沃尔玛中国遭遇物流之痛
沃尔玛中国遭遇物流之痛
沃尔玛中国遭遇物流之痛一、背景介绍“来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。
然而，6年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的态势。
究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐二、被束缚的巨人沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干得好的话，那就是配送中心。
”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
沃尔玛现任公司的 CEO就来自于物流部门。
由此可见，物流和配送在公司中的重要性。
但是，沃尔玛中国的黄小姐在接受记者采访时，更多的提到了沃尔玛在美国的成功经验。
对于几年来物流配送在中国的发展，黄小姐无奈地说：“目前我们只有 5家分店，建立物流配送中心不仅起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。
因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。
”据黄小姐介绍，沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。
供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。
因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。
沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。
据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5％左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。
那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低2.5%左右。
同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。
别人要30天配送补货，沃尔玛只要5~7天。
这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。
然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。
沃尔玛在中国失败的三大原因分析
沃尔玛在中国失败的三大原因分析：1、物流系统，难降成本本来，高度自动化的物流系统在高效的信息系统的协同作用之下产生的效应是沃尔玛最大限度地降低了产品库存和在途时间，有效地压缩了营运成本,其配送中心从受到店铺的订单到向生产厂家进货和送货只要两天时间,其中对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速公路以及沃尔玛在美国的3000多家门店和布局合理的陪送中心．但是沃尔玛（中国)正在这里遭遇瓶颈．对于高速公路，我国的发展水平还很低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平．这使得沃尔玛的陪送链大打折扣．而在陪送中心上，沃尔玛的陪送中心也只有在深圳和天津的两家．这使得围绕在一个陪送中心密集建店的做法无法在中国实施．到目前为止,沃尔玛在中国设立的50多家分店不但没有降低成本，反而增加了物流支出．2、信息系统，难显优势。
沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网.通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。
内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步.另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。
但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。
国内大多数供应商信息化水平低，只能和沃尔玛进行简单的数据交换。
同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用,其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。
后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。
跨地区的连锁陪送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国底价政策的实施。
在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前,而且宣称“没有EDI（数据交换接口)，就别来找我"。
沃尔玛在中国的现状及发展趋势
（一）、 美国市场的经营
沃尔玛将放慢展店速度， 未来开的门市也会比较小型， 所以该公司美国资本
支出金额预料大幅减少。沃尔玛预估美上个会计年度的 91 亿美元。沃尔玛现估该公司本会计年度
（1）、批发联号。 是中小零售商自愿参加批发商的联号， 联号成员以契约作 联结，明确双方的权利和义务。 批发商获得了忠实客户， 零售商按比例在批发联 号内进货，保证了供货渠道。
（2）、零售商合作社。 主要是由一群独立的零售商按照自愿、 互利互惠原则 成立的，以统一采购和联合促销为目的的联合组织。
（3）、消费合作社。由社区居民自愿出资成立的零售组织，实行民主管理。 这种商店按低价供应社员商品，或制定一定价格，社员按购物额分红。
预期，现在还处于战略性亏损，而店面扩张速度也不如人意。
（图三） 由沃尔玛在以上 3 国的表现对比， 考虑到中国快速发展的经济， 我们可以发 现，无论是发展的速度和发展的质量， 沃尔玛在中国都做得不如在其他国家地区 优秀。 四、沃尔玛在中国优缺点分析 （一）、沃尔玛在西方国家风行无阻， 令其他零售商场黯然失色；然而，在中国， 它却似乎遭遇了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结又何在？ 1、业态选择欠缺 沃尔玛在中国内地采用的是做购物广场的业态。 这种业态应该说是非常适合 深圳这个年轻的现代化城市，消费者收入高，观念新，且深圳百货商店不发达， 超级市场多为中小型超市， 沃尔玛的购物广场会具有许多的竞争优势， 但是这种 优势却被深圳万佳抑制住了。 以至于后来， 沃尔玛就基本上停止了购物广场的模 式，而改为向竞争对手家乐福学习， 仅就从购物广场到大卖场的转变， 不能不说 是沃尔玛有所落后。
（图一）沃尔玛在全球的分布情况 （二）、沃尔玛在中国简介
沃尔玛在中国物流困境分析
沃尔玛在中国物流困境分析沃尔玛在中国物流方面面临的困境可以从以下几个方面进行分析：首先，中国是一个地域广阔、人口众多的国家，这给沃尔玛的物流运营带来了巨大的挑战。
中国的交通条件相对较差，尤其是农村地区的道路状况较差，给物流运输带来了一定的困难。
此外，中国人口分布不均匀，城市与农村的差距较大，给沃尔玛的货物分配和配送带来了一定的复杂性。
其次，中国的市场竞争激烈，沃尔玛需要将商品快速送达客户手中才能在市场上立足。
然而，中国的物流行业发展相对滞后，物流服务质量不高，导致沃尔玛的货物配送速度慢，无法满足客户的需求。
同时，物流配送成本也较高，给沃尔玛的成本控制带来了一定的困难。
此外，沃尔玛还面临着中国物流体系不完善的问题。
中国物流运作中存在许多环节，包括供应链建设、信息系统规划、仓储配送等，这些环节都需要沃尔玛进行有效管理和协调。
然而，中国的物流系统相对来说还比较分散和碎片化，存在着信息不对称、协调不畅等问题，给沃尔玛物流运营带来了一定的困难。
同时，沃尔玛在中国物流方面还存在一些管理问题。
由于中国在物流管理方面的标准和规范相对较低，沃尔玛在中国的物流员工的专业素养和技能可能相对较低。
另外，沃尔玛在中国的门店分布广泛，需要进行大规模的物流配送，对物流车辆的需求较高。
然而，中国的物流车辆和设备水平相对较低，这给沃尔玛的物流运营带来了一定的挑战。
为了解决这些物流困境，沃尔玛可以从以下几个方面进行改进：首先，沃尔玛可以加强对中国物流市场的研究和了解，与当地合作伙伴进行合作，共同制定物流解决方案。
同时，沃尔玛可以加强对物流员工的培训，提高其专业素养和技能水平，提高物流运营效率。
其次，沃尔玛可以积极借助科技手段来提升物流运营效率。
例如，利用大数据和物联网技术，优化物流网络规划和配送路线，提高配送效率。
另外，沃尔玛可以建立完善的物流信息系统，提高物流运营的可视化和协同管理水平。
此外，沃尔玛还可以通过与物流公司合作，共享物流资源和信息，提高物流服务质量和降低成本。
沃尔玛中国游刃于自营与外包物流之间
中 储 网 Ｈｐ ｗ ｗｃｎ ｈ ｕｃｍ ７ 国 运 ｔ： ｗ ｉｃｕ ｎｏ １ ｔ／ ／ ｈａ ｙ １
自身 的 技 术 创 新 帮 助 Ｄ Ｌ达 成 目 Ｈ
标 。“ 都市 项 目” 针 对 快速 发展 的 大 是
大 型城 市 未 来 物 流 整体 方案 的规 划 。
２８ ０ ７家企 业 ９月底 前须 关 闭落后产 能
作 不 失 为一 个 好 的选 择 。３ ｌ 当 了 ｐ担
工业和 信息 化部 近 日向社 会 公告 纸 ２ ９家 ， ７ 印染 ２ １家， ０ 焦炭 １ ２家 ， ９ 炼 沃 尔玛 配 送 中 心 的职 能 ，成 本 可 控 ， １ 个工业行业淘汰落后产 能企业名单 ， 铁 １ ５家 ， ８ 由于 集 ７ 铁合 金 １ ３家 ， 革 ８ ４ 制 ４家。 甚 至 不 乏有 利 润 空 间。 同时 ，
及企业 数较多的行业有 ： ７ ２ ， 水泥 ６ 家 造 家 ， 云南 １ ５ ， ６ 家 贵州 １ ８ ２ 家。
排 除沃尔玛 中国 自建冷链物 流体 系
的可 能性 。至
集装 箱告 急
全球 经 济真 的 已复苏 ７
场 推 行 的 自 营车 队 直 接 去 供 应 商 处
这些企业的落后产能必须在今年 ９月底 从各省分解落实情况看 ， 淘汰任务较重、 中配送 也 提 高 了 门店 收货 的效 率 。 前关闭。这 １ ８个工业行业 ２ １ 淘汰 涉及企业数量较多的省份有 ：河南 ２ ０ ０ ０年 ３ 而 随 着 中 国冷 链 市 场 的 高 速 增 落后产能共涉及企业 ２ ８ ０ ７家。其 中涉 家 ， 也 山西 ２ ６家， 江 １ ０家 ， ２ 浙 ８ 河北 １ ５ 长 随 之 带 来 的 生 鲜 货量 的增 加 ， 不 ６
沃尔玛的发展状况
沃尔玛的发展状况低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。
2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。
即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致的业绩滑坡的迹象已经越来越明显。
在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。
张的辞职与此不无关系。
两年前，香港人张嘉声就任沃尔玛(中国)区总裁，其在快速消费品行业本地化的运作经验为沃尔玛赏识，原沃尔玛中国区总裁，美国人钟浩威(Joe Hatfiled)随即升任沃尔玛亚太区总裁，然而，在张嘉声辞职后新的沃尔玛管理架构中，中国区副总裁悉数向钟浩威汇报，沃尔玛借此加强了对中国业务的控制，但同时亦表明沃尔玛重新回到了两年前钟浩威直接控制中国区的局面，沃尔玛利用本地人开拓中国业务的尝试失败。
1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。
9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车“，不景气的迹象正越来越明显。
——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
沃尔玛在中国的现状及发展趋势
二、沃尔玛的成功沃尔玛是一个主要靠销售中低价位日用品的连锁超市，在财富杂志的500强企业排名中连续多年独占鳌头。
我们不禁要问到底是什么秘诀使这样一个以低价销售为主的企业取得如此巨大的成功。
（一）战略计划沃尔玛在成立之初就确定了降低成本，省略经销商的策略，简化了公司的进货环节。
供应链管理的关键就在于供应链上下游企业的无缝联接与合作，但这种合作关系的建立是一个复杂而且长时间痛苦磨合的过程。
（二）采购1、沃尔玛的经营哲学就是为消费者提供最优价格的产品，而减少库存是沃尔玛降低成本的重要步骤。
沃尔马通过各种方式向供应商传递自己的需求信息。
同时，追求“总成本最低”，总成本即产品的销售成本和退货成本的总和。
所以，在与供应商的合同中沃尔玛有权随时对供应商的产品进行质量检验，同时也可以在未经供应商同意的情况下允许第三方对产品质量进行抽查。
这就迫使供应商必须达到一定的产品质量标准。
2、在经营品种的选择上，商品符合2／8原则，即80％的利润是20％的商品创造的。
所以，在种类上尽量做到精简。
3、沃尔玛的供应链管理创造性得建立了零售商主导的供应链模式。
宝洁公司是最早加入产销联盟的公司，又称“宝洁一沃尔玛模式”。
现在，宝洁公司能够通过网络系统及时地了解到自己产品的销售情况，设立专门的部门负责和沃尔玛联系。
同时，有宝洁营销人员常驻在沃尔玛的总部，负责随时处理订货需求。
通过这种产销联盟的建立，实现了产销双方的双赢。
（三）库存与信息系统1、沃尔玛的成功取决于其拥有一个优秀的C I O，取决于公司职员能完全按照一套操作简单、控制复杂、成本最低、赢利最大的系统管理工作。
许多信息技术的商业应用都是首先出现在沃尔玛。
最早使用计算机跟踪存货(1969年)，最早使用条形码(1980年)和最早使用无线扫描枪(1988年)等。
这些投资都使沃尔玛可以显著降低成本，大幅度提高资本生产率和劳动生产率。
2、C OSO报告认为，环境控制和风险评估是提高企业内部控制效率和效果的关键。
沃尔玛(中国)营运中存在的问题及对策
采购与库存管理课程考核2013.5考核形式：课程论文考核要求：围绕采购管理（供应商管理、采购成本管理、采购绩效评价、采购谈判策略等）、库存管理（库存控制策略、仓库货位管理、库存物资管理）等内容撰写，最好针对一个企业展开，分析其管理现状，归纳存在问题，提出解决措施。
字数6000字左右。
论文排版：封面样版如样张所示。
内容摘要与正文采用小四号宋体，1.25倍行距。
正文A4纸双面打印，左侧装订。
提交时间：2013年6月10日前，由班长收齐统一提交。
采购与库存管理课程论文沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策学院管理学院专业物流工程年级班别2012级学号学生姓名曾珎指导教师李松庆2013年5月沃尔玛（中国）营运中存在的问题及对策曾珎摘要：本文基于沃尔玛营运的成功关键及在营运中存在的问题进行分析，从而得出一些相对应的经验及优化方式用来解决目前沃尔玛在营运中所存在的问题。
文章首先介绍了沃尔玛的文化以及现状，其次对营运的人力资源、采购、损耗控制、物流中心配送四个方面进行分析。
随后具体分析了沃尔玛这些问题的原因，以及相关的问题的对策，在此基础上提出了自己的看法。
最后根据所发现的问题提出可行性方案，解决相应的问题。
关键词：大型连锁超市；沃尔玛；营运问题；对策正文：连锁超市是20世纪50年代兴起的一种零售业态，在当前零售业中处于主要地位。
如今，在激烈的竞争环境下，无论是通过供销差价还是通过压榨供应商，零售企业能够获取的利润越来越薄。
而实际营运中的人力资源、采购、损耗控制、物流配送贯穿始末，如何将这四个方面做好成为沃尔玛获利的关键。
记得一位学者说过，任何一种营销手段都比不上其品牌所带来的效应。
沃尔玛公司（Wal-mart stores，Inc.）由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。
至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。
沃尔玛在中国水土不服
沃尔玛在中国“水土不服”这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创造1000亿美元的销售奇迹，然而，近十年来，在美国式的沃尔玛经验和强大的中国消费文化搏杀中，实现这个新兴市场的目标正变得异常艰难。
低调的沃尔玛仍然被中国区有史以来最大的一次人事震荡唤醒了。
2005年2月27日，原沃尔玛中国区总裁张嘉声因为“家庭原因”辞职，这个体面的辞职原因并非事实的全部，在此后的内部会议中，沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威检讨了公司2004年的发展战略，“核心内容是沃尔玛灵活性不够而导致在中国市场的效率低下”，一位沃尔玛高层人士回忆。
即使沃尔玛此后保持缄默，但钟浩威所指——沃尔玛在中国市场本地化失误导致业绩滑坡的迹象已经越来越明显。
在中国连锁经营协会公布的2004年中国连锁经营百强企业中，沃尔玛(中国)以76.3亿的销售额位列第20位，而老对手家乐福销售额却达到了162.4亿元。
背景：美国巨无霸“水土不服”多重法宝面临失效1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，业界惊呼，最强劲的超级对手来了。
9年之后，新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。
——与竞争对手相比，沃尔玛开始被易初莲花、麦德龙等外资零售企业迎头赶上，而在与老对手家乐福的赛跑中也处于劣势，家乐福的开店数量达到53家，而沃尔玛只有39家。
——沃尔玛的重要法宝，灵活高效的物流配送系统，即围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中国实施。
到目前为止，沃尔玛在中国只设立了39家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍然无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。
——以山姆会员店为代表的零售模式受到挑战。
这曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，然而，这种会员制、仓储式的销售模式却无法让中国人掏钱，沃尔玛随后不得不承认这种业态并不适应中国市场，并将它改造成为流行中国的购物广场。
电子商务物流管理案例分析题
电子商务物流管理案例分析题案例分析案例_自1996年以来，联想电脑一直位居国内市场销量第一。
2000年，联想电脑整体销量达到260万台，销售额284亿元。
在中国IT行业，联想是当之无愧的龙头企业。
IT 行业的特点及联想的快速发展，促使联想加强与完善信息系统建设，以信息流带动物流。
高效的物流系统不仅为联想带来实际效益，更成为同类企业学习效仿的典范。
在生产环节，联想按照物料需求计划从立体库或储存区供应给生产线，生产线安排生产计划运转。
生产线装配工人正在组装电脑，并根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“拉动看板”，及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。
联想集团通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。
看板管理是通过看板的运行控制企业生产全过程的一种现代管理技术，是企业实施拉动式准时化生产的一种现代管理手段。
它的最终目的是降低库存，同时看板使准时化思想广泛地渗透到生产现场中，延伸至企业的管理工作中，迅速、有效地反映、解决问题。
看板管理体现的不仅是一种先进的管理技术和手段，而且是一种现代的管理思想和思维。
看板管理的应用不仅能有效地使企业库存降至最低，而且能促进企业的管理水平，提高企业的运作效率。
因此，在现代工业特别是汽车制造业中，推广应用看板管理，具有广阔的前景，对提过企业现代化管理水平，增强企业市场竞争力具有重要的意义。
问题：1、在联想集团的生产环节中，生产线装配工人如果正在组装电脑，他要根据组装的情况，监测、控制上方电脑显示屏的“（B）看板二及时将组装信息及物料需求信息反馈到企业生产控制系统中。
A .推动B .拉动C .供给D .需求2、判断：看板管理的应用不仅能有效地使企业库存降至最低，而且能促进企业的管理水平，提高企业的运作效率。
（对3、结合案例，谈谈看板管理对企业来说有哪些意义？答：1.看板管理能及时将信息反馈到企业的控制系统中，使企业通过高效率的信息管理系统与自动化的仓储设施，实现了在信息流带动下的高效率的物流作业。
沃尔玛连锁超市物流配送中存在的问题及对策
沃尔玛连锁超市物流配送中存在的问题及对策作者：王振其班惠菊王展来源：《大经贸》2016年第08期一、前言连锁超市企业作为零售业的代表，在人们的日常经济生活中扮演着重要角色。
目前我国连锁超市企业的发展还不成熟，但伴随着社会经济的不断进步，呈现出良好的发展态势。
沃尔玛连锁超市作为美国品牌，在进入中国市场后不断扩张与发展，但也面临在物流配送环节所出现的问题。
本文以连锁超市物流环节中的设施建设、配送模式、商品及服务管理水平等展开研究，挖掘问题的同时寻找解决方案。
二、沃尔玛连锁超市物流配送中存在的问题（一）设施建设不合理及配送模式单一1、配送中心建设数量相对较多在我国，沃尔玛连锁超市建立的配送中心数目明显过多，目前，沃尔玛连锁超市的最大的配送中心分别位于深圳、成都、天津、嘉兴四个城市，其他的小型配送中心分布较为广泛，我国目前只有380家左右的沃尔玛连锁超市门店，分别处于深圳、佛山、东莞、天津、上海、安阳、遵义等地。
2、部分配送中心设施不完善以沃尔玛连锁超市重庆店为例，它的配送中心属于临时的租赁仓库，设施不完善，它的内部结构也不能满足沃尔玛连锁超市重庆店的物流要求，它并不是专业的零售业专用配送仓库，所以就导致当地的沃尔玛连锁超市配货率不稳定，使得其物流效率难以得到提高，受限于这样的条件，当地的配送中心就不能够发挥出其应有的作用。
3、自营配送模式占主导沃尔玛连锁超市在配送方式上基本上选用自营配送的模式，即通过自建物流体系，用属于企业自身的物流团队进行配送作业。
这种单一的配送方式就导致了沃尔玛连锁超市并不能在物流环节取得新的利润源，甚至使物流配送环节（多条物流通道的建立与物流资源的重叠与闲置）所产生的费用更加巨大。
（二）商品管理不完善、配送要求高1、商品补货不及时沃尔玛连锁超市的商品多样性无疑是处于行业的领先水平，这就为超市对于商品的管理带来新的挑战。
通过对沃尔玛连锁超市的实地考察发现，在购物过程中经常会发现货架上的商品空缺未能及时补货的现象，这也反映出商品多样性的背景下所带来的服务质量下降的本质。
(完整版)沃尔玛的物流系统及其在面临的问题分析
沃尔玛的物流系统及其在中国面临的问题分析[内容摘要]美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业,通过其快速高效的现代物流运作模式,使整个供应链实现了顺畅链接,提高了运作效率,并最终控制物流成本,堪称世界零售业物流运作的典范。
与此同时,零售业是中国目前业态变革最剧烈,同时也是物流变革需求最迫切的行业。
在我国零售业快速发展的同时,其物流管理却暴露出物流成本高、运作效率低、现代化水平低以及物流运作模式落后等缺陷,这在一定程度上就制约了沃尔玛在我国的发展。
学习和借鉴沃尔玛先进的物流运作模式是我国零售业物流管理水平与国际接轨的必然要求。
但是我国现阶段的落后是无法改变的事实。
本文通过沃尔玛在中国物流运作上的失败对其在中国遇到的问题进行分析，并提出解决方案。
[关键词]沃尔玛；物流系统；配送中心[Abstract]American wal-mart, the world's largest commercial retail ent erprise, through its highly efficient modern logistics operation mode, mak e whole supply chain realized smoothly, improve operation efficiency lin ks and, ultimately, control the logistics cost, the retail sales model of logis tics operation. Mean while, China's retail business, at the same time, the c hange of the most pressing needs reform logistics industry. In the rapid de velopment of China's retail industry, the logistics has exposed the logistic s cost, high operating efficiency is low, the low level of modern logistics mode and backward, the defects in a certain extent will restrict the wal-m art in the development of our country. Learn from wal-mart advanced logi stics operation mode is China's retail logistics management level and inter national standards. But the present behind is the fact that can't change. Ba sed on the logistics operation in China wal-mart failed to its problems in China were analyzed, and put forward solutions.[Keywords]wal-mart;logistics system;Distribution center一、沃尔玛的物流系统（一）先进完善的信息系统1.强大的数据仓库沃尔玛开发了包括顾客、供应商和产品品种在内的信息数据库，能把来自订单处理系统和顾客系统的数据都存储在数据仓库中。
跨国公司在中国失败的案例分析
有人甚至将沃尔玛的价格迷症归根于 其“天天平价”的定价策略。因为“天天 平价”强调的是整体的实惠，而非单个商 品的低价。对于敏感、精明、一般小批量 购物的中国消费者来说，看不到最低价， 就会认为沃尔玛缺乏竞争力，在商品选择 上没有竞争优势。于是，在其他卖场“最 低价”的冲击下，沃尔玛“天天平价”的 策略反而成了它的鸡肋。
跨国公司在中 国失败的例子
沃尔玛山姆会员店是沃尔玛的一种业态，是以 其创始人山姆· 沃尔顿的名字命名的只向会员提供 服务的会员制仓储式购物商店。在美国每3个家 庭中就有1个是沃尔玛山姆会员店的会员，而在 中国，沃尔玛会员制却遭遇水土不服。1996年8 月，沃尔玛在中国的第一家山姆会员商店在深圳 登陆。几年来，沃尔玛曾在北京、福州、昆明、 长春等地开设5家山姆会员店。从2003年到2004 年，沃尔玛已连续对昆明会员店和长春会员店的 业态进行调整。有消息说，如果北京石景山会员 店的销售业绩仍上不去，也将“在劫难逃”。
低价不低，沃尔玛的又一法宝失灵。
沃尔玛以山姆会员店为代表的零 售模式进入中国后备遭冷遇。山 姆会员店曾经是沃尔玛风靡欧美 的零售业态，然而，这种会员制、 货仓式的销售模式却难以让中国 消费者心动。
张瑞敏曾在哈佛讲坛上强调在 中国做生意的精髓，“第一是 关系，第二是关系，第三还是 关系”，可有些傲慢的沃尔玛 偏偏缺少这种中国式的商业智 慧。在处理政府与媒体关系上 ，沃尔玛一直显得很被动。
问题
优势
Strengths
劣势
Weaknesses
机会
Opportunities
威胁
Threats
沃尔玛(Wal-Mart)SWOT分析
市场调查是进入市场的前提条件。
启示
产业经济学论文——沃尔玛缘何陷入中国困境
沃尔玛缘何陷入中国困境摘要：沃尔玛是美国的一个超市连锁企业，从事的主要业务是一般商品零售，在2008年的世界500强公司里面雄踞第一位。
沃尔玛以其天天平价和顾客永远是对的服务原则，在美国本土和国外经营得十分成功。
但是其在中国的经营效果总是不及它的对手家乐福，在中国市场上所占的份额远不及家乐福，沃尔玛在中国的经营陷入了困境。
是什么原因让强大的沃尔玛陷入中国困境呢？Abstract：Wal-Mart is an American supermarket chain, engaged in principal business is general merchandise retailing, in 2008 inside the world's top 500 companies ranked first. Wal-Mart with its Every Day Low Price and customer service is always the principle of operation in the U.S. and abroad, was very successful. However, in China's operating results are always lower than its rival Carrefour, in the Chinese market share of far and Carrefour, Wal-Mart operations in China into a corner. What is the reason for the powerful Wal-Mart into the Chinese situation?关键词：沃尔玛；困境；原因；建议1关于沃尔玛沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
沃尔玛的物流系统及其在中国面临的问题分析
沃尔玛的物流系统及其在中国面临的问题分析[内容摘要]美国沃尔玛公司作为世界上最大的商业零售企业,通过其快速高效的现代物流运作模式,使整个供应链实现了顺畅链接,提高了运作效率,并最终控制物流成本,堪称世界零售业物流运作的典范。
与此同时,零售业是中国目前业态变革最剧烈,同时也是物流变革需求最迫切的行业。
在我国零售业快速发展的同时,其物流管理却暴露出物流成本高、运作效率低、现代化水平低以及物流运作模式落后等缺陷,这在一定程度上就制约了沃尔玛在我国的发展。
学习和借鉴沃尔玛先进的物流运作模式是我国零售业物流管理水平与国际接轨的必然要求。
但是我国现阶段的落后是无法改变的事实。
本文通过沃尔玛在中国物流运作上的失败对其在中国遇到的问题进行分析，并提出解决方案。
[关键词]沃尔玛；物流系统；配送中心[Abstract]American wal-mart, the world's largest commercial retail ent erprise, through its highly efficient modern logistics operation mode, mak e whole supply chain realized smoothly, improve operation efficiency lin ks and, ultimately, control the logistics cost, the retail sales model of logis tics operation. Mean while, China's retail business, at the same time, the c hange of the most pressing needs reform logistics industry. In the rapid de velopment of China's retail industry, the logistics has exposed the logistic s cost, high operating efficiency is low, the low level of modern logistics mode and backward, the defects in a certain extent will restrict the wal-m art in the development of our country. Learn from wal-mart advanced logi stics operation mode is China's retail logistics management level and inter national standards. But the present behind is the fact that can't change. Ba sed on the logistics operation in China wal-mart failed to its problems in China were analyzed, and put forward solutions.[Keywords]wal-mart;logistics system;Distribution center一、沃尔玛的物流系统（一）先进完善的信息系统1.强大的数据仓库沃尔玛开发了包括顾客、供应商和产品品种在内的信息数据库，能把来自订单处理系统和顾客系统的数据都存储在数据仓库中。
沃尔玛中国物流配送的难点
沃尔玛中国物流配送的难点2007-10-19作为全球百货零售业领航者的沃尔玛，其强大的物流配送体系是最值得业界尊敬与学习的，这也是中国之外沃尔玛成功的密笈之一。
就当今各行各业的企业管理难度而论，百货零售连锁企业的管理难度系数当数最高。
象沃尔玛如此重量级的百货零售连锁企业经营着上万种商品，分店遍及世界各地，雇拥着世界各地上百万员工，其管理的跨度、幅度与繁杂程度等都是可想而知的。
而在零售企业的所有管理系统中，物流配送系统又是繁杂程度最高的，同样是中国大陆大多数零售企业面临的最难以逾越的障碍，也是包括沃尔玛、家乐福、好又多等零售企业在中国大陆快速发展面临的重大挑战。
专家、学者及业内人士总是将沃尔玛在中国业务开展的不理想归究于过于美式化的管理、过于僵化的统一采购与统一配送以及本土化程度的不足等诸如此类的分析。
不是没有道理，都有点道理，但并没有道出沃尔玛中国公司所面临的问题关键点之所在。
沃尔玛先进的物流配送系统在北美大陆可以实现七天配送，而到中国大陆之后，不要说七天，就是三十天也未必能够实现。
也就是说，强大沃尔玛最具竞争力的物流配送系统来到中国大陆后就水土不服了，其强大的竞争优势就没办法充分发挥出来，反而成为阻碍及其它对手讥讽的软肋。
沃尔玛来到中国，按高标准、严要求的物流配送系统来对待中国的业务，这本身没有什么问题，反而应该是国内同行的期待。
是什么制约了沃尔玛强大物流配送系统的发挥？难点之一：物流行业发展的滞后中国经济的快速发展与工业化革命也就三十年左右的时间，这与美国近二百年的工业化进程是不可比拟的。
而中国物流业的真正兴起更是近十年左右的时间，就是物流业界之内对物流的理解大部分仍停留在物流概念的阶段，所谓的第三方物流企业所做的还是最初的运输企业要做的运输业务，此远非物流行业之外的人士从媒体宣传上所热捧的什么朝阳行业、潜力极大以及前景广阔之类的溢美之词，中国目前的物流行业还根本上没有发展到那样的高度。
就中国目前所处的工业化与信息化并行的阶段而言，中国的工业化与信息化发展的进程都非常的短，而相较于现代化物流业所要求的高标准的、现代化交通、的硬件设施与高度信息化的标准相去甚远。
沃尔玛中国遭遇物流之痛
沃尔玛中国遭遇物流之痛
苗郁
【期刊名称】《政策与管理》
【年(卷),期】2003(000)001
【摘要】@@ "来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上",当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候,业内人士这样看待它对本土零售业的冲击.然而,6年过去了,这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的发展态势.
【总页数】2页(P44-45)
【作者】苗郁
【作者单位】无
【正文语种】中文
【中图分类】F713.32
【相关文献】
1.沃尔玛的电子商务遭遇“中国魔咒” [J],信海光
2.沃尔玛中国遭遇物流之痛 [J],
3.沃尔玛：告诉你物流经典概念——沃尔玛物流配送体系 [J], 苟约翰;戴豪文
4.沃尔玛遭遇中国工会 [J], 何禹欣;程喆;李昕
5.沃尔玛在中国正遭遇零供之痛 [J],
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沃尔玛落入棋盘
沃尔玛落入棋盘中国电子商务市场正如一盘激战正酣的棋局，而沃尔玛的进入，对于整盘棋局的影响无疑是颠覆性的。
现在的中国电子商务市场正如一盘激战正酣的棋局，错综复杂，胜负难料，一点小小的变动都可能引起整个棋盘局势的风云突变，更不要说这个时候落入棋盘的是沃尔玛这个庞然大物了。
争食者“沃尔玛”去年11月深圳山姆会员店低调开始了线上业务，标志着世界上最大的连锁业巨头沃尔玛也想在中国的电子商务市场上分一杯羹。
而沃尔玛特意为拓展电子商务业务而设立的名为的部门，也宣告了它的决心。
之后一直与沃尔玛传出“绯闻”的是要做成“One world one shop”的京东商城，而沃尔玛与京东商城的联合也让所有媒体憧憬不已，但天不遂人愿，5月18日沃尔玛与1号店突然正式宣布达成战略合作协议，前者购入后者少量股份，至此，沃尔玛正式进入了中国电子商务的棋盘。
沃尔玛想要在中国经营网上超市，首先要面对的是所有百货类电子商务网站的共同难关，就是中国供应商的问题。
记得小学课本上形容我们伟大祖国出现频率最高的词汇就是“地大物博”了，我们的祖国地域宽广、地产繁多，但放到电商领域，对于沃尔玛来说这却并非好事。
我国宽广的地域导致供应商比较分散，而几乎每个地区的供应商都有其“龙头企业”，正如杨君所说“中国的特色就是供应商的关系比较复杂”，即使是对于沃尔玛这样拥有极其完整供应链体系的大型超市来说，如何在中国处理好各个供应商之间的关系也是个令人头疼的问题。
实际上，中国电子商务的红海市场使得中国的消费人群对于网购的诉求非常严苛，保守的中国人对于新鲜事物总是要求很高。
感谢万能的WEB，让习惯“货比三家”的国人能够很轻松的“货比百家”，而国内几大电子商务网站频频打响的价格战更是让消费者的“比价”现象相当严重，沃尔玛对于中国人“没有最便宜，只有更便宜”的不断追求，能否吃得消也是个问题。
其次，中国人对于超市类网购与国外的消费者有着很大的区别，杨君认为“中国消费者对于超市类网购是‘少量多次’的购买频次，但是国外是一周才买一次的购买模式”，因此不难想象，在这种购物习惯下，对于沃尔玛网上超市的后期配送来说很可能是一个严峻的考验。
物流案例沃尔玛的时代危机
物流案例:沃尔玛的时代危机今年以来，国际零售巨头沃尔玛可谓"祸不单行"。
不仅前院遭殃：国外市场赢利能力持续走低，以致不得不在中国市场采取了裁员、换将、门店放权等系列变革。
且后院起火：金融业务申请受阻，CEO李·斯科特遭受指控，"反沃尔玛"旋风席卷美国--沃尔玛在中国的高额采购触犯了一直敏感的美国神经。
互联网之痒消费者行为模式的变化无时无刻不在深刻影响着营销模式，决定着企业的命运。
从这个意义上来说，沃尔玛的强势崛起，及其在当今所遇到的挑战，均与消费者行为模式的分化演变息息相关。
上世纪90年代初，互联网革命在美国有如火山爆发，随之而来的，是对美国的消费行为产生了巨大的影响--消费者购买方式日渐多元化，实体渠道受到了虚拟渠道的挑战，网络营销、网上二手拍卖等方式分流走了为数不少的沃尔玛消费群体。
据估计，至2010年时，网络营销规模将在全球贸易中占30%以上的比重。
在这个互联网时代，"零渠道"的呼声和渠道走势使沃尔玛陷入了一场前所未有的危机之中。
同样与美国本土工业化有关的是，随着环保呼声的增强及产品标准的提升，产品寿命相对此前有了较大的延长，由此整体性地拖慢了产品更新和消费节奏，对沃尔玛的快循环同样构成了挑战。
美国本土消费模式的变化以及产业环境的变更，迫使沃尔玛不得不想方设法延伸产业链条，其中最吸引眼球的莫过于今年初启动的银行业务申请。
但此项业务申请最终却遭到了美国众议院的高票反对。
沃尔玛的庞大规模和积极扩张策略使反对者心怀恐惧，美联邦存款保险公司几乎被来自全美各地银行业者的抗议信所淹没，他们担心沃尔玛会以操控商品零售业的方式搅乱金融业。
全球化战略受阻本土市场的日益饱和，消费模式和产业环境的变更，迫使沃尔玛不得不时时寻找出路，实施全球化扩张战略便是其终极机会增长点。
但从国际零售巨头的扩张过程来看，截至目前还鲜有扩张成功的范例。
换言之，它们的经营收入大多来自本土市场，国外市场即使保持着较高的销售额，但贡献率却往往较低。
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沃尔玛中国遭遇物流之痛
背景介绍
“来自沃尔玛的威胁将首先体现在供应链上”，当这个位列世界500强之首的零售大鳄在1996年悄然登陆中国的时候，业内人士这样看待它对本土零售业的冲击。
然而，6年过去了，这个零售业的老大在中国并未显示出咄咄逼人的态势。
究竟是什么阻挠了沃尔玛前进的步伐
被束缚的巨人
沃尔玛前任总裁大卫•格拉斯曾说过：“配送设施是沃尔玛成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干的好的话，那就是配送中心。
”灵活高效的物流配送系统是沃尔玛达到最大销售量和低成本的存货周转的核心。
沃尔玛现任公司的CEO就来自于物流部门。
由此可见，物流和配送在公司中的重要性。
但是，沃尔玛中国的黄小姐在接受记者采访时，更多的提到了沃尔玛在美国的成功经验。
对于几年来物流配送在中国的发展，黄小姐无奈地说：“目前我们只有5家分店，建立物流配送中心不仅起不到降低成本的作用，反而会使成本上升。
因此在仓储、配送这方面，我们只能根据各地的不同情况进行处理。
”
据黄小姐介绍，沃尔玛目前只在深圳蛇口有一家配送中心。
供应商如果只想在当地的沃尔玛店里销售，则采取供应商直送的方式；如果要在国内销售，尤其是非食品类，则要将货送至设于深圳的沃尔玛配送中心；如果想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作。
因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与沃尔玛高效的物流配送中心相提并论。
沃尔玛在国内的店面主要依靠供货商直接配货。
据统计，在美国，沃尔玛利用配送系统把货品送到商店的物流成本占销售额的2.5％左右，而其竞争对手做同样的事情一般要付出5%的成本。
那就是说，当沃尔玛与对手经营同一种商品的时候，他们比竞争对手的成本要低2.5%左右。
同时，沃尔玛利用卫星资讯处理系统，把制造商、物流商融入自己的营运网络。
别人要30天配送补货，沃尔玛只要5—7天。
这才是沃尔玛维持“天天平价”的保障。
然而，沃尔玛赖以生存的用卫星扶持的后台信息处理系统在中国毫无用处，政策上的限制使之不可能共享全球采购系统、全球物流系统。
中国之沃尔玛欲成为美国之沃尔玛，必须要等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的全面同步开放。
换言之，零售业的开放程度决定了沃尔玛的经营区域；进出口贸易权的开放程度决定其货品流通范围：是全国小圈子还是全球大圈子，是单向流动还是进出自如。
同样低调的家乐福婉言谢绝了记者的采访要求，一位不愿透露姓名的女士说：“建立物流配送中心对于外资零售商来说，还为时过早。
从理论上来讲，只有在中心城市对周边的卫星城市具有足够的辐射作用，分店的数目达到一定水平的情况下，物流配送中心才有效率。
这要等到零售业完全放开，外资的扩张达到一定规模才有现实意义。
目前，我们不谈这个问题。
”
据业内人士介绍，超市赚钱之道分三个阶段：一是进销差价；二是在供应商那里找利润；三是优化供应链，降低物流成本。
家乐福采取的是典型的第二种方式：从供货商手里找钱，例如向供应商收上架费、咨询服务费甚至条码费等。
这是中国超市业的现实之道，因为不断增多的亮点销售（超低价）与价格战使进销差价越来越小，靠第一种方式取利的时代已基本结
束。
因此，物流配送中心的缺失并未阻碍家乐福在的中国的大步伐前进。
然而，沃尔玛则一直钟情于第三种。
但在中国目前这一招还行不通。
变形以图发展
国外同行的灵活战略已经让沃尔玛望尘莫及，国内的传统连锁超市也加紧了发展步伐。
前不久，上海华联超市与外商控股的秋雨环球物流股份有限公司组建华联物流有限责任公司。
虽然华联超市以上市公司不宜对此进行信息披露为由拒绝了记者的采访，但是从华联物流的消息显示，此举一方面为华联超市引进了外资，另一方面则志在将隶属于超市部分的物流配送体系独立起来做强做大。
目前，华联超市以上海为中心，在沪、京、宁等地已设有5座现代化管理的相互联网的配送中心，初步形成了全国物流配送框架，向公司分布在全国的近千家零售店配送。
其仓储面积8万平方米，库存量90万箱，日均吞吐量达15万箱。
华联现代物流网络的搭建，为提高该超市商品的周转速度，降低产品的物流成本提供了强有力的后台支持。
而就在不久以前，同为上海零售业龙头的联华超市投资5000多万元，聘请日本株式会社冈村制作所设计制造了总面积近1万平方米，科技含量与规模均属国内之最的联华便利物流配送中心。
据称，该中心通过高智能电脑控制系统，调控整条流水线上商品的进、出、存、拣。
单店商品拆零配置时间从4分钟降至2分钟以内，拆零差错率从千分之六提升到万分之一以下。
车辆调度也全部由计算机完成，并根据门店路程远近，优化配送路线。
一方面，门店数量庞大的国内连锁
超市开始向国外的先进管理模式靠拢。
另一方面，沃尔玛等洋超市也不得不开始了“变形”的过程。
在2002年，沃尔玛将全球采购办从香港迁到了深圳，10月又在上海成立采购分部，在武汉也传出将建物流中心的消息。
日前。
沃尔玛高层表示2003年将在天津建设北方区物流配送中心，依靠此中心满足沃尔玛在中国北区各店的配货需求。
同时，沃尔玛直言不讳的表示它对抢夺采购权的雄心壮志。
黄小姐称，由于沃尔玛不收“进场费”，在进货商中赢得了良好的口碑和声誉。
而对于很多供货商来说，希望能挤进沃尔玛卖场，不仅是因为它不收进场费，也不仅是因为它能带动自身产品的销售，还有一个不可忽视的因素是因为沃尔玛能帮助供货商改进工艺，提高质量，降低劳动力成本，分享沃尔玛的信息系统等。
对于物流管理，沃尔玛还提出将采购权适度外包给贸易商，贸易商负责组织物流或者支付第三方物流费用。
虽然按照国际惯例，应该是沃尔玛与第三方物流方进行劳务交易，并负担费用，这一方案不能兼顾双方利益，但明显要比现在的方案——制造商承担物流费用要强。
业内人士认为，生产商是零售商的上游企业，是供货方，是零售商的“弹药”生产基地，经销商和生产商是同坐在一条船上，“皮之不存，毛将焉附？”零售商和生产商形成良性的共生状态最有利于双方发展。
因此，沃尔玛、家乐福等大型超市为采购权的争夺作好了长期准备。
上海复旦大学物流专家朱道立认为，沃尔玛物流系统建立的时间取决于三个要素：第三方物流商的强力伙伴作用，沃尔玛的卫星数据库信息系统在中国的应用以及店面布局及采购链的成熟程度。
但也有业内人士认为，中国也有属于自己的物流公司。
本土化经营的沃尔玛何不选择中国的物流公司来降低营运成本呢？依靠强大的物流配送系统发展壮大的沃尔玛在中国遭遇了它前所未有的困扰，本土化的变形必然迫使它放弃原本固守的部分原则，在此过程中，阵痛是难免的。
思考题
1．沃尔玛在中国为什么遭遇了物流之痛？2．你认为沃尔玛在中国需不需要本土化？。