企业人力资本经营问题研究与探索

企业人力资本经营问题研究与探索摘要：作为“活资本”的人力资本，具有创新性、创造性，具有有效配臵资源、调整企业发展战略等市场应变能力。

人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本经营是建立在人力资源管理体系基础上的经营性工作。

本文主要从背景、经营内涵、经营重点等方面展开论述，并从人力资本经营效益为出发点，得出人力资本经营应用的总体思路。

关键词：人力资本经营内涵经营重点总体思路一、背景企业要保持基业长青，关键之一就是要通过企业能够不断地培养出适应时代发展且能“为我所用”的人才。

在对“人”的管理方面，主要经历了三大阶段：人事管理阶段、人力资源管理阶段、人力资本经营阶段。

当前很多企业人力资源管理工作都取得了长足的进步，已经从传统的人事管理普遍过度到了现代人力资源管理阶段。

人力资本经营理念是上世纪60年代提出来的最新的理论，在企业中的应用还处于探索阶段，受到各种因素的影响还存在较大差距和不足。

1.观念方面传统的人事管理，注重“人与事”的统一，可以简单的理解为“管人做事”。

人力资源管理工作，坚持了以人为本的理念，强调人和事统一发展，着眼于人力资源的开发、使用和管理。

但并没有将人力资源视为一种稀缺的资源和战略性资本，很大程度上将对人的“花费”视为成本，不重视人力资本的战略性投资、收益核算及价值增值过程。

而实际上，在企业的经营活动过程中，对人的“花费”一方面可以通过购买劳动而制造各种适合市场需求的商品，另一方面以各种形式来发展和提高人的智力、体力与道德素质等，以期形成更高的生产能力。

这是“花费”产生的隐形效果，也是“人力”资本性质的体现。

2.体系方面企业注重人力资源的开发与管理，在人力资源开发、培养、考核、激励等方面实施了一系列政策措施，也取得了一定效果。

但人力资本的分类、人力资本经营机制、人力资本增值氛围、人力资本经营产出和风险评估等方面还处于认识和探索阶段，没有完善的制度规范。

进而，也就不能以人力资本经营的理念和视角来审视人力资源管理的一系列制度文件能否支撑起高层次的人力资本经营的需要，人力资源管理在企业发展过程中不断地“自我审视自我”，其作用没有得到充分发挥。

3.六大难题当前，企业普遍存在着六大管理难题困扰着人力资源管理者。

其一，权力是“放”还是“收”。

业务模式和企业战略的转变、产品的多样化、市场和业务的拓展、都会给企业的管理带来新的挑战，增加管控难度。

其二，决策执行“不给力”。

高层管理者的“个人魅力”无法长期处于高亢状态，中层管理者与高层之间的默契减少了，企业决策的执行、企业的发展依靠最高决策者个人渐渐难以持续。

其三，管理如何“差异化”。

不同区域的企业、不同周期的项目的外部环境与基础都不一样，如何在企业总体的原则下实现人力资本的差异化管理？其四，“新兵”与“老臣”。

“新老”冲突如何解决，实现良性循环的“代代传承”？其五，“揠苗助长”不得已。

在核心人才供不应求的情况下，很多时候出现“矮子里面拔将军”、“跑步上岗”的现象。

其六，“核心能力”不清晰。

什么样的人是企业的核心人才？核心人才要具备什么素质？怎么培养？怎么有效复制？二、经营内涵在现代人力资本理论中，美国经济学家西奥多〃舒尔茨指出，人力是社会进步的决定性原因，但是人力的取得不是无代价的，它需要消耗稀缺资源，需要消耗资本投资。

人力所包含的人的知识和人的技能的形成是投资的结果，并非一切人力资源都是重要的资源，只有通过一定方式的投资，掌握了知识和技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源。

因此，人力，人的知识和技能，是资本的一种形态，我们把它称之为人力资本。

同时，舒尔茨认为，人力作为一种生产能力，已经远远超过了一切其他形态的资本生产能力的总和，对人的投资带来的收益率超过了对一切其他形态的资本的投资收益率。

1.概念企业人力资本是企业为实现目前以及未来的收益，通过有意识地投资活动获得的、凝结于员工身上的知识、经验、技术、能力、工作努力程度、协作力、健康及其他质量因素的总和。

企业人力资本经营是企业为实现其人力资本要素保值增值并获得持久竞争优势所进行的人力资本投资和市场动作活动。

它是通过对企业人力资本使用价值的开发和运用来促使智力、知识和技能的商业化，并把人力资本同知识经济、信息技术、企业生产经营等各个方面有机的协调起来，合理开发、配臵和运用人力资本，提高人力资本的存量和利用效率，从而实现企业资本的最大增值。

2.原则（1）上下联动，广泛参与。

实现由人力资源部门组织牵头，企业内各单位共同参与的人力经营工作的新格局。

（2）以人为本，有效激励。

尊重知识、尊重创造、尊重人力资源个体的差异，充分满足个体发展需求。

（3）信息化建设，动态管理。

要树立发展的观念，制定针对性的经营措施，建立人力资源信息库，实行动态化管理。

（4）注重收益，发挥作用。

要制定科学的效益评价体系，把效益放在人力经营工作的第一要务。

当直接经济效益无法直接评估时，要注重人才作用的发挥。

3.目标企业人力资本经营的总体目标是：盘活现有人力资源，吸引外部人力资源，实现人力资源效率最大限度提升，为企业创造更多更大的价值。

具体是：①人力资源积聚能力增强，人才队伍不断壮大，素质不断提升，能够满足企业长远发展需求；②人力资源管理体制机制不断健全，形成对人力开发与管理的有效支持；③员工工作效率和工作质量不断提升，能够促进企业各项经营指标的实现。

4.效果评估人力资本经营效果评估能够检验人力资本经营的效果是否充分发挥了企业现有人力资本的价值，是否有利于企业长久生存与发展。

通过企业人力资本经营效果的评价，目的在于了解企业人力资本经营的情况，找出人力资本经营中存在的薄弱环节，为今后的企业人力资本经营决策提供参考依据。

（1）物质评估人力资本投入经济成本包括企业为取得、开发、使用、维护人力资本而投入的各种费用或支出。

人力资本的取得成本包括招聘、录用、安臵成本等；人力资本的开发成本主要是员工培训的各种费用；人力资本的使用成本包括维持成本（工资、津贴等）、奖励成本、调剂成本等；人力资本的流动成本，包括离职成本、空职成本等；人力资本的保障成本，主要是各种社会保障费用。

按照实际发生的各种费用进行记录和核算，可以得到企业某一时期人力资本经营的投入总成本。

再根据企业的销售收入或者利润与投入成本的比例关系进行评估，还有综合考虑专利成果、劳动生产率、销售收入、订单等能够与货币有直接关系的产出因素。

（2）非物质评估非物质产出形式主要包括文化层次、职称、技术等级、健康状况、业务知识掌握程度等不能与货币产生直接关系，但对企业经营发展能够起到积极作用的产出。

非物质产出评价较为困难，一般应采取综合素质评价（通过对人的知识水平、工作经验、工作态度、业务技能、适应能力、工作业绩等综合衡量和评价）、潜力评价（利用人员素质测评工具）、工作满意度调查（可以依据绩效考核客户满意度调查结果）、专家评分（组织专家对员工所处岗位的重要性、风险性、创造性、复杂程度、精确程度、学历和工龄等方面信息进行比较）等方法。

三、经营重点参照相关理论以及前文所述，可以这样理解和认识，经营举措、人力资源管理过程、制度体系与机制的建立是三维关联过程体系，其对象主要围绕技术、管理、操作三类人才（即“师、长、匠”分类，本文在后面将涉及相关方面的内容介绍）。

经营举措建立在人力资源管理体系五大环节以及配套制度与机制建立的基础上，经营效果受外围行业市场竞争及战略导向、国家人力资源体制及政策环境、社会价值及人文导向等外部环境的影响和制约，并最终取决于内部三个维度相互支撑的效果，其理念是1+1+1≥3。

逻辑如图所示。

我们的重点是，观念方面树立“人力资源不仅是第一资源，更是战略性稀缺资源”的理念，是企业生产经营重要的资本；在行动方面，在现有的人力资源管理体系上，结合企业经营状况和企业文化建设进行补充、完善和创新；在效益方面，分类别的建立员工职业生涯规划以及配套的激励措施，注重企业与员工的共同发展以及人才作用的发挥，共享企业发展成果。

1.建立良好的机制美国经济学家丹尼森认为，企业要以更高的资本投入、更高的效率和质量，对员工进行全面开发，它与完善人、开发人、发展人互为一体，成为企业实施人力资本管理的基本内容和原则。

人力资本管理通过组织进行，这就要求组织形态和结构必须体现以人为本、以人为中心，必须保证人本管理有效地实施。

（1）保障机制。

保障机制主要是指企业制度体系的保障，主要体现在保障企业员工的劳动权利，以及由此而获得报酬的权利，保障员工的安全与健康、工作与休闲，保障人的基本生活，保障员工在病、老、伤、残和失业情况下的正常生活。

（2）环境优化机制。

人的积极性、创造性的发挥，人的全面发展，亦受到环境的重要影响与制约。

对于企业员工而言，主要有两大环境因素：一是工作本身的条件与环境；二是企业文化和企业中的人际关系环境。

（3）选择机制。

一方面是指企业每一名员工均具有自主选择职业的权利，寻求能充分施展自己的才能、实现个人抱负、满足个人需要的工作场所；另一方面，企业亦具有选择权，即选人、聘用人和解聘人的权利。

选择机制的运作，必然促进企业员工的合理流动，有利于人才脱颖而出和人才作用的充分发挥，有利于企业人才优化组合，建立结构合理、素质优良的人才队伍。

2.建立有效的激励制度按照马斯洛五大需求论的观点，自我实现的需要将成为员工个体的最高追求。

实践证明，多样化的激励会让员工保持更多的活力，进而保证企业充满活力。

（1）现期激励力。

现期激励力是指企业现在能够为人力资本增值的劳动者所提供的各项激励总和。

一般的，现期激励力的建立有两种。

其一是物质奖励，包括高薪与重奖。

其二是精神奖励。

例如授予荣誉称号，举行隆重的表彰仪式等等。

（2）预期激励力。

预期激励力是指企业能够为人力资本增值的劳动者乃至家庭的进一步发展所提供的给予。

预期激励力有两种重要形式。

其一为职位或职称的晋升。

其二为人力资本入股。

即按照劳动者的学识水平和能力，给予一定的股份，作为工资以外的收入。

3.招聘甄选从人力资本管理角度，招聘甄选就是确定投资的对象，选“合适的人”做“合适的事”。

人力资本管理更强调人和岗位的双向匹配，既考虑人是否适合岗位的需求，也考虑现有工作岗位和发展前景是否能够满足人的需求。

只有这样，才能使员工产生较高的工作满意度，避免职业枯竭和高流失率，充分发挥员工积极性和主动性，最大化地实现价值创造。

同时，从人力资本管理角度，招聘甄选除重视投资对象现有的知识技能之外，更注重其增值潜力和附加值。

需要分析和判断：是否具备良好的学习能力，知识技能是否具备增长潜力，是否能通过培训使原有经验获得增值，以及是否能给企业带来其它附加价值，比如良好的工作作风。

这就给招聘甄选赋予了新的内涵。

4.分类管理人力资本人的性格、知识、能力不同，岗位的职责、要求不同，作为人力资本的管理对象——处于不同岗位有“个性”的人，其特点自然也有很大差异。