级别误区
六大绩效评估误区的对照表
误区四：刻板印象
凭主观印象对员工进行评价，缺乏客观依据。
评估时应以事实为依据Βιβλιοθήκη 结合员工的工作表现和数据进行客观评价。
误区五：中心化倾向
评估时过于集中于某一特定标准或方面，忽略其他重要因素。
评估时应确保标准全面且均衡，综合考虑员工的各方面表现。
误区六：对比误差
在评估过程中，将员工与其他人进行比较，而非根据客观标准进行独立评价。
六大绩效评估误区的对照表
误区
描述
对照
误区一：过度强调结果
只关注工作成果，忽视员工在工作过程中的付出和努力。
应综合考虑员工的工作过程、方法和结果，进行全面评估。
误区二：近期效应
评估时易受员工近期表现的影响，忽略其长期稳定的贡献。
评估时应拉长考察期，结合员工的长期表现进行评价。
误区三：光环效应
对员工的某一突出特点产生偏见，影响对其他方面的客观评价。
评估时应遵循客观标准，对每个员工进行独立、公正的评价。
这个对照表列出了六大绩效评估误区及其描述，同时提供了相应的对照方法，以帮助管理者在进行绩效评估时避免这些误区，确保评估结果的客观性和公正性。
管理人员考评谨防的误区有哪些
管理人员考评谨防的误区有哪些管理人员考评谨防的误区有哪些深究其原因，几乎都是管理人员在实际考评中或多或少出现的问题，尤其是在考评制度与规范化操作不完善的企业。
因此，如何避免或是最大程度地克服这些倾向;可以说，是值得管理人员反思和实实在在去校对和关注的问题。
1、两极化误区：将被考核者优缺点扩大，一好百好或是一无是处。
2、趋中化误区：考核结果集于中间部分，不敢按实际拉开差距。
3、倒推化误区：为某人定一个考核分数，然后倒推分布要素。
4、轮流化误区：应付制度或条件限制，轮流分配考核等级。
5、归时化误区：平时漫不经心，到考核上报时忙于应付草率了事。
6、随意化误区：不按员工考核规范要求进行，依照印象进行考核。
7、人情化误区：把个人关系或好处等作为依据进行考核。
8、专长化误区：以自己熟悉的方面进行，考核其他的宽或紧。
要有效降低或减少这误人误己的八个误区，应从本质→内容→形式上加以明确化，本质上就是清晰目的和意义;内容上就是要以事实为基础，形式上要是增强监督和检查机制。
同时，建立员工的投诉和反馈渠道;从考核到被考评都可引入参与方式，即在各部门进行的考核中出现未能达成共识并超过若干次的投诉时，由人力资源部门专责人员介入，作出调查、了解和报告。
为的是获得实事求是的考核结果。
比如，以员工行为为对象进行考评的.，一般遵循规范行为进行描述，以提高考评的正确性，但在衡量的尺度上，就应有客观和量化标准或是考评级内容，同时应有复评的程序进行审校;把考评作为提升企业管理水平和增强员工责任与体现奖勤惩懒。
心得和分享是：如何避免考评中误人误己的八个误区，制度和程序必须先行，它是管理的前提和规范基础，在考评实际运用上，应以培训和结果为导向进行检查。
操作方面要注重以下三点：第一点，以被考核人具体工作和岗位描述为基础，着重是主要职责和任务方面;应有明确、客观、统一规范的评价标准。
第二点，强化反馈制度，允许被考核人提请申诉的权利;对其应有连接性信息与效量评价记录，这方面需要上级的重视和不流于形式，定期关注沟通渠道的信息等。
【职场攻略】 职场晋升中五个认识误区
职场晋升中五个认识误区那么，怎样才能引起别人(特别是上司)的注意而不错过下一次机会呢?以下是五个妨碍你在职场获得应有回报的认识误区。
误区之一：人们应当知道我是名勤奋工作的员工做一名勤奋工作的员工并不意味着你就一定可以获得应有的回报，你还得时不时为自己吹吹喇叭。
你最近是否因为工作出色而获得过表扬?那么就找个方式让上司在公司的时事通讯或者公告牌上认可你的成功。
给自己买一条好的丝巾、一只好别针或是一条好的领带，作为这一成功的纪念物。
当别人对这些东西发表评论时，别忘了告诉他们这些东西背后的故事。
误区之二：上司当然知道我想升迁你不说出来，上司怎么会知道你的想法呢?花一些时间构思改进工作的计划，找机会跟上司会面，陈述你的目标。
在得到上司的支持之前，不要结束会面。
“您愿意帮助我吗?”这是在这种会面必须问及的关键性问题。
并不是因为上司乐于听到这样的问题而投其所好，而是因为，如果你想进步，上司的支持通常是必不可少的。
误区之三：同事是我最好的朋友，(他)她不会和我竞争新职位事情并不如你所想——如果新职位的报酬比目前提高了10%-20%，人们通常就会去竞争它。
记住，办公室可不是咖啡馆，公事总是排在友谊之前。
尽管很喜欢同事，你也要专注于工作，不要因为无价值的闲聊而分散了精力。
别人可能会在你漫不经心当中抓住了机会。
误区之四：获知新职位的惟一途径是看人事公告通过办公室传言，你能够知道几乎所有的事情。
如果你不加留意，就有可能错过重要的信息。
你可以借出入其他部门办公室的机会与人寒暄。
“嗨，周末过得怎么样?”用这样的问题开头，可以很容易地与别人沟通。
但要记住，不要逗留过长的时间。
那样别人会误解你不努力工作，是一个四外游荡的“包打听”。
误区之五：如果与别的经理接触过密，我的上司将会感到威胁如果你的上司没有干好工作，他(或她)是会感到有威胁。
如果你很喜欢在某个部门工作，那么就尽全力在那个部门内建立关系。
对于正在进行的事情要感兴趣，让人们知道你愿意学习更多的东西。
企业职位分析的四大误区和十大问题
中国企业职位分析存在的误区和问题
1、误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 误区一：职位分析缺乏系统思考与整体思维，缺乏对战略、 组织、流程的整体适应能力。 组织、流程的整体适应能力。
问题一： 问题一：职位分析缺乏战略导向
问题二： 问题二：职位分析不能适应组织变革的需要
问题八：职责不清和工作说明书僵化并存 问题八：
问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向，造 问题九：职位分析的操作缺乏明确的目标导向， 成方法失当， 成方法失当，成果缺乏针对性
问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。 问题十：缺乏成熟的职位信息收集与处理技术。
3、误区三：重描述，轻分析 误区三：重描述，
问题六：忽视对工作职责间内在逻辑关系的系统把握。 问题六：忽视对工作职责间内在逻辑关系的系统把握。
（一是有利于形成对职责的系统理解，使任职者能够按照职责 一是有利于形成对职责的系统理解， 的逻辑来安排工作； 的逻辑来安排工作；二是有利于把握不同职责对整体目标的贡 找到努力的方向，优化资源的配置； 献，找到努力的方向，优化资源的配置；三是有利于找到职责 履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。） 履行中的难点，为绩效的改进找到突破口和切入点。）
问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任力间关系把握。 问题七：忽视对职责与业绩标准、胜任力间关系把握。
（职位是一个投入产出系统，员工的胜任能力就是投入，职责 职位是一个投入产出系统，员工的胜任能力就是投入， 就是过程，业绩标准就是产出。） 就是过程，业绩标准就是产出。）
4、误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、工具之间脱节 误区四：职位分析操作滞后，目的、方法、
追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动” （ 追求形式质量，成为了毫无意义的“造文件运动”。）
中国城市行政级别
一、中国城市的行政区划级别城市的行政区划级别是指行政区划的层级，目前，中国城市的行政区划层级共有三级：直辖市、地级市、县级市。
副省级城市在行政区划上属于地级市。
二、中国城市的7级行政级别1级：准国级香港，澳门2特区（对外享受国家和地区中的地区级，可以单独参加国际的经济，社交，体育活动和申办国际级的活动，如奥运会等，高度自制，有自己的区旗，区徽）2级：正部级4大直辖市：北京(010)、上海（021）、天津（022）、重庆（023）直辖市：是中国一级行政区，政治、经济各方面都直接与中央挂钩。
3级：副部级副省级城市为中华人民共和国行政区名之一，受省级行政区管辖，副省级市的市长与副省长行政级别相同。
副省级城市为中国大陆地区城市的行政地位之称，源自改革开放1980年代，当时由于其特有的经济地位而被称为“计划单列市”，和省会等较大城市一样，具有宪法授予的部分立法权。
按照中国大陆行政区划来划分，“副省级城市”属于省辖市之列的地级市。
根据1994年2月25日，中央机构编制委员会文件（中编[1994]1号）经中共中央、中国国务院同意成为“副省级城市”，包括重庆共计有副省级城市16个，因重庆于1997年划分为直辖市减少为15个。
其最高行政官员（市长）对应的行政级别为副省长级（副部长级）。
重庆是第一个副省级城市。
计划单列市为中华人民共和国行政区名之一。
所有副省级城市早先都是计划单列市，后来规定省会城市不再设为计划单列市，所以上面的10个计划单列省会都已经相继取消了，现在的计划单列市只剩下厦门、宁波、青岛、深圳、大连等5个非省会城市，的收支直接与中央挂钩，由中央财政与地方财政两分，无需上缴省级财政。
我国目前的计划单列市有五个，分别是深圳、大连、青岛、宁波和厦门。
它们享受着省一级的经济权限。
注：直辖市与计划单列市主要区别是：直辖市是一级行政区。
计划单列市仅仅是在经济上享受省级待遇。
按照地理大区的顺序分别如下：东北地区（4个）：沈阳、大连、长春、哈尔滨黑龙江省：哈尔滨（0451）吉林省：长春（0431）辽宁省：沈阳（024）、大连（0411）华东地区（6个）：南京、杭州、宁波、厦门、济南、青岛山东省：济南（0531）、青岛（0532）江苏省：南京（025）浙江省：杭州（0571）、宁波（0574）福建省：厦门（0592）华中地区（1个）：武汉湖北省：武汉（027）华南地区（2个）：广州、深圳广东省：广州（020）、深圳（0755）西南地区（1个）：成都四川省：成都（028）西北地区（1个）：西安陕西省：西安（029）大连、青岛、宁波、厦门、深圳是计划单列市，其它的都是所在省份的省会。
“级别”乱象背后的阴影
“级别”乱象背后的阴影作者：殷庆言来源：《人民论坛》2010年第21期今年“两会”期间,全国人大代表、中国人民大学校长纪宝成表示,在全社会都以行政级别作为评价标准时,“取消高校行政级别将贬低教育”,导致高校无法与社会“对接”。
“取消高校行政级别将贬低教育”一说这一提法,不合于国家刚刚确定的教育改革方向。
目前在大学校园,行政权力高居于于学术权力之上,在各种资源配置中,如经费投入、研究课题、专业设置、招生计划、职称评定等,统统由行政机关控制。
高校学术泡沫和学术造假层出不穷,创新能力不足,教育质量下降。
以社会上仍划分行政级别,要求继续保持高校的“级别”,显然是站不住脚的。
高校的级别到底是怎么来的今年7月中共中央、国务院颁布的《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》明确要求“探索建立符合学校特点的管理制度和配套政策,克服行政化倾向,取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”。
笔者还注意到,该文件在征求意见稿中还是“逐步取消实际存在的行政级别和行政化管理模式”,而在正式文件中已把“逐步”这个限制词取消,足见中央对高校去行政化的决心和力度之大。
实际上自新中国成立后至上世纪九十年代,高校一直都没有行政级别。
1993年7月,当时的国家教委下发《关于重点建设一批高等学校和重点学科点的若干意见》,确定到2000年前后,重点建设100所左右高等学校和一批重点学科点,并要求将此事作为面向“21世纪”的大事来抓,故称“211工程”。
1998年5月,教育部又实施“面向21世纪教育振兴行动计划”,重点支持国内部分高校创建世界一流大学和高水平大学,简称“985工程”,先后有三十几所高校被纳入“985工程”名单。
实施“211”和“985”工程的初衷是,集中国家有限的财力和物力,在短时间内创建一批重点院校和高水平大学,缩小我国与世界一流大学的差距。
但在实施过程中出现行政化的倾向,把高校划分为副部级、厅级和副厅级来管理。
管理的四大误区，绝大多数管理者都曾有过这种错误思维
管理的四大误区，绝大多数管理者都曾有过这种错误思维时刻伴你成长误区一：只有高级管理者才是管理者高级管理者是管理者，这是很清楚的。
而这个观点的错误就在于“只有”这个词，它错误地把人们的眼光局限在大型公司的代理人——高级管理者——身上，他们非常引人注目。
相对来说这个错误传播的范围很广，而且非常有害。
它加深了这样一种错觉：总体而言，这一少部分人所做的任何事情都是典型的管理。
毫无疑问，高级管理者的管理当然是管理，但它只是管理的一部分，而且很可能不是最重要的部分。
与其接受这种误导性的思想，把眼光局限在高级管理者身上，我建议不如采取这样一种态度：不管他的职位是什么，不管他在组织内的地位、级别等是怎样的，凡是从事管理工作的人都是管理者，谁执行了实际的管理任务谁就是管理者。
这种看法拓宽了我们的视野，使管理者的范围不仅仅限于高级管理者。
误区二：只有拥有下属才是管理者这种观点错误地将管理等同于人员管理。
这和上面讲的是一个道理，毫无疑问，管理下属的人是管理者，但如果考虑到组织运行中的关键因素，管理者的范围不能只局限于此类人，也不能把管理局限于此种管理。
这种观点把那些对组织很重要的人排除在了管理者范围之外，他们的重要性在于他们对组织有很大贡献，而不在于他们是否有下属。
对于那些人数越来越多的专家（几乎全部都是知识工作者）而言，他们有没有下属是次要的。
在大多数情况下他们没有下属，他们的重要性并不在于有无下属以及对下属的管理，而在于他们的个人专业技能和专业知识。
银行里的高级外汇经纪人，其重要性并不在于他手下有多少员工，对于跨国公司中的税务专家、时装公司中的首席设计师，道理也是一样的。
这些人的重要性是由他们做出的贡献来决定的。
对于这类人来说，管理至关重要，不是因为他们要管理别人，而是因为他们必须管理自己。
没有了这类人，组织就不可能正常运转，他们在数量不断增加的组织中扮演着重要的角色，决定着这些组织的成败，因此，他们应当被包括在管理者的范围之内。
中层领导的十大误区
中层领导的十大误区作为一个公司的中层领导，担任的角色十分重要，中间传递信息，协调上下层的意见交流，执行顶层领导者的决策等等。
然而，中层领导也会在工作中遇到误区，这些误区可能会影响到工作的进行，以下是中层领导的十大误区：1. 无法突出角色：中层领导必须厘清自己的作用，并确保自己在组织中的角色得到了充分的认可和尊重。
2. 缺乏团队精神：中层领导应该是一支团队的一部分，而不是孤军奋战，只注重个人的利益。
3. 盲目追随指令：中层领导应该提供决策支持和资源，而不仅仅是被上级领导者的命令所延伸。
4. 缺乏决断力：中层领导的作用是帮助实现顶层领导人的策略和目标，如果他们没有足够的决策能力，就不可能取得成果。
5. 难以管理下属：中层领导应该拥有良好的沟通技巧和管理技巧，以便更好地管理下属。
6. 没有义务分享信息：中层领导者应该分享信息，并把下属们纳入讨论中，以帮助团队更好地了解公司的目标和策略。
7. 无法发挥个人能力：中层领导者应该通过团队工作来发挥自己的创造力和个人能力，而不是只依赖层级的权力。
8. 过分注重自身“身份”：中层领导者应该更关注自己在组织中的实际角色和作用，而不是把全部精力都放在自己的职位和地位上。
9. 不懂与下属建立联系：中层领导者和下级员工之间必须建立良好的关系，以便建立信任和共同的目标。
10. 缺乏透明度：中层领导必须始终保持透明度，以便他们的下属了解公司的决策工作，并能够参与其中。
总之，中层领导的工作中会有许多困难，但是只要认清了这十大误区，积极学习和进步，就可以做出更好的成绩。
要以团队为中心，坚持价值导向，建立目标意识和团队意识，实现共同进步。
职场晋升的常见误区与纠正方法
职场晋升的常见误区与纠正方法在竞争激烈的职场中，每个人都渴望获得晋升，实现职业发展的突破。
然而，在追求晋升的道路上，人们往往容易陷入一些常见的误区。
了解并纠正这些误区，对于我们顺利实现职场晋升至关重要。
误区一：过度关注工作时长而非工作成果很多人认为，只要在办公室里花费大量的时间，就能展现自己的敬业精神和对工作的投入，从而获得晋升机会。
然而，这种想法往往是错误的。
老板和上级更看重的是工作成果，而非单纯的工作时长。
长时间的工作并不一定意味着高效和有价值的产出。
例如，小王每天都在公司加班到很晚，但他的工作效率低下，完成的任务质量也不高。
相比之下，小李能够在正常工作时间内高效地完成高质量的工作，还能提出创新的想法和解决方案。
最终，小李获得了晋升，而小王却一直原地踏步。
纠正方法：注重工作效率和成果。
在工作中，要学会合理规划时间，明确工作目标和重点，采用有效的工作方法和工具，提高工作质量和效率。
同时，要善于总结和反思自己的工作，不断改进和优化工作流程，以取得更好的工作成果。
误区二：只埋头苦干，不善于沟通和展示自己有些人在职场中默默耕耘，认为只要把工作做好，上级自然会看到自己的努力和才华。
但事实上，如果不主动与上级和同事沟通，不展示自己的工作成果和能力，很容易被忽视。
比如，小张工作非常努力，完成了很多重要的项目，但他性格内向，很少向上级汇报工作进展和成果。
而另一位同事小刘，工作能力与小张相当，但他善于与上级沟通，定期汇报工作，并且能够清晰地表达自己的想法和观点。
结果，小刘得到了更多的关注和晋升机会。
纠正方法：学会有效地沟通和自我展示。
要主动与上级和同事交流工作，定期汇报工作进展和成果，分享自己的经验和想法。
在团队会议或讨论中，要敢于发表自己的观点，展示自己的专业能力和价值。
同时，要注意沟通方式和技巧，做到清晰、简洁、有条理。
误区三：拒绝合作，单打独斗在工作中，有些人过于强调个人能力，不愿意与他人合作，认为合作会影响自己的工作效率和表现。
体制内职务与职级并行的误区
体制内职务与职级并行的误区新的职务与职级并行已经运行将近四年的时间，从运行情况来看，给许多人造成了许多的误区。
现在简要分析一下，供体制内的人参考一下。
一是仅走职级可以到顶。
这是一个最大的误区，其主要原因就是运行四年以来，主要处于一个过度衔接期，也就是原来体制内的人，无论资历深浅、年龄大小，统一实行职务与职级并行，为了使年龄大，临近退休的同志都享受到政策红利，选择了按年龄排序，优先解决年龄大的同志，只要没有硬伤，职级就可以晋升，以此造成的错觉就是，无论工作业绩如何，表现怎样，只要到了年限就能晋升。
其实这只是过度衔接期内的权宜之计，不是长久的。
比如说：一个乡科级单位有40人编制，三、四级调研员比例为10%,也就是只有4个名额，你不担任党委政府的一把手，或者说领导序列排名不靠前，怎么才能有机会？怎么能到顶呢？二是到了年限符合条件就可以晋升。
其实，忽视了一个具体的规定《公务员职务与职级并行规定》第十六条指出：公务员的职级依据其德才表现、工作实绩和资历确定。
也就是说职级晋升看的还是个人的业绩和综合表现，换言之就是择优晋升。
因为职级晋升作为一个乡科级单位，四级至一级主任科员晋升的规定比例是60%,也就是不是普惠制，你若不优秀，怎么有机会职级晋升呢？三是没有职务，一样可以共同晋升。
职务与职级并行，应当与领导职务挂钩，虽然有关的文件中没有这样的表述和规定,其实现实中是有其运行规则的，比如说，一个副科级干部和一个四级主任科员（没有年龄差别），选择一个晋升三级主任科员，你说谁的几率大？你说能与有职务的一同晋升吗？四是没有职务，职级依然走得快走得远。
随着过度衔接期的结束，没有职务，注定职级走不快走不远，比如：一个副科级干部和一个四级主任科员，同时竞争一个科级领导职务，谁最有可能？虽然站在同一起跑线上，四级主任科员晋升的可能性微乎其微。
副科级干部一旦走上科级领导岗位，就不用再晋升三级主任科员，你说职级走的快吗？如果比你资历浅、年龄小的同志，表现比较优秀和出色，直接到副科级领导职务，就如同上一条的现象一样，你有可能会掉落到年轻副科级领导干部身后，不仅不快，能够走多远都值得打个问号。
关于职场晋升中的五个认识误区
关于职场晋升中的五个认识误区如果你的上司没有干好工作，他（或她）是会感到有威胁。
并不是因为上司乐于听到这样的问题而投其所好，而是因为，如果你想进步，上司的支持通常是必不可少的。
为了你自己的职场利益，不要只是观望着别人进步，应当马上采取积极行动。
在工作一年后，公司里有几个职位虚位以待，你是候选人之一，可是晋升没有你的份，甚至比你晚进公司的人都获得了提升。
如果这样的事情发生在你身上，你应该好好反省自己。
那么，怎样才能引起别人（特别是上司）的注意而不错过下一次机会呢？以下是五个妨碍你在获得应有回报的认识误区。
误区之一：人们应当知道我是名勤奋工作的员工。
做一名勤奋工作的员工并不意味着你就一定可以获得应有的回报，你还得时不时为自己吹吹。
你最近是否因为工作出色而获得过表扬？那么就找个方式让上司在公司的时事通讯或者公告牌上认可你的成功。
给自己买一条好的、一只好别针或是一条好的领带，作为这一成功的纪念物。
当别人对这些东西发表评论时，别忘了告诉他们这些东西背后的故事。
误区之二：上司当然知道我想升迁。
你不说出来，上司怎么会知道你的想法呢？花一些时间构思改进工作的计划，找机会跟上司会面，陈述你的目标。
（创业 http：//yulu。
quhua。
com）在得到上司的支持之前，不要结束会面。
“您愿意帮助我吗？”这是在这种会面必须问及的关键性问题。
并不是因为上司乐于听到这样的问题而投其所好，而是因为，如果你想进步，上司的支持通常是必不可少的。
误区之三：同事是我最好的朋友，（他）她不会给我新职位。
事情并不如你所想如果新职位的报酬比目前提高了10%—20%，人们通常就会去竞争它。
记住，办公室可不是馆，公事总是排在友谊之前。
尽管很喜欢同事，你也要专注于工作，不要因为无价值的闲聊而分散了精力。
别人可能会在你漫不经心当中抓住了机会。
误区之四：获知新职位的惟一途径是看人事公告。
通过办公室传言，你能够知道几乎所有的事情。
如果你不加留意，就有可能错过重要的信息。
升迁之路升迁误区是什么
升迁之路升迁误区是什么第一误区：升迁人选必须符合工作的需要这在不太久远之前的某个年代是正确的。
如果有个职位空缺，或是某张办公桌空了出来，你会找到资格最符合的人来填补这个职缺，或是坐这张办公桌。
你不会想要降低你的员工人数。
这在讲求精简的第三个千禧年，可就不再正确了。
现在的升迁遵循着恰恰相反的逻辑。
今天的企业会让工作去配合人选，而非找人选去符合工作。
有时候，新的职位是如此不同，你甚至不能再把这种改变称为升迁。
它比较像是给这人一个新的事业。
这是今天富有活力的组织机构中，大部分升迁背后的逻辑。
企业不再将好的人才晋升到别人的旧职位上，他们给好的人才新的职位，去配合他的才能。
如果你忽视了这一点，可要自负风险。
第二误区：升迁都是公平公开的竞争企业都喜欢倡导一个观念：每回升迁都是在够资格的候选人中间，彼此公平公开竞争的结果。
实情却是，大部分的升迁都会稍微偏袒某一个人。
这是人性。
你会预期家族企业会被老板的儿子、女儿、甥侄、表兄妹……所支配，老板会倾向于晋升他的门徒，上司会提拔他训练出来的子弟兵。
即使彼此之间没有紧密的私人关系，主管也还是会有所偏袒。
他们会特别关照过去曾经共事的人，他们也会偏爱他们认为曾受到良好管理训练的人，他们还会纯粹因为对手挖墙脚而晋升某个人。
第三误区：老板依照自己的形象晋升员工这是一个较为次要的谬误，因为它有些时候是正确的。
老板的确会雇用或晋升跟自己相像的人，他们不仅会偏爱跟自己背景相似、上同一所学校或参加同一个俱乐部的人，他们也会提拔跟自己有着相同人格特质的人——从工作态度、对他人的敏感度，乃至于穿着和说话的方式。
另一方面，有些聪明的老板了解到，他们需要能够跟自己互补的人，而非自己的翻版。
一个只会晋升复制人的公司，其未来将是乏味而墨守成规的。
因此，如果你试图亦步亦趋地模仿老板，借此得到升迁的机会，结果可能会出乎你的意料。
那些走着自己步伐的人，也许已经超前你一两步了。
第四误区：过去的表现总会得到奖赏这是所有谬误中最为残酷的一种，因为优异的表现本该获得奖赏。
领导提拔你的十个误区
领导提拔你的十个误区
1.只关注自己的进步，而忽略团队的发展和成长。
2.过于着重绩效，忽略员工的情感需求。
3.不愿意听取下属的意见和建议，独断专行地做决策。
4.给予过高或过低的期望，导致员工负担过重或自我感觉得不到肯定。
5.缺乏关心员工个人生活和兴趣的沟通，导致员工对领导的不信任与
疏远。
6.缺乏公正的评估体系和晋升机制，让员工感觉到权力和机会并不公平。
7.以权利和地位为手段去控制和管理员工，导致员工之间的紧张和竞争。
8.无法提供足够的资源，导致员工无法充分发挥自己的才能。
9.缺乏领导力，让员工感到领导的掌控力不足，缺乏指导和带领的能力。
10.不关心公司的战略和未来规划，导致员工对公司前景的不确定感
和不安全感。
年度评级不公跨级别反映
年度评级不公跨级别反映介绍年度评级是组织中常见的一种绩效评估方式，它对员工的晋升、薪资调整等方面具有重要影响。
然而，有时候在进行年度评级时，会出现不公平的现象，特别是在跨级别之间。
本文将探讨年度评级不公跨级别反映的问题，并提出解决方案。
不公平现象的表现年度评级不公跨级别反映主要表现在以下几个方面：1. 晋升机会不均在某些组织中，高级别员工晋升的机会更多，而低级别员工则很难得到晋升的机会。
这种情况下，即使低级别员工的绩效表现出色，也很难得到相应的晋升机会，造成了不公平。
2. 薪资调整不公年度评级通常会对员工的薪资调整产生影响，但是在跨级别之间，薪资调整往往不公平。
高级别员工通常能够获得更高的薪资调整，而低级别员工则只能得到较低的薪资调整，这也导致了不公平的现象。
3. 奖励机制不合理有些组织在年度评级中会设立奖励机制，用于激励员工的绩效表现。
然而，跨级别之间的奖励机制往往不合理，导致高级别员工能够获得更多的奖励，而低级别员工则只能得到较少的奖励，这也是一种不公平的表现。
不公平现象的影响年度评级不公跨级别反映的不公平现象对组织和员工都会产生一定的影响。
1. 员工士气下降当员工感觉到年度评级不公跨级别反映时，他们会觉得自己的努力得不到公正的回报，这会导致员工士气的下降。
员工可能会感到失望和沮丧，对工作产生消极情绪，从而影响工作效率和团队合作。
2. 绩效管理失去效果年度评级是绩效管理的重要环节，但如果评级不公平，员工对绩效管理的信任度将大大降低。
员工可能会认为绩效管理只是一个形式主义的过程，不再将其视为对自己工作的反馈和改进的机会，这将导致绩效管理失去效果。
3. 人才流失加剧当员工感到自己的努力得不到公正的回报时，他们很可能会考虑离开组织，寻找更好的机会。
这将导致组织的人才流失加剧，给组织带来不必要的成本和困扰。
解决方案为了解决年度评级不公跨级别反映的问题，组织可以采取以下几个方面的措施：1. 建立公正的评价标准组织应建立公正的评价标准，确保不同级别的员工在年度评级中受到公平的对待。
如何准确判断一个单位的行政级别？绝对不能看一把手的级别
如何准确判断一个单位的行政级别？绝对不能看一把手的级别想要准确了解一个单位的行政级别，最权威的就是看三定方案，会明确标注单位的性质、级别、职能、内设机构、人员编制。
但是，绝大部分单位的三定方案不会对外公开，普通人也就无从了解。
此时，很多人会以“一把手的行政级别”去套“单位的行政级别”，将“一把手的行政级别”当成“单位的行政级别”。
其实，这是完全错误的一种做法，机关、事业单位一把手个人高配的情况非常普遍。
而且，不光只是高配一级，有些单位还会高配两级，甚至高配三级！所以，在看不到三定方案的情况下，相对靠谱的是看“排名靠后的副职”的个人行政级别。
请注意，一定要看“排名靠后”的副职，不能看“排名靠前”的副职。
在正常情况下，单位的正职会跟单位的级别一样，比副职高一级。
例如，正处级单位的正职（局长）是正处级干部，副职（副局长）是副处级干部，内设机构是正科级。
但是，有些单位因为机构合并或者其它原因，“排名第一的副局长”会高配到正处级。
此时，你肯定不会说这个单位是副厅级，因为局长还是正处级。
又比如，一个单位的局长是副处级，4位副局长中有2位是正科级、也有2位是副科级，并不统一。
此时，你认为这个单位是副处级还是正科级？答案是正科级，我们要根据排名靠后的副职去推导这个单位的行政级别。
至于局长与2位副局长，一起高配的现象也并不罕见。
下面，我举几个非常容易混淆的例子：首先，以最简单的总工会为例进行说明。
目前，各级总工会的一把手全面高配。
例如，县总工会主席基本都由县人大常委会副主任兼任，为副处级干部。
但是，我相信没有几个人会认为县总工会是副处级单位吧？毫无疑问，县总工会在三定方案中是明确的正科级机构，除了“党组书记、常务副主席”明确正科级之外，其他副主席一般都是副科级。
第二，介绍一下非常容易被误解的公安机关。
目前，各级公安机关的正职都由同级政府的副职担任。
例如，市公安局的局长都由副市长担任，为副厅级干部；同时，会有部分副局长明确为正处级。
体制内,陷入这个思维误区,提拔肯定没有份儿
体制内，陷入这个思维误区，提拔肯定没有份儿思维误区：提拔肯定没有份儿近年来，我国体制内的晋升机制逐渐完善，越来越多的人开始追求在职业生涯中的晋升。
然而，也有一些人陷入了一种思维误区，即认为提拔肯定没有份儿。
他们认为，体制内的晋升过程充满了不公平和不透明，无论个人努力如何，都无法获得就职升迁的机会。
这种思维误区不仅会给这些人带来负面情绪，还会抑制他们个人的发展动力。
因此，有必要就这一思维误区进行分析和澄清，以便更好地引导人们正确理解体制内的晋升机制。
首先，提拔并不是上天的意愿，而是一个机会的问题。
许多人认为提拔是体制内特权阶层的安排，与个人能力和努力无关。
然而，事实上，体制内的晋升机制是建立在一定的评价体系之上的。
无论是专业技能、综合素质还是领导才能，都是晋升的重要因素。
当然，也不能否认，在一些单位和部门中，存在一些不公平和不透明的现象，但这并不代表所有的体制内晋升都如此。
实际上，大多数单位和部门都设立了明确的晋升标准和程序，任何符合条件的人都有机会得到提拔。
其次，提拔不只是看个人表现，还涉及到组织的需要和岗位匹配。
体制内的晋升并不仅仅是看一个人在目前岗位上的表现，还要考虑到组织的需要和岗位匹配度。
有时候，即使一个人在某个岗位上表现出色，但如果他在其他方面无法适应新的工作要求，导致对组织产生负面影响，那么提拔他可能会对整个团队和组织造成损失。
因此，在体制内的晋升过程中，不仅要评估个人能力，还要全面考量组织的利益，保证晋升的合理性和可持续性。
再次，提拔并非一蹴而就，需要持续的努力和积累。
许多人对体制内的晋升机制抱有快速和即时的期待，他们认为只要付出了一定的努力就应该能够得到晋升。
然而，事实上，提拔并不是一蹴而就的，它需要个人持续的努力和积累。
在职业生涯中，一个人不仅需要具备专业知识和技能，还需要不断学习和提升自己的综合素质。
只有不断充实自己，才能在晋升的竞争中脱颖而出。
最后，提拔机会来自于把握时机和展现自己的能力。
常见病句类型形容词或副词用法错误
常见病句类型形容词或副词用法错误形容词和副词是我们日常语言中常用的修饰性词语，它们能够丰富语言表达，增加句子的详细信息。
然而，在使用形容词和副词的过程中，我们经常会犯一些常见的错误。
本文将介绍一些常见的病句类型，主要是形容词和副词的用法错误，并给出相应的改正方法。
一、过度使用形容词和副词在文章或口语中，为了使句子更有表现力，我们常常会过度使用形容词和副词，导致句子繁琐、累赘。
下面是一个例子：原句：他长长地叹了一口气，悲伤地望着远方。
改正：他叹了口气，望着远方。
上述例子中，原句中的形容词“长长地”和“悲伤地”可以删去，句子的表达更为简洁明了。
二、形容词和副词的级别错误形容词和副词的级别错误是我们常见的病句类型之一。
级别错误通常表现为使用错误的比较级或最高级形式。
下面是一个例子：原句：他是唯一连续三次获得冠军的选手。
改正：他是连续三次获得冠军的唯一选手。
上述例子中，原句中使用的“唯一”是一个绝对级别的形容词，与后面的“连续三次获得冠军的选手”形成了矛盾。
将位置调整后，改为“连续三次获得冠军的唯一选手”则更加准确。
三、形容词和副词修饰错误形容词和副词需要与正确的名词或动词搭配使用，否则可能导致句子意思模糊或语义不当。
下面是一个例子：原句：她穿着矮得可怜的高跟鞋。
改正：她穿着高得可怜的高跟鞋。
上述例子中，原句中使用的“矮得可怜”是错误的表达，应该是“高得可怜”，与后面的“高跟鞋”搭配更加符合逻辑。
四、形容词和副词使用误区在使用形容词和副词时，我们还需要注意一些常见的使用误区。
比如，误把形容词当副词使用，或者将副词当形容词使用。
下面是一个例子：原句：他跑得真棒。
改正：他跑得真棒。
上述例子中，原句中使用的“真棒”是一个形容词，本应该修饰名词，但是在句子中却使用了副词的位置。
改为“他跑得真棒”后，句子更加准确表达了“跑得很好”的意思。
总结：在使用形容词和副词时，我们需要注意避免过度使用、级别错误、修饰错误以及使用误区等问题。
企业职位晋升中的误区及改进
企业职位晋升中的误区及改进●一个人在目前的工作岗位上成绩突出, 那么他一定会在更高的岗位上有所成就吗?●选出操作技能最优的人去从事需要很强的人际交往能力的工作, 让最擅长沟通的人去完成判断大势、筹谋大计的任务,算不算人才浪费?●给一个科技专家一个大的科研项目, 往往比给他一个脱离他本行的行政职位所产生的效益要大得多。
● 企业要在竞争中立于不败之地, 最稳妥、最可靠的方法莫过于企业自己“出产”人才,尤其是“出产”管理人才。
人员的职位晋升制度作为企业人力资源管理的一项重要内容, 对于选拔优秀人才及激励现有职工的积极性, 起着重要的作用。
我国企业的职位晋升制度大多采用由企业领导根据现有人员业务成绩的大小择优晋升高一级职位的办法。
从理论和实践的过程看,这一选拔方式存在很多缺陷。
首先,从设计思路来看,它忽略了管理工作的独特性, 牺牲了组织效率。
这一晋升制度基于这样一种假设: 一个人在目前的工作岗位上成绩突出, 那么他一定会在更高的岗位上有所成就。
这一假设在一定前提下有其内在合理性, 如果从事一项单纯的工作, 工作责任、工作方式、工作内容不变的话,成绩代表他的知识水平、业务能力及工作态度, 这些均是未来取得成功的必备因素。
但是管理工作不同于一般的技术性工作, 职位的晋升意味着管理层次的升高, 不同层次的管理者处理问题的重点不同, 对于人的技能要求亦不同。
对于高层管理者来说, 其主要任务是考察环境对企业的影响, 谋求对企业最有利的竞争地位以实现经营目标, 要求其具有根据内外信息确定企业发展的方向和发展战略等具有全局意义的大政方针的能力,也就是说,决策技能是影响其工作效果的主要方面。
中层管理者作为上下级之间信息联络的桥梁, 工作重点主要在人际沟通: 与上级沟通以明确上级的工作意图, 与同级沟通以利协作,与下级沟通以提高其工作积极性,促使其顺利完成组织任务。
而基层管理者,主要是完成具体的工作:对职工的工作进行指导、控制并保证工作质量。
方案违背分级
方案违背分级一、引言在制定和实施各类方案时，分级是一项重要的原则。
分级原则可以确保方案的执行过程中，各级别的责任与权限得以明确，保证了组织的效率和运转。
然而，在实践中，我们常常会遇到违背分级原则的情况，本文将从不同角度探讨这一问题。
二、违背分级的原因1. 管理层决策疏忽：管理层在制定方案时，没有充分考虑到分级原则的重要性，或者对分级原则的理解存在偏差，导致方案违背分级。
2. 组织结构混乱：企业或组织的组织结构不够清晰，职责和权限模糊不清，导致方案无法按照分级原则进行实施。
3. 个人私心作祟：在一些情况下，个别人员为了个人利益，违背分级原则，将更高级别的决策权力抓在自己手中，从而控制整个方案的实施。
三、违背分级的问题和影响1. 信息不畅通：没有按照分级原则进行方案的执行，会导致信息流动不畅，从而影响各级别的决策和执行能力。
2. 责任不明确：违背分级原则会造成责任的模糊和混乱，导致问题无法追责和解决，影响方案的执行效果。
3. 决策效率低下：没有明确的分级，决策过程会变得冗长而复杂，导致决策效率低下，错失时机。
4. 组织效率下降：违背分级原则会导致组织效率的下降，因为没有清晰的分工和职责，各部门之间的协作和配合变得困难，影响工作效率和质量。
四、解决方案1. 加强管理层培训：提高管理层对分级原则的认识和理解，使其能够在制定方案时充分考虑到分级原则。
2. 优化组织结构：对组织结构进行优化，明确各部门的职责和权限，确保方案的实施按照分级原则进行。
3. 加强监督和审查：建立健全的监督机制和审查制度，及时发现和纠正违背分级原则的行为，确保方案的执行符合分级原则。
4. 提高员工意识：通过培训和宣传，提高员工对分级原则的意识和重视程度，使他们能够主动遵守和执行分级原则。
五、结论分级原则是制定和实施方案的重要原则之一，违背分级将带来一系列问题和影响。
为了确保方案能够顺利实施，组织应加强对分级原则的重视，加强管理层培训，优化组织结构，加强监督和审查，提高员工意识。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
级别是缠论中极重要的概念。
但初学者往往在级别的问题上存在诸多误解。
误解一：K线分析周期＝走势（中枢）的级别
K线图，只是用来观察分析走势的工具，就是缠师说的显微镜，它不是走势本身。
不同分析周期的K线图，就是放大倍数不同的显微镜而已。
走势是客观存在的，而我们看到的“走势”，并不是走势的本身，只是我们借助K线图这个显微镜而看到的客观走势的一个影像。
这个影像能否更真实地反映走势本身，取决于你所使用的观察工具的精度（也就是显微镜的放大倍数）。
但是，对于具体的操作者来说，不同的操作模式对精度的要求是不同的，所以在操作上来说，并不是精度越高就越好，而是能满足你的需要就好。
用不同的分期周期K线图去观察某一走势时，虽然看到的走势的精度不同，但这个走势的级别都是一样的。
所以，K线分析周期，并不等同于级别。
用不同分析周期的K线图来观察走势，它们观察的精度是不同的。
日K线周期比30分钟K 线周期的观察精度要低。
当前精度最高的观察分析工具，是1分钟K线周期图。
也就是说，在1分钟K线周期图上划线段，进行走势级别的递归，是对走势最精确的分析。
误解二：看图级别=操作级别
强调一下，你看什么K线周期的图，跟你以什么级别操作没有关系。
你可以看着1分钟K 线图，但你的操作级别却是周线级别。
你也可以看着日K图，而用1F级别来操作。
当然，自己的操作级别固定了的话，最好还是选一个合适的K线周期图来看。
操作级别是根据你自己的技术水平、资金量、看盘时间、交易通道等因素，由你自己选定的。
而看图的周期，是一个显微镜，看的图周期越小，显然对市场最基础的变动看的越清楚，但不是说看1分钟图，就以1分钟级别操作。
误解三：级别的递归
通俗地讲，级别的递归，就是先找到一个合适的观察分析用的K线周期图，然后在图上划线段，并由3个连续重叠的线段组合出原始（或者叫最低）级别的中枢，之后以这个级别的中枢来划分出该级别的趋势和盘整走势，再由三段重叠的该级别的走势构成高级别的中枢，再由高级别的中枢来划分高级别的走势……
打个比方，你在1分钟K线图上画笔画线段，然后用3个重叠的连续的1分钟图上的线段构成了一个中枢，这个中枢是有级别的，我们通常称之为1F级别中枢。
那么，含有这个1F级别中枢的走势就是1F级别的走势。
然后，由3个已完成的1F走势重叠，就构成了5F级别中枢，而含有5F级别中枢的走势，就是5F级别的走势。
走势就是这么由小长大的，这个由小长大的发展过程，就是叫级别的生长，或者叫级别的递归。
有的学友将1分钟K线图上的线段挪到5分钟K线图上去，当作5分钟K线图上的一笔；或把1分钟K线图上的1F走势挪到5分钟K线图上去，当作5分钟K线图上的一线段。
并以为这样就是(级别)递归，这是错误的。
其实，在1分钟K线图上，完全可以找到到各级别的中枢（甚至可以找到月、年级别的中枢），级别的递归，在1分钟K线图上都可以完成，并不需要其它K 线周期图的参与。
缠师在课文中谈到过把完成的1F级别的走势标注在5分钟K线图上的事，这
样做的目的只有一个，就是看图方便，与级别的递归没有任何关系。
所以，为了画图和观察的方便，是可以将已完成的1F的线段或1F的走势类型标注在5分钟K线图上，但这只是“标注”，就是说在5分钟K线图上用一条线来表示1F线段或1F走势类型而已，并不要求这段线条一定是5分钟K线图上的一笔或一线段，它们之间没有必然的对应关系（虽然很多情况下是对应的）。
用大级别图上的中枢，分型和笔，来看清大的方向，挑选股票。
再用小级别图上分型笔线段构成的中枢和走势，来寻找介入点，用区间套方式介入。
缠师说过，用2种不同的方法来分析走势，这是天大的好事。
误解四：级别的序列
级别，与时间并没有必然的关系。
K线分析周期≠走势中枢的级别。
并且，客观存在的级别，并不是那么规整的。
走势（级别）是不断生长的。
级别的生长，完全可以有1F、1.3F、3F、4.2F、5F……等不同的阶段。
只是为了配合股票行情软件K线图分析周期的默认设置，我们用约等于的方式，把并不规整的级别分别归类到系统设置的那8个级别中去了。
这种对级别序列的规定，虽然并不是那么严谨和科学，但因为大家已经习惯了，也就这么用吧。
对级别的序列，大家一定要意识到，客观上的级别，不一定不是1F就是5F，可能有3F的。
但因为我们习惯的级别序列中没有3F这一级，所以对3F级别的走势，在实际运用中，必须得归到1F或5F的级别中去。
实际操作中，我们有时会发现，一段走势级别很不好确定，可以就是因为这个原因。
在划分线段时，为什么会出现两段1F的线段加一笔反而变成一段1F的复杂线段？感觉级别反而变小了，很不自然。
事实上，这段走势的级别的确比1F线段级别要大（比如，可能是3F的级别）。
但最终我们用约等于的方式把它归类到1F线段级别了。
从级别的本质来看，对其最自然的称谓也许是本级别、次级别和高级别。
误解五：级别的称谓
我们在交流中，经常碰到不同的人对同一段走势的级别有不同的叫法，这样造成了交流上的一定的困难。
比如，同样是5F级别的走势，在1分钟K线图上划线段递归出来的，和在5分钟K线图上划线段递归出来的，反映客观走势的精度是有差异的。
因为这是用两种不同精度的观察工具观察到的客观走势的影像，二者有差别是正常的。
为了交流上的方便，建议大家在讲走势级别时，附带说明观察工具的精度，比如用“xx分钟K线yyF走势级别”来称谓，当XX=YY，就是在XX分钟K线图上直接划笔、线段得出的级别（也叫K线图级别）。
不等的话，就是以XX分钟K线为最小K线单元递归上来的级别，这样就用一个名称就统一了所有的情况。
例如：
1分钟K线5F走势：是指在1分钟K线图上划线段，然后组合出1F级别的中枢，并由1F 级别中枢划分出1F级别的走势；然后由3段1F级别走势重合组合出5F级别中枢，最后由5F 级别中枢划分出5F级别的走势。
5分钟K线5F走势：是指在5分钟K线图上划线段，然后组合出5F级别的中枢，并由5F 级别的中枢划分出5F级别的走势。