职位说明书写作及KPI指标分解(PPT 44页)
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北京和利时系统工程股份有限公司
B E I J I N G H O L LY S Y S C o . L t d
职位说明书写作及KPI指标分解
目录
1、职位说明书的写作 2、平衡计分法介绍 3、和利时公司的wenku.baidu.com效考核指标的设计原则
绩效考核体系与公司的组织构架及流程体系密切相关
市 场 环 境
企业战略
绩效管理
PBC由上级制定下级的指标，相关同级修改，报人力资源部，作为各
级主管进行绩效考核的依据。
PBC中绩效考核指标选取的原则
考核指标的设立不要面面具到，希望通过考核指标解决所有问题是不可能的； 选择作为考核指标不要太多，一般4-5个，立足于通过2-3个指标解决60%－
80%的问题；
数据的收集渠道要通畅并且管理成本要低； 设计时考虑指标之间的相关性，并紧紧围绕产出来及公司的可持续发展来设 计； 指标采用平衡计分法的方式，从财务、客户满意度、内部业务运作及组织学 习与成长四个方面来设计绩效考核指标；
人力资源部负责组织公司职位说明书的制定，该职位的上级、同级和公司相 关熟悉该职位的人参与该职位说明书的修订，评审通过后由人力资源部发布。
职位说明书与PBC（个人绩效承诺）之间的关系（二）
PBC（Personal Business Commitment ）个人绩效承诺，公司每年年初在职位 说明书基础上，根据整个公司的经营计划进行目标的分解，制订每个人的工作 重点、绩效目标、改进计划等，作为季度和年度考核的依据； PBC主要来自以 下几方面： a)、年度或者上级目标的分解来的该职位的绩效目标； b)、针对公司、部门或者个人存在的问题的改进目标； c)、相关部门及流程对该职位的要求；
公司职等/ 资源 池
高配 低配
选拔培养及外 招任职者
社会资源池
上级制订任职 者的PBC初稿
PBC评审
PBC由上级制订下级的指标，相 关同级修改，报人力资源部作为 各级主管进行绩效考核的依据
PBC中绩效指标确定流程
公司KPI库
•公司年度经营目标 •相关部门及业务流程 对其要求
该职位的KPI 大全 本年度的KPI 制订PBC 签订责任状
执行情况过程 监控及分析
•个人存在的问题改进
修订责任状
和利时公司职位说明书和PBC（个人绩效承诺）的模板
公司经营副总裁的职位说明书：
PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺模板：
和利时公司职位说明书制订规范：
职位说明书与PBC（个人绩效承诺）之间的关系（一）
职位说明书是公司进行管理的基础性文件，其对公司各职位的基础信息、设 立该职位的目的、该职位的工作职责及衡量指标、任职要求等信息进行详细的 阐明； 职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位，与任职者 无关，是公司对这个职位的描述和要求，公司一般只是在组织结构调整、职责
发生变化或者产生新的职位时才进行修订；
融合。
存在的问题：
单纯的财务指标测评公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。产 品的质量、消费者的满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合 指标体系，才能综合反映企业的经营状况和发展前景；
组织架构
业务流程
信息技术
行 业 环 境
亿阳融智资讯人力资源管理体系解决方案
公司战略（使命/愿景/目标） 面向 产出 的业 务流 程体 系 组织 架构 职位 分析 KPI 指标 体系 绩效 考核 方案 本次绩效考核项 目涉及到的内容
绩效 考核 制度 及程序
激励体系设计
职位 评估
职位说明书 任职资格设计
Person 任职资格 Position 职位说明
Performance
绩效目标
资格考察
职位评估
绩效考核 内部财务
职位体系是 人力资源管 理的基础
外部薪酬
薪酬福利政策及制度 人力资源开发
管理者的职位说明书和任职资格其他各项工作的基础
职位的任职资格是 针对该职位需要什 么样的人来担任， 并不是针对目前正 在担任该职位的人 来定义的。
业界激励调查 任职资格 评估程序
招聘选拔体系
培训开发体系 公司人力资源规划
整合、完善人力资源政策
公司激励机制（核心价值观提炼）
职位体系是公司人力资源管理的基础
人力资源管理要形成梯队化，整个平台以“3P”模型为框架，主要包括： 职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理 队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。
职位说明书和PBC评审中应该注意的问题
职位说明书的评审不是针对该职位的任职人的，是公司对该职位的 要求，可以采用“画像和拼像”的方式来制订该职位的职位说明书；
PBC则是针对个人的，是根据该职位的职位说明书、任职者本人优缺
点、公司的年度经营计划、业务流程的要求等来制订，作为年度绩效 考核的依据； 一个人可能在公司同时担任几个职位，在制订PBC时要分不同的角色 来制订PBC，最后根据其不同角色的重要性的分配权重，确定绩效目标；
通过职位和任职资格的建立，公司员工及各级管理者的双重晋升制度
双重晋升制度
领导者 资深专家
管理者
高级专家
监督者
有经验者
专家
初做者
职位说明书和PBC制订的流程
公司组织构架 以客户为中心 面向产出的业 务流程体系 职位要求 职位说明书
职位说明书由人力资源部组织制 订，其他相关人员参与该职位的 修订，评审后由人力资源部发布 空降
报酬
招聘 绩效 考核
任职资格（人） 职位说明书（事）
继任计划 培训和开发
调配
公司的职位说明书 对事不对人，在制 订公司的职位说明 书的时候，要按照 业务流程及部门的 定位的要求来制订。
管理者任职资格管理和绩效考核的关系
绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者，以点带面 ；任职资格积点成面。 绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
目录
1、职位说明书的写作 2、平衡计分法介绍 3、和利时公司的绩效考核指标的设计原则
传统的绩效测评存在的误区
传统的绩效测评：
主要是财务会计方面的指标，注重的是对过程结果的反映，带有静止、单 一和被动反映的特点，不能全面、动态的反映过程中的问题，不能主动的 进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理的手段实现有机的
B E I J I N G H O L LY S Y S C o . L t d
职位说明书写作及KPI指标分解
目录
1、职位说明书的写作 2、平衡计分法介绍 3、和利时公司的wenku.baidu.com效考核指标的设计原则
绩效考核体系与公司的组织构架及流程体系密切相关
市 场 环 境
企业战略
绩效管理
PBC由上级制定下级的指标，相关同级修改，报人力资源部，作为各
级主管进行绩效考核的依据。
PBC中绩效考核指标选取的原则
考核指标的设立不要面面具到，希望通过考核指标解决所有问题是不可能的； 选择作为考核指标不要太多，一般4-5个，立足于通过2-3个指标解决60%－
80%的问题；
数据的收集渠道要通畅并且管理成本要低； 设计时考虑指标之间的相关性，并紧紧围绕产出来及公司的可持续发展来设 计； 指标采用平衡计分法的方式，从财务、客户满意度、内部业务运作及组织学 习与成长四个方面来设计绩效考核指标；
人力资源部负责组织公司职位说明书的制定，该职位的上级、同级和公司相 关熟悉该职位的人参与该职位说明书的修订，评审通过后由人力资源部发布。
职位说明书与PBC（个人绩效承诺）之间的关系（二）
PBC（Personal Business Commitment ）个人绩效承诺，公司每年年初在职位 说明书基础上，根据整个公司的经营计划进行目标的分解，制订每个人的工作 重点、绩效目标、改进计划等，作为季度和年度考核的依据； PBC主要来自以 下几方面： a)、年度或者上级目标的分解来的该职位的绩效目标； b)、针对公司、部门或者个人存在的问题的改进目标； c)、相关部门及流程对该职位的要求；
公司职等/ 资源 池
高配 低配
选拔培养及外 招任职者
社会资源池
上级制订任职 者的PBC初稿
PBC评审
PBC由上级制订下级的指标，相 关同级修改，报人力资源部作为 各级主管进行绩效考核的依据
PBC中绩效指标确定流程
公司KPI库
•公司年度经营目标 •相关部门及业务流程 对其要求
该职位的KPI 大全 本年度的KPI 制订PBC 签订责任状
执行情况过程 监控及分析
•个人存在的问题改进
修订责任状
和利时公司职位说明书和PBC（个人绩效承诺）的模板
公司经营副总裁的职位说明书：
PBC（Personal Business Commitment）个人绩效承诺模板：
和利时公司职位说明书制订规范：
职位说明书与PBC（个人绩效承诺）之间的关系（一）
职位说明书是公司进行管理的基础性文件，其对公司各职位的基础信息、设 立该职位的目的、该职位的工作职责及衡量指标、任职要求等信息进行详细的 阐明； 职位说明书描述的对象是具有代表性、典型性、比较稳定的职位，与任职者 无关，是公司对这个职位的描述和要求，公司一般只是在组织结构调整、职责
发生变化或者产生新的职位时才进行修订；
融合。
存在的问题：
单纯的财务指标测评公司的绩效是远远不够的，而且有时是不准确的。产 品的质量、消费者的满意程度、市场份额、创新能力以及财务数据的综合 指标体系，才能综合反映企业的经营状况和发展前景；
组织架构
业务流程
信息技术
行 业 环 境
亿阳融智资讯人力资源管理体系解决方案
公司战略（使命/愿景/目标） 面向 产出 的业 务流 程体 系 组织 架构 职位 分析 KPI 指标 体系 绩效 考核 方案 本次绩效考核项 目涉及到的内容
绩效 考核 制度 及程序
激励体系设计
职位 评估
职位说明书 任职资格设计
Person 任职资格 Position 职位说明
Performance
绩效目标
资格考察
职位评估
绩效考核 内部财务
职位体系是 人力资源管 理的基础
外部薪酬
薪酬福利政策及制度 人力资源开发
管理者的职位说明书和任职资格其他各项工作的基础
职位的任职资格是 针对该职位需要什 么样的人来担任， 并不是针对目前正 在担任该职位的人 来定义的。
业界激励调查 任职资格 评估程序
招聘选拔体系
培训开发体系 公司人力资源规划
整合、完善人力资源政策
公司激励机制（核心价值观提炼）
职位体系是公司人力资源管理的基础
人力资源管理要形成梯队化，整个平台以“3P”模型为框架，主要包括： 职位体系、绩效考核体系、报酬激励体系、任职资格体系、招聘、培训、管理 队伍培养以及上述七个方面的人力资源流程和制度。
职位说明书和PBC评审中应该注意的问题
职位说明书的评审不是针对该职位的任职人的，是公司对该职位的 要求，可以采用“画像和拼像”的方式来制订该职位的职位说明书；
PBC则是针对个人的，是根据该职位的职位说明书、任职者本人优缺
点、公司的年度经营计划、业务流程的要求等来制订，作为年度绩效 考核的依据； 一个人可能在公司同时担任几个职位，在制订PBC时要分不同的角色 来制订PBC，最后根据其不同角色的重要性的分配权重，确定绩效目标；
通过职位和任职资格的建立，公司员工及各级管理者的双重晋升制度
双重晋升制度
领导者 资深专家
管理者
高级专家
监督者
有经验者
专家
初做者
职位说明书和PBC制订的流程
公司组织构架 以客户为中心 面向产出的业 务流程体系 职位要求 职位说明书
职位说明书由人力资源部组织制 订，其他相关人员参与该职位的 修订，评审后由人力资源部发布 空降
报酬
招聘 绩效 考核
任职资格（人） 职位说明书（事）
继任计划 培训和开发
调配
公司的职位说明书 对事不对人，在制 订公司的职位说明 书的时候，要按照 业务流程及部门的 定位的要求来制订。
管理者任职资格管理和绩效考核的关系
绩效考核以职位承担的关键业绩指标来考核任职者，以点带面 ；任职资格积点成面。 绩效考核是重过程的结果，而任职资格认证是重结果的过程。 绩效改进式的辅导过程就是任职资格提升的过程。 任职资格达标是绩效达标的基础和保证。
目录
1、职位说明书的写作 2、平衡计分法介绍 3、和利时公司的绩效考核指标的设计原则
传统的绩效测评存在的误区
传统的绩效测评：
主要是财务会计方面的指标，注重的是对过程结果的反映，带有静止、单 一和被动反映的特点，不能全面、动态的反映过程中的问题，不能主动的 进行分析和管理，也不能与组织的战略目标及战略管理的手段实现有机的