❖ 理论上:设置参谋服务,不仅可以保证直线的统一
3、增进信息沟通的作用。利用非正式组织作 为信息沟通已经成为当代组织心理的一个重 要问题
3.1 正式组织和非正式组织
五、非正式组织的影响
积极作用：满足人们心理上的需求，相互交往，相互 尊重，获得满足感，融洽关系，合作精神由此得到提 高——“社会人”
关系 上下级命令关系,形成等级链
职责 指挥和命令
权力 决策和行动的权力
机构 划分
部门
直线机构:对组织目标的实现 负有直线责任的部门
制造、销售部门
参谋 随规模扩大,伴随直线关系产生 位于不同层次,任主管的助手 服务和协助 思考、筹划和建议的权力 参谋机构:为实行组织基本目标协助 直线人员有效工作而设的部门 采购、人事、会计部门
3.2 直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
❖ 直线职权与参谋职权之间的关系
➢ 直线与参谋主要是两类不同的职权关系
直线职权是命令和指挥的职权 参谋职权是协助和建议的职权
➢ 参谋的职责是建议而不是指挥，他们的建议只有当被 管理者所采纳后并通过等级链向下发布指示时才有效
➢ 直线与参谋之间是一种“参谋建议、直线指挥”的关 系
3.1 正式组织和非正式组织
三、正式组织和非正式组织的区别
产生 目的 标准 存续
正式组织 正式设计 有共同的既定目标 成本和效率 理性原则
非正式组织 自发形成
没有自觉的制定共同目标 感情和融洽的关系 感情因素
3.1 正式组织和非正式组织
四、正式组织与非正式组织的关系
1、作为一个群体组织，能为成员提供满足感， 最主要的是满足成员心理上的需求
3.2 直线与参谋
二、直线与参谋职权的矛盾 ❖ 理论上:设置参谋服务,不仅可以保证直线的统一
周三多管理学(第五版)全集.
实用文档
19
管理活动
古典管理理论
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
古典管理理论形成于19世纪末和20世纪初的 美欧，它可分为科学管理理论和组织管理理 论：
➢ 科学管理理论
✓着重研究如何提高单个工人的生产率
实用文档
25
管理活动
系统管理理论
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
指运用系统理论中的范畴、原理，对组织中 的管理活动和管理过程，特别是组织结构和 模式进行分析的理论
➢ 人事管理方面：制订工人和管理人员的培训和 发展规划
➢ 进行工作研究，并按工作研究结果确定工资的 支付办法
➢ 实行由职工选举的委员会来管理医疗费制度等 福利制度
实用文档
14
管理活动
外国管理思想（续）
中外管理思想
中国早期管理思 想
外国早期管理思 想
管理理论的形 成与发展
思考题
马萨诸塞车祸与所有权和管理权的分离
➢ 高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组 织体系是强制控制的合理手段，是达成目标、提 高效率的最有效形式
思考题
巴纳德的贡献
➢ 著有《经理人员的职能》一书
➢ 把组织分为正式组织和非正式组织
➢ 为“社会系统学派”理论奠定了基础
实用文档
23
管理活动
行为管理理论
中外管理思想
管理理论的形 成与发展
古典管理理论 行为管理理论 数量管理理论 系统管理理论 权变管理理论 全面质量管理 20世纪90年代管 理理论新进展
《管理学原理与方法》第五版课件完整版
人类的管理 活动
管理的职能
管理职能表
管理职能 计划 planning 古典的提法 O 常见的提法 О 本书的提法 计划 组织
管理的职能 与性质
管理的职能 管理的自然属 性
组织 organizing
用人 staffing 指导 directing 指挥 commanding 领导 leading 协调 coordinating 沟通 communicating 激励 motivating 代表 representing 监督 supervising
管理学原理
西南交通大学经济管理学院 刘盾
选用教材
周三多 管理学原理与方法(第五版)
• 其他辅助教材 罗宾斯 管理学(第九版) 里基· 格里芬《管理学》 (第九版)
原始社会
军队
球队
海尔集团
海尔集团是在1984年引进德 国利勃海尔电冰箱生产技术 成立的青岛电冰箱总厂的基 础上发展起来的国家特大型 企业。海尔集团在总裁张瑞 敏提出的“名牌战略”思想 指导下，通过技术开发，精 细化管理、资本运营，兼并 控股及国际化，使一个亏空 147万元的集体小厂迅速成长 为中国家电第一名牌。
史玉柱其人其事
• 史玉柱早先毕业于浙江大学数学系，后在深圳大学读软科学管 理研究生，毕业后到安徽省统计局工作，因不安于机关平静的 生活，1989年带着4000元钱及他耗费9个月心血研制的M-6401桌 面排版印刷系统南下深圳，承包下了天津大学深圳科工贸发展 公司电脑部，史玉柱的创业之路从此开始。史玉柱的第一次成 功在于他的第一次赌注，利用《计算机世界》先打广告、后收 钱的时间差，用全部的4000元做一个8400元的广告“M-6401， 历史性的突破”，13天后，史玉柱即获15820元，一个月后， 4000元广告已换来10万元回报。面对这第一笔利润，史玉柱索 性把其全部变成广告，四个月后，M-6401为他赚回100万。后来， 史玉柱又潜心研究，研制出了M-6402文字处理软件系列产品。 这样史玉柱凭着这些资金和技术，创立了自己的公司——珠海 巨人新技术公司。此后，巨人集团取得快速发展，创出了年发 展速度500%的奇迹，成为珠海高科技产业的样板企业，史玉柱 也一年成为百万富翁，两年成为千万富翁，三年成为亿万富翁。
周三多《管理学原理与方法》第五版课件完整版
管理从来就是为统治阶级、为生产 资料所有者服务的
管理的职能
管理的自然属 性
管理的社会属 性
企业管理的社会属性已经多元化
管理者的角 色与技能
管理学的对 象与方法
11
人类的管理 活动
管理的职能 与性质
管理者的角色
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十 种角色，这十种角色可被归入三大类：人 际角色、信息角色和决策角色
管理者的角色 管理者的技能 21世纪管理者 面临的挑战
管理学的对 象与方法
管理者的角色（续）
人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理 者所扮演的三种人际角色是代表人角色、 领导者角色和联络者角色。
信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
第一章 管理与管理学
第一节 第二节 第三节 第四节
人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法
人类的管理 活动
人类活动的特 点 管理的必要性 管理的定义
管理的职能 与性质
人类活动的特点
自古到今，人类的经济、政治、军事、宗教 及其他一切社会活动都具有以下三个特点：
成为推动管理循环的原动力
8
人类的管理 活动
管理的职能 与性质
管理的职能（续）
管理职能循环图
管理的职能 管理的自然属 性 管理的社会属 性
管理者的角 色与技能
决策
控制
创新
管理学的对 象与方法
组织
领导
9
人类的管理 活动
管理的职能 与性质
管理的职能 管理的自然属 性 管理的社会属 性
管理的职能
管理的自然属 性
管理的社会属 性
企业管理的社会属性已经多元化
管理者的角 色与技能
管理学的对 象与方法
11
人类的管理 活动
管理的职能 与性质
管理者的角色
亨利·明茨伯格研究发现管理者扮演着十 种角色，这十种角色可被归入三大类：人 际角色、信息角色和决策角色
管理者的角色 管理者的技能 21世纪管理者 面临的挑战
管理学的对 象与方法
管理者的角色（续）
人际角色 人际角色归因于管理者的正式权力。管理 者所扮演的三种人际角色是代表人角色、 领导者角色和联络者角色。
信息角色 在信息角色中，管理者负责确保和其一起 工作的人具有足够的信息。管理职责的性 质决定了管理者既是所在单位的信息传递 中心，也是别的单位的信息传递渠道。
第一章 管理与管理学
第一节 第二节 第三节 第四节
人类的管理活动 管理的职能与性质 管理者的角色与技能 管理学的对象与方法
人类的管理 活动
人类活动的特 点 管理的必要性 管理的定义
管理的职能 与性质
人类活动的特点
自古到今，人类的经济、政治、军事、宗教 及其他一切社会活动都具有以下三个特点：
成为推动管理循环的原动力
8
人类的管理 活动
管理的职能 与性质
管理的职能（续）
管理职能循环图
管理的职能 管理的自然属 性 管理的社会属 性
管理者的角 色与技能
决策
控制
创新
管理学的对 象与方法
组织
领导
9
人类的管理 活动
管理的职能 与性质
管理的职能 管理的自然属 性 管理的社会属 性
03管理和管理学基本原理周三多管理学原理与方法第五版课件-文档资料-文档资料
成功的管理者要引导和促进人性的发展。 只有管理者的人性达到比较完美的境界，才能 使企业职工的人性得到完美的全面发展，而职 工队伍的状况又是企业成功的关键。
效益原理
13
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与 ✓现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展 ✓管理是为人服 务的
责任原理
要
行
主
素
为
体
研
研
研
究
究
究
阶
阶
阶
段
段
段
效益原理
10
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与 ✓现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展 ✓管理是为人服 务的
有效管理的关键是职工参与
实现有效管理有两条完全不同的途径：
➢ 高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的 纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一 致，从而实现较高的工作效率。
3
管理原理的 特征 ✓管理原理的主 要特征 ✓研究管理原理 的意义
系统原理
人本原理
责任原理
效益原理
管理原理的特征
客观性
系统性 管理原理的
主要特征
概括性
稳定性
4
管理原理的 特征 ✓管理原理的 主要特征 ✓研究管理原理 的意义
系统原理
人本原理
责任原理
研究管理原理的意义
管理原理，是现实管理现象的一种抽象， 是大量管理实践经验的升华，它指导一切 管理行为
管理是为人服务的
为用户服务，满足用户的需要，实质是企 业实现其社会存在的基本条件
尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本 原理的基本内容和特点
效益原理
13
管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与 ✓现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展 ✓管理是为人服 务的
责任原理
要
行
主
素
为
体
研
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研
究
究
究
阶
阶
阶
段
段
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效益原理
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管理原理的 特征
系统原理
人本原理 ✓职工是企业的 主体 ✓有效管理的关 键是职工参与 ✓现代管理的核 心是使人性得 到最完美发展 ✓管理是为人服 务的
有效管理的关键是职工参与
实现有效管理有两条完全不同的途径：
➢ 高度集权、从严治厂，依靠严格的管理和铁的 纪律，重奖重罚，使得企业目标统一，行动一 致，从而实现较高的工作效率。
3
管理原理的 特征 ✓管理原理的主 要特征 ✓研究管理原理 的意义
系统原理
人本原理
责任原理
效益原理
管理原理的特征
客观性
系统性 管理原理的
主要特征
概括性
稳定性
4
管理原理的 特征 ✓管理原理的 主要特征 ✓研究管理原理 的意义
系统原理
人本原理
责任原理
研究管理原理的意义
管理原理，是现实管理现象的一种抽象， 是大量管理实践经验的升华，它指导一切 管理行为
管理是为人服务的
为用户服务，满足用户的需要，实质是企 业实现其社会存在的基本条件
尊重人、依靠人、发展人、为了人是人本 原理的基本内容和特点
周三多第五版课件完整版
概念、基本原理、方法和技术等方面的内容。
适用人群
03
本课件适用于高校管理学专业的学生、教师以及对管理学感兴
趣的读者。
课程背景
周三多教授简介
周三多教授是我国著名的管理学家，长期从事管理学研究 和教学工作，其研究成果和教学经验在国内外享有很高的 声誉。
第五版课件特点
本课件是周三多教授的最新研究成果，具有内容全面、系 统性强、案例丰富、实用性强等特点。
案例结论与启示
结论
通过以上分析，可以得出华为在组织结构、战略管理、人力资源管理和企业文化等方面均表现出色，这是其取得 市场成功的重要原因。
启示
对于其他企业而言，可以借鉴华为的管理理念和方法，不断优化组织结构和战略布局，加强人才培养和激励机制， 塑造独特的企业文化，以提高自身竞争力并实现可持续发展。同时，企业应关注市场变化和行业发展趋势，不断 创新和适应变化，以保持领先地位。
模拟实际工作场景，增强
实践体验。
小组讨论法
3
组织学生进行小组讨论， 集思广益，共同解决问题。
实践指导案例
企业运营管理案例
通过分析企业运营管理的实际案 例，让学生了解企业运营管理的 实际操作和问题解决方式。
财务管理案例
通过财务管理案例，让学生了解 财务报表分析、成本控制等财务 管理的实际操作。
市场营销案例
促进理论与实践相结合
实践环节能够让学生将在课堂上 学到的理论知识应用到实际中， 促进理论与实践相结合，提高学 习效果。
实践指导方法
案例分析法
通过分析实际案例，引导 1
学生理解理论知识在实践 中的应用。
导师制
4
安排专业导师对学生进行 一对一的指导，帮助学生 解决实践过程中遇到的问 题。
周三多《管理学原理与方法》第五版课件_第三篇组织(9-12章)
20
部门化
集权与分权
组织设计概 述
企业发展阶段
美国学者J.Thomas Cannon的组织发展 五阶段理论
创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专 业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业 部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策 权力
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
组织设计的 影响因素分析
外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模
部门化
不确定性是企业外部经营环境的主要特点
集权与分权
复杂性和变动性
15
组织设计概 述
外部环境（续）
环境的特点及其变化对企业组织的影 响：
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
生产
物质采购 生产计划
工艺、设备 质量管理 研究与开发
经营
市场研究
财务
法律事务
物质采购 物质采购 物质采购 物质采购
集权与分权
营销计划
广告与销售
用户服务
24
组织设计概 述
职能部门化（续）
优势：
可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护 组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术 水平的提高
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
部门化
集权与分权
组织设计概 述
企业发展阶段
美国学者J.Thomas Cannon的组织发展 五阶段理论
创业阶段：组织结构不正规 职能发展阶段：组织结构建立在职能专 业化基础上 分权阶段：组织结构以产品或地区事业 部为基础建立 参谋激增阶段：增加许多参谋、助手 再集权阶段：高度集中决策 权力
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
组织设计的 影响因素分析
外部环境 经营战略 技术及其变化 企业发展阶段 规模
部门化
不确定性是企业外部经营环境的主要特点
集权与分权
复杂性和变动性
15
组织设计概 述
外部环境（续）
环境的特点及其变化对企业组织的影 响：
对职务和部门设计的影响 对各部门关系的影响 对组织结构总体特征的影响
生产
物质采购 生产计划
工艺、设备 质量管理 研究与开发
经营
市场研究
财务
法律事务
物质采购 物质采购 物质采购 物质采购
集权与分权
营销计划
广告与销售
用户服务
24
组织设计概 述
职能部门化（续）
优势：
可以带来专业化分工的种种好处 有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护 组织的统一性 有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术 水平的提高
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
(《管理学原理与方法》周三多 第七版)第11章 组织力量的整合
直线与参谋
委员会
17:22
3
正式组织与非正式组织的区别
正式组织与 非正式组织
正式组织与非 正式组织的产 生 非正式组织的 影响 积极发挥非正 式组织的作用
正式组织
是组织结构设计的结果（组织安排） 有明确的结构、职能、权责关系（正式规则） 维系正式组织运行的，是规范机制（理性原则）
17:22 21
委员会的局限性
正式组织与 非正式组织
时间上的延误
委员会要达到一致意见需要很长的时间 这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的 代价
直线与参谋
委员会
运用委员会的 理由 委员会的局限 性 提高委员会的 工作效率
决策的折中性
委员会得到的结果往往是各种利益冲突的结果 决策的质量有限，甚至没有实质内容
• 各级主管人员执行各种管理职能，统一指挥。
• 其特点是：组织结构清晰明确；指挥命令系统唯 一；责任和权限明确。
直线与参谋
直线、参谋及 其相互关系 直线与参谋的 矛盾 正确发挥参谋 的作用
委员会
17:22
13
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
参谋职权：参谋职权是某职位或某部门 所拥有的辅助性职权。
第一节 第二节 第三节 正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会
17:22
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
直线、参谋及 其相互关系 直线与参谋的 矛盾 正确发挥参谋 的作用
委员会
17:22
12
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
直线关系：从组织的最高层次到最低层次， 按垂直系统建立的管理组织形式。
周三多《管理学—原理与方法》第5版【教材精讲+考研真题解析】讲义（管理与管理学）【圣才出品】
周三多《管理学—原理与方法》第5版【教材精讲+考研真题解析】讲义（管理与管理学）【圣才出品】周三多《管理学—原理与方法》第5版【教材精讲＋考研真题解析】讲义第一章管理与管理学1.1本章要点详解本章要点■管理的定义与内涵■管理的职能：决策、组织、领导、控制和创新■管理的二重性：自然属性和社会属性■管理者的角色与技能重难点导学一、人类的管理活动把管理作为一门学科进行系统研究的历史很短，但管理实践却和人类的历史一样悠久。
1．人类活动的特点（1）目的性。
人类正是在为实现预期目的的活动中，在不断地劳动，思考，谋划，设计和组织管理的过程中，逐渐进步的。
（2）依存性。
人类的目的性来源于人对外部环境和人类自身的相互依存关系。
（3）知识性。
从过去的实践中学习，从前人的经验中学习，并能把学到的知识加以记忆、积累、分析和推理，从而形成人类独有的知识体系，包括各种科学理论、原理、方法和技艺。
（1）知识性与依存性。
科学技术愈发达，个人所掌握的知识愈专门化，这就进一步强化了人们之间相互依存的必要性。
（2）知识性与目的性。
随着人类知识的逐步积累，对客观规律的认识逐步深化，使人类社会的各种管理组织、制度和方法也日趋完善，使人们终于有能力为达到各种目的而发展、建立起各种强大的社会组织。
（3）依存性与目的性。
类的目的性来源于人对外部环境和人类自身的相互依存关系。
人类活动的三个特点的关系是什2．管理的必要性科学革命——工业革命——生产组织复杂化。
（1）作为发展中国家，资源短缺将是一种长期的经济现象。
如何将有限的资源进行合理的配置和利用，使其最大可能地形成有效的社会生产力，是管理应当解决的问题。
大部分重要资源的人均占有水平中国都只有全世界平均水平的1／3甚至1／5。
2003年，中国创造的GDP不足全球的4％，但消耗的原油、原煤、铁矿石、钢材、氧化铝和水泥分别约为世界消费量的7.4％、31％、30％、27％、25％和40％(国家环保总局数据)。
管理学原理组织力量的整合
管理学原理组织力量的整合
l 二、直线与参谋的矛盾 l 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直
线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专 业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往 往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组 织活动，通常可以发现两种不同的倾向： l (1)虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； l (2)参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
管理学原理组织力量的整合
l 4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社 会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织 中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助 正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会 出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情 况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢 迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组 织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、 利用自己特殊的形式予以惩罚。
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
管理学原理组织力量的整合
l 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人 员在 组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有 直线 责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协 助直 线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标 准，人 们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为 直线机 构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 这种分类方法虽 然有直观明确的好处，而且可在一定程度上 与职权关系角度的分 类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门 的主管，他们的主 要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动， 因此，主要精力 是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等 部门及其主管 的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运 动或制定指导 这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力 是处理与这 些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但 是，根据在 组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。 比如，企 业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企 业的产 品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用 的标准 来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为 直线 部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它 们只 是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了 避免
l 二、直线与参谋的矛盾 l 设置作为直线主管的助手的参谋职务，可以保证直
线的统一指挥，还能够适应管理复杂活动需要多种专 业知识的要求。然而在实践中，直线与参谋的矛盾往 往是组织缺乏效率的原因之一。考察这些低效率的组 织活动，通常可以发现两种不同的倾向： l (1)虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充分 发挥； l (2)参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则。
管理学原理组织力量的整合
l 4．非正式组织也是在某种社会环境中存在的。 就像对环境的评价会影响个人的行为一样，社 会的认可或拒绝也会左右非正式组织的行为。 非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织 中树立良好的形象，往往会自觉或自发地帮助 正式组织维护正常的活动秩序。虽然有时也会 出现非正式组织的成员犯了错误互相掩饰的情 况，但为了不使整个群体在公众中留下不受欢 迎的印象，非正式组织对那些严重违反正式组 织纪律的害群之马，通常会根据自己的规范、 利用自己特殊的形式予以惩罚。
⑶确定适当的委员会规模
l 努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理组织力量的整合
⑷明确委员会的职权和任务 l 要使委员会成功，必须要明确委员会的
职权，使委员们弄清楚他们的使命是作 决策、提建议，还是仅仅进行审议并就 讨论的问题向主席提出一些真知灼见。 ⑸发挥委员会主席的作用 l 主席的选定是委员会会议成功的关键。 ⑹详细进行会议记录，并形成草案 l 行之有效的交流通常要求传阅记录并核 对结论。
管理学原理组织力量的整合
l 区分直线与参谋的另一个标准是分析不同管理部门和管理人 员在 组织目标实现中的作用。人们把那些对组织目标的实现负有 直线 责任的部门称为直线机构，而把那些为实现组织基本目标协 助直 线人员有效工作而设置的部门称为参谋机构。根据这个标 准，人 们通常把企业中致力于生产或销售产品与劳动的部门称为 直线机 构，而把采购、人事、会计等列为参谋部门。 这种分类方法虽 然有直观明确的好处，而且可在一定程度上 与职权关系角度的分 类有某种吻合。比如，企业中生产、销售部门 的主管，他们的主 要工作内容是组织所辖部门的生产或销售活动， 因此，主要精力 是处理部门内与直线下属的关系；而会计、人事等 部门及其主管 的主要活动内容则是记录生产与销售部门的资金运 动或制定指导 这些部门活动中的财务、人事政策，因此，主要精力 是处理与这 些直线部门发生的关系，为他们提供建议或服务。但 是，根据在 组织目标实现中的作用来分类，可能会引起某些混乱。 比如，企 业中的物资后勤部门，显然不是主要部门，不直接参与企 业的产 品制造或销售服务活动。因此，根据在目标实现中的作用 的标准 来衡量，它们不能列为直线部门。毫无疑问，这些部门是为 直线 部门服务的。但把它们列为参谋部门也是不适宜的，因为它 们只 是提供工作或生活上的服务，并无参谋与建议的任务。为了 避免
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第二节 直线与参谋
一、直线、参谋及其相互关系
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直 线人员的是决策和行动的权力，同样直线人 员也承担与此相应的责任； 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予 参谋人员的是思考、筹划和建议的权力，一 般来说参谋人员并不承担某项行动的责任。
二、正确发挥参谋的作用
①明确职权关系（即明确各自的角色） ②授予参谋必要的职能权力 ③向参谋人员提供必要的条件。
如须由个人采取行动， 委员会不起作用
35 30 20 50
90 30 65 30 30 25 50
五、委员会的错用
在建立委员会开展工作时，应避免下列误用： ⑴替代管理人员 ⑵作调查研究工作 ⑶做出无关紧要的决策 ⑷会议参加者的权力有限，无法进行决策 ⑸统一分散的职权
如果通过改变组织结构和权力分配即可 消除权力分散，那么采用委员会无疑是 不妥当的。
⑵选择合格的委员会成员
首先，其成员必须是他们想为之服务的利益的 代表；
其次，他们必须拥有所需的权力，从而能够胜 任委员会的工作；
第三，委员会成员应有善于交流的能力，并有 通过综合集体思想而不是通过不适当的妥协来 达成集体决策的能力。
⑶确定适当的委员会规模
努力在追求“沟通效果”与“代表性”这两者 之间取得适当的平衡。
管理学原理
(本科工商管理类专业版)
成都理工大学信息管理学院 李余生 教授，等 lys728@ lys728@
第十五章 组织力量的整合
第一节 正式组织与非正式组织 第二节 直线与参谋 第三节 委员会
第一节 正式组织与非正式组织
一、正式组织的活动与非正式组织的产生
组织设计的结果形式正式组织； 正式组织有明确的目标、任务、结构、职能 以及由此而决定的成员间的责权关系，对个 人具有某种程度的强制性。 非正式组织是伴随正式组织的运转而形成的。
周三多《管理学—原理与方法》第5版【教材精讲+考研真题解析】讲义(组织力量的整合)【圣才出品】
周三多《管理学—原理与方法》第5版【教材精讲＋考研真题解析】讲义第十一章组织力量的整合11.1本章要点详解本章要点■正式组织与非正式组织的区别■非正式组织的影响：积极作用和可能造成的危害■直线与参谋的矛盾■怎样正确发挥参谋的作用■委员会的局限性■提高委员会的工作效率重难点导学一、正式组织和非正式组织1．正式组织的活动与非正式组织的产生（1）正式组织正式组织指有明确的目标、任务、结构、职能以及由此而决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性的组织。
组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。
（2）非正式组织非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。
在正式组织中，其成员频繁的非正式联系促进了成员间的相互了解，一些无形的、与正式组织有联系、但又独立于正式组织的小群体会慢慢地形成。
这些小群体形成以后，其成员由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，产生了一些被大家所接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机性的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。
（3）正式组织与非正式组织的区别①正式组织的活动以成本和效率为主要标准，要求组织成员为了提高活动效率和降低成本而确保形式上的合作，并通过对他们在活动过程中的表现予以正式的物质与精神的奖励或惩罚来引导他们的行为。
因此，维系正式组织的，主要是理性的原则。
②非正式组织主要以感情和融洽的关系为标准。
它要求其成员遵守共同的、不成文的行为规则。
对于那些自觉遵守和维护规范的成员，非正式组织会予以赞许、欢迎和鼓励，而那些不愿就范或犯规的成员，非正式组织则会通过嘲笑、讥讽、孤立等手段予以惩罚。
因此，维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。
案例思考1：关系密切的一小伙，你认为哪种观点正确，为什么？某校三位青年教师同时进校任教，同住一间集体宿舍，业余时间关系密切，引起学校一些人的议论。
（完整word版）管理学第五版_周三多_笔记
（完整word版）管理学第五版_周三多_笔记管理学-原理与方法（第五版）周三多第一篇总论（主要介绍管理学的形成历史、基本原理、管理道德、管理基本方法）第一章管理与管理学一、管理的职能与性质（管理是干什么的）决策、组织、领导、控制、创新这是管理学的几大模块，按此顺序分模块复习二、管理的二重性自然属性与社会属性要能分辨出这两种属性三、管理者的角色和技能人际角色、信息角色、决策角色要记住，案例分析中能分辨出是什么角色，并解释1、人际：在组织之外是礼仪角色，相当于外交官，代表组织整体的利益和形象；在组织之内是领导者的角色；在内外之间是联络者的角色，是个桥梁。
2、信息角色：监督工作，向上边汇报情况；向下边传递、发布信息；对外边当发言人，代表组织的整体声音。
3、决策角色：企业家，保证组织的更好发展；处理冲突，内部外部；资源分配四、管理者的技能技术、人际、概念概念都要记住五、21世纪管理者面临的挑战及如何应对标题要记住，内容要会用自己的话来答信息网络化、经济全球化、知识资源化、管理人本化一）挑战：1、网络使信息变的透明，好事坏事都是一夜天下闻。
所以管理者将不能像过去那样轻松地保守一些秘密。
比如对于顾客，产品的好坏，产品出现质量问题，都会迅速地形成舆论，并在瞬间决定企业竞争的成败，如三鹿的例子，对于企业而言，应该考虑如何加快对市场突发事件的处理，如何利用网络打造自己的品牌价值，以及如何与消费者沟通、反馈等等。
此外，在企业内部也应通过网络打造沟通的环境，信息的渠道。
2、经济全球化。
宽容、博大、高瞻远瞩。
把握机遇、应对挑战。
双赢。
对金融危机的处理。
体制改革、学习。
3、对知识的管理。
技术、理念、制度、品牌、产权、人才，学习型组织。
4、人本。
现代文明的标志。
重视人尊重人全面发展人。
80年代日本与美国管理的比较。
二）应对：1、管理指导思想的创新。
首先也是首要的要从思想上来一次大的变革，以知识的无限性和投资规律的递增规律为指导思想和依据。
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直线与参谋
委员会
4
积极发挥非正式组织的作用
正式组织与 非正式组织
正式组织与非 正式组织的产 生 非正式组织的 影响 积极发挥非正 式组织的作用
正式组织的目标的有效实现，要求积极 利用非正式组织的贡献，努力克服和消 除它的不利影响
允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为 非正式组织的形成提供条件，并努力使 之与正式组织吻合 通过建立和宣传正确的组织文化来影响 非正式组织的行为规范，引导非正式组 织提供积极的贡献
正确发挥参谋 的作用
参谋：
参谋关系是伴随着直线关系而产生的 参谋是直线管理者为弥补专门知识的不足而找的 一些助手
委员会
6
直线、参谋及其相互关系（续）
正式组织与 非正式组织
直线关系与参谋关系：
直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线 人员的是决策和行动的权力 参谋关系是一种服务和协助的关系，授予参谋 人员的是思考、筹划和建议的权力 直线管理人员拥有指挥和命令的权力，而参谋 则是作为直线的助手来进行工作的
虽然保持了命令的统一性，但参谋作用不能充 分发挥 参谋作用发挥失当，破坏了统一会
8
正确发挥参谋的作用
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
直线、参谋及 其相互关系 直线与参谋的 矛盾
解决直线与参谋的矛盾，综合直线与参 谋的力量，要在保证统一指挥与充分利 用专业人员的知识这两者之间实现某种 平衡
直线与参谋
非正式组织
伴随着组织的运转而形成 主要以感情和融洽的关系为标准
委员会
2
非正式组织的影响
正式组织与 非正式组织
正式组织与非 正式组织的产 生 非正式组织的 影响 积极发挥非正 式组织的作用
1、非正式组织的积极影响
满足职工的需要 易于产生和加强合作精神 对成员在正式组织中工作情况的重视，可 以促进他们技术水平的提高，从而可以帮 助正式组织起到一定的培训作用 非正式组织也是在某种社会环境中存在的
直线与参谋
直线、参谋及 其相互关系 直线与参谋的 矛盾
正确发挥参谋 的作用
委员会
7
直线与参谋的矛盾
正式组织与 非正式组织
直线与参谋
直线、参谋及 其相互关系 直线与参谋的 矛盾
设置作为直线主管的助手的参谋职务，可 以保证直线的统一指挥，还能够适应管理 复杂活动需要多种专业知识的要求 在实践中，直线与参谋的矛盾往往是组织 缺乏效率的原因之一
运用委员会的 理由 委员会的局限 性 提高委员会的 工作效率
3、代表各方利益，诱导成员的贡献
代表各利益集团的利益，减少纠纷
4、组织参与管理，调动执行者的积极性
委员会工作不仅有利于决策的制定，而且有利 于决策的执行
11
委员会的局限性
正式组织与 非正式组织
时间上的延误
委员会要达到一致意见需要很长的时间 这种时间上的延误，可能会使组织付出极大的 代价
15
直线与参谋
委员会
运用委员会的 理由 委员会的局限 性 提高委员会的 工作效率
10
运用委员会的理由（续）
正式组织与 非正式组织
2、协调各种职能，加强部门间的合作
使各个部门经理能够相互交换情报，了解关系 部门的工作计划、存在的问题以及相互要求， 以保证取得或提供相互间的必要配合
直线与参谋
委员会
直线与参谋
委员会
运用委员会的 理由 委员会的局限 性 提高委员会的 工作效率
决策的折中性
委员会得到的结果往往是各种利益冲突的结果 决策的质量有限，甚至没有实质内容
权力和责任的分离
没代表任何人的全部意见，没有人愿意对决策 负责
12
运用委员会的理由和其局限性
综合各种意见，提 高决策的正确性 时间上的延误
直线与参谋
委员会
5
直线、参谋及其相互关系
正式组织与 非正式组织
直线关系：
由管理幅度的限制而产生的管理层次之间的关系 直线关系是一种命令关系，是上级指挥下级的关 系 直线关系是组织中管理人员的主要关系，组织设 计的重要内容便是规定和规范这种关系
直线与参谋
直线、参谋及 其相互关系 直线与参谋的 矛盾
明确职权关系 授予参谋必要的职能权力 向参谋人员提供必要的条件
正确发挥参谋 的作用
委员会
9
运用委员会的理由
正式组织与 非正式组织
1、综合各种意见，提高决策的正确性 这通常是采用委员会的工作方式的主要理 由 集体决策的质量要优于个人决策，这是由 多种原因所决定的
集体讨论可以产生数量更多的方案 委员会工作可以综合各种不同的专门知识 集体讨论，可以互相启发，从而可以完善各种 设想以及决策的质量
运用委员会的 理由 委员会的局限 性 提高委员会的 工作效率
2、选择合适的委员会成员
根据委员会的性质选择恰当的委员
3、确定适当的委员会规模
委员会的规模主要受两个因素的影响
– 沟通的效果 – 委员会的性质
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提高委员会的工作效率
正式组织与 非正式组织
4、发挥委员会主席的作用
委员会的工作成效在很大程度上受到它的主席 的领导才能的影响 委员会主席在会议之前要认真准备，讨论过程 中要善于组织和引导
直线与参谋
委员会
运用委员会的 理由 委员会的局限 性 提高委员会的 工作效率
5、考核委员会的工作
要对委员会的工作效率进行考核 会议的效率取决于召开会议所得到的有利结果 以及为取得该有利结果而支付的费用 C＝A×B×T
Ｃ－会议的直接成本 Ａ－与会者平均小时工资率 Ｂ－与会人数 Ｔ－会议延续的时间
第十一章
第一节 第二节 第三节
组织力量的整合
正式组织与非正式组织 直线与参谋 委员会
正式组织与非正式组织的产生
正式组织与 非正式组织
正式组织与非 正式组织的产 生 非正式组织的 影响 积极发挥非正 式组织的作用
正式组织
是组织结构设计的结果 这种组织有明确的目标、任务、结构、职能以 及由此而决定的成员间的权责关系 维系正式组织的，主要是理性原则
协调各种职能，加 强部门间的合作
决策的折中性
代表各方利益， 诱导成员的贡献
权力和责任的 分离
组织参加管理，调 动执行者的积极性
提高委员会的工作效率
正式组织与 非正式组织
1、审慎使用委员会工作的形式
对组织的全局影响重要、长远，对时间 要求不严格的问题 涉及不同部门利益和权限的问题
直线与参谋
委员会
直线与参谋
委员会
3
非正式组织的影响
正式组织与 非正式组织
正式组织与非 正式组织的产 生 非正式组织的 影响 积极发挥非正 式组织的作用
2、非正式组织可能造成的危害
非正式组织的目标如果与正式组织冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利的 影响 非正式组织要求成员一致性的压力，往往 也会束缚成员的个人发展 非正式组织的压力还会影响正式组织的变 革，发展组织的惰性