共赢的生态链——阿里巴巴的商业生态系统之路

共赢的生态链——阿里巴巴的商业生态系统之路
“如果说杨致远是互联网领域里第一个世界级的华人企业家，那么马云就可能是第二个。

马云是个天才的商人，他把一团乱麻织成了一匹锦绣。

”知名财经作家吴晓波，畅销书《大败局》的作者，曾这样评价阿里巴巴的创始人马云：在中国，聪明的人实在是太多了，从而滋生了过多的机会主义者，然而像马云这样敢于坚持心中理想的“铁心企业家”，却凤毛麟角。

商业生态系统的思想，最早由美国学者詹姆斯穆尔提出，在其著作《竞争的衰亡》一书中，他把商业生态系统定义为“以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体。

穆尔经过研究认为，每一个成熟的商业生态系统，都有一个领导型的企业，它和所有系统中的成员一起，集中思考，探索整个系统发展的道路。

阿里巴巴就是一个典型的电子商务商业生态系统中的领导型企业，故其发展历程和企业本质，也可以用商业生态系统的四阶段演化理论来解读。

第一阶段：开拓——机会的识别与利用
我们都知道，阿里巴巴的创办，并不是马云第一次试水互联网行业，之前马云及其原始团队曾多次创业。

1995年4月，马云创建了中国最早的网络公司之一——“海博网络”，并由此建立了的“中国黄页”（Chinapage）项目，主要用于通过网站向世界介绍中国企业。

1997年底，马云的网站营业额达到700万元。

这些经历虽然和“阿里巴巴”这座中国电子商务王国的城堡没有直接的关联，但却是马云对于商业机会的识别和开发，可以看作是马云创办阿里巴巴以构建电子商务商业生态系统的基础，故属于第一阶段的前期准备。

1999年1月，马云和他的团队回到杭州准备再次创业。

亚洲电子商务大会的感悟和多年草根生活的背景，使马云突然意识到，当今的电子商务平台一般只注重那15%的大公司、大型企业，却很少触及那些占总数85%的中小型企业。

于是，马云看到了一个难得的机遇，阿里巴巴的雏形开始在他的脑海里浮现。

他决定构建一个具有中国背景特色的B2B电子商务平台，主要瞄准国内的中小型企业，通
过网络向国内及全世界展示这些企业的基本资料，以帮助他们获得在传统运作模式中稀缺的市场。

公司初创在杭州，处于长江三角洲地带，加之浙江省本来就是中小型企业数量庞大的地区，这给阿里巴巴B2B电子商务平台的成功提供了现实土壤。

于是，马云及其团队开始潜心致力于阿里巴巴交易平台的建设，并通过关系网和自身的努力开拓，不断寻找企业成为其合作伙伴。

第二阶段：扩展——理念传播与核心能力建设
阿里巴巴B2B电子商务平台成功建立起来以后，马云团队在不断宣传该商业理念的同时，尽量排除一切外界干扰，集中所有力量进行网站平台的开发与建设。

事实证明，正是这些前期的技术准备，才产生了阿里巴巴最初的两大盈利模式，“会员收费”和“支付、物流收费”。

阿里巴巴对其会员（中小型企业）提供两种服务，一种是“中国供应商”，一种是“诚信通”。

两者均使中小型企业获得了前所未有的巨大发展良机和对外交流的机会，使他们不再处于信息封锁的状态。

2003年，坚持在电子商务领域、初衷不改的阿里巴巴，宣布通过建立“淘宝网”，正面挑战全球C2C网络交易平台的老大——美国eBay（易趣）。

当时eBay正开始对会员采取收费制度，而马云果断做出“淘宝网”未来三年不收费的决定，在国内市场一举击退eBay，并迫使后者将易趣卖给Tom在线全身退出中国市场。

“淘宝网”虽然是C2C模式，但是也在很大程度上激活了阿里巴巴
B2B电子商务平台，使得其会员企业的大批产品能够进入“淘宝网”交易流通，增加了企业产品的销售渠道，全新的B2C网络交易模式得到孕育。

2003年10月，阿里巴巴推出支付宝，并将其正式投入使用，从而解决了网络营销支付的安全和信用问题。

阿里巴巴的商业生态系统因此不断得到完善和巩固，核心商业模式已经趋于成熟。

第三阶段：领导——树立权威地位
安稳度过互联网“寒冬”的阿里巴巴，其所建立的电子商务商业生态系统已经日趋成熟与完善，阿里巴巴成为了该系统的绝对领导者，参与的企业数量在
不断增加，各成员之间的不同角色也逐渐清晰、稳定。

但是，在系统结构稳定的同时，系统虽进入共同繁荣时代，但大部分参与者的相对利润正在减少。

进入第三阶段后，由于商业模式的成熟，商业生态系统开始出现资金和新进入者的大量涌入等特征，许多后来者，不论系统内外，都在展望着各种机会，他们能够充分利用系统的资源轻而易举地进入系统内部。

此时，领导者必须要小心谨慎，审视各种繁荣现象背后的风险和危机。

对于资金的大量涌入问题，马云团队所持有的融资理念一向是成熟的。

在阿里巴巴成长初期（开拓和扩展阶段），软银集团董事长孙正义曾想为阿里巴巴注入资金4000万美元，但是马云仔细考虑过后，觉得2000万美元才是一个合理的数字，而后双方达成协议。

在进入第三阶段之后，顺利挺过“互联网寒冬”的阿里巴巴，于2004年获得了比以往更多的投资者青睐。

然而，他们没有盲目选择风投，而是坚持理性地对待提供资金的对象和融资数目，最终软银、富达、TDF 和Granite Global 等投资商共同给阿里巴巴强力注入8200 万美元。

不久之后，马云又意识到，作为一个电子商务网络贸易的生态系统，信息是该系统赖以生存的基础，未来的电子商务离不开专业的搜索引擎，否则其发展必将受到束缚。

于是，在2005年8月，阿里巴巴以10亿美元的价格将其40%的股份卖给雅虎，从而全面收购“雅虎中国”的所有资产，此举措很好地弥补了阿里巴巴在搜索功能上的缺陷。

这一系列的决策与措施，使得阿里巴巴在不断自我完善的同时，引领了整个电子商务生态系统的发展方向，增加了中小企业的盈利机会范围，也树立了自身在该系统中的绝对权威，巩固了其领导者的地位。

这一系列的措施给后来的竞争者造成了难以跨越的门槛，很好地限制了新进入者对其的威胁。

第四阶段：自我更新或死亡——持续改进与创新
通过十多年的努力，阿里巴巴的电子商务生态系统的版图已经基本出现了完整的轮廓：以阿里巴巴B2B电子商务平台为系统的业务核心，辅以“淘宝网”C2C平台的消费刺激，并具有“支付宝”（第三方支付的安全支付系统）的网上支付安全保证和“雅虎中国”（专业搜索引擎）的强大搜索功能支撑。

可以说，目前的阿里巴巴虽然已经基本度过了商业生态系统的第三阶段，树立了行业
的权威，成为了绝对的系统核心和领导者。

但是，笔者认为，它还并没有完全进入到第四阶段。

因为就阿里巴巴B2B平台来说，其会员企业的范围还不够广泛，多集中于沿海地区，如浙江等对外贸易大省，还需要向中西部地区扩散；“淘宝网”的C2C平台仍然处于高速增长阶段；此外，雅虎中国还需要进一步地系统整合等等。

虽然阿里巴巴的电子商务生态系统还并没有真正进入第四阶段的历程，但是马云团队近年所做出的一些决策，让我们看到了阿里巴巴已经为其自我更新和持续创新做好了思想上的准备。

近几年，阿里巴巴非常注重自身软件的开发，如阿里旺旺等；而推出不久的“阿里妈妈”——一个全新的互联网广告交易平台，首次引入了“广告是一种商品”的商业理念，主要针对网站广告的发布和购买；2007年11月6日，阿里巴巴在香港上市，上市后的阿里巴巴将斥巨资进行收购，试图打造一条完整的“电子商务生态链”，主要针对其商业生态系统中的中小型企业，帮助他们打通物流和资金流，从而将简单地帮助企业寻找商业机会的模式，转变为真正意义上帮助会员企业实现高效的管理与运作。

这些举措都让人们看到了阿里巴巴为改革和持续改进所做的准备，以及它敢于创新和勇于转型的决心，也更加映衬了阿里巴巴与其系统中的企业协同进化，达到共赢的初衷和事业目标。

人们有理由相信，阿里巴巴会顺利进入并度过最后一个阶段，达到转型或新生，而不是被替代或者自己瓦解。

综上所述，以阿里巴巴为核心领导的商业生态系统，产生了以下几点积极的作用：
——企业效益的集体提高：阿里巴巴的电子交易平台，使得原本销量低下的众多中小企业获得了巨大的商业机会，迅速增长的消费需求大大拉动了各企业生产效率的提高。

良好的系统健康度和稳定性，使得绝大部分企业实现了整体性的改善。

——提高了缝隙市场的创造力：由于该商业生态系统中的企业呈现出多样性，故其交易平台上的技术和产品或服务同样具有多样性。

这种迅速增长的多样性，促进了在该系统中有效创新数量的增加，从而使得原本处于缝隙市场的产品具有了更加广阔的生存空间。

——企业（网商）与平台协同进化：阿里巴巴平台里的企业（网商）群体在蓬勃发展的同时，它们的电子商务应用需求也在不断地、迅速地增加；另一方面则是阿里巴巴服务平台的技术水平和服务质量也在不断地提高。

由此便形成了企业群体和阿里巴巴电子商务平台的相互拉动、相辅相成、均衡式的良性互动与协同进化。

——系统成员的互利共赢：阿里巴巴通过“中国供应商”、“诚信通”、“支付宝”以及“雅虎搜索引擎”等技术平台，为广大企业会员提供了巨大的盈利机会；与此同时，阿里巴巴也以“会员收费制度”和“支付、物流收费”等方式，建立了自身的盈利模式，双方达到了互利共赢。

——系统稳定性的增强：阿里巴巴与众多企业所构建而成的商业生态系统，形成了与外界环境的紧密联系，与合作伙伴间牢固的、友好的战略同盟关系，给其系统内的后来者和效仿者及系统外的竞争者树立了一道难以逾越的门槛。

整个系统的抗风险能力显著提高，稳定性增强。

同时也促进了系统内的良性竞争与合作，提高了内部企业成员的生存力。

（作者单位：浙江大学管理学院/西佛罗里达大学）。