熊鹤龄—谁才是公司管理绩效考核真正的目标对象
企业经营决策沙盘模拟训练
王者归来——企业经营决策沙盘模拟训练主讲人：熊鹤龄一、培训对象企业各级管理人员、骨干人员以及企业指定的其他人员二、课程目标1、亲身体验一个企业管理的完整决策过程，包括：战略决策、战略执行；企业“三流”（物流、资金流和信息流）的决策与协同；企业运作中各部门的决策和部门之间的配合2、理解企业的“血液系统”——现金流控制的重要性：体验企业财务决策的过程以及贷款、融资、资产回报率（ROA）、权益回报率（ROE）等因素对业绩的影响3、理解企业的“消化系统”——感受企业生产运营的决策过程，包括销售定单、原材料采购、产品销售、生产、库存等物流管理的相互协调、以及产销排程、成本控制、合理开支、准时生产等，从而掌握科学运营的理论和方法4、理解市场战略、分析与预测企业营销环境、找准市场的切入点、合理进行市场投入、品牌建设的作用，以及深刻剖析你的竞争对手——出其不意，攻其不备的重要性5、理解企业的“神经系统”——各种基础数据信息的获得流程，以及信息流对企业决策的关键作用本课程的最经典之处：根据所有学员的实际操作数据，动态分析企业经营决策成败原因和关键因素，帮助学员透彻理解自身经营管理的得与失、局部经营与整体管理关系理解上的偏与颇、优胜企业与失败企业之间差异的实与虚……从而让你顿悟：经营管理的本质和关键在于决策。
三、课程形式分组研讨+ 角色扮演+ 情景演练+ 数据分析+ 讲师点评四、课程价值1、课程收获：拓宽认识：提升对企业制胜之道——科学决策的领悟和认知增强体验：促使学员深刻体察企业经营的艰辛和管理的不易促进反思：促使学员暴露自己“错误”，实现“在错误中学习”、“在学习中成长”指导应用：本课程是企业综合决策的“预演”、“彩排”，直接指导今后的经营管理实践培训开发：促进学员尽快成为具有前瞻性、全局性、系统性经营管理人才。
本课程是企业人力资本开发最为有效的一种形式2、课程功效：通过对企业决策的反复训练，帮助学员获得经营免疫力，从而有效避免：标王病——不切实际的决策：脱离市场需求的过度营销巨人病——不考虑后果的决策：过度扩张导致支付困难贫血病——谨小慎微、无所作为的决策：市场份额小、赢利能力低脆骨病——不讲求成本效益的决策：过度依赖贷款、资金成本高体虚病——不求健康、不讲效率的决策：规模但不经济、效率低下、心有余而力不足多动症——不进行科学思考的决策：拍脑袋、思考不细致不连续、“意识流”式决策近视症——不讲求合作、缺乏大局观的决策：手边事会做、跨部门的事束手无策五、课程介绍1、环境设定：给你一家公司，拥有1亿资产，当年销售收入3,200万，资金充裕，银行信用良好；但是产品单一，而且正在老化，并且目前只在本地市场销售，但本地市场需求不足；竞争越来越激烈，预计未来几年销售收入将继续下降；同时，还有5家公司面临同样的市场发展机会、新产品开发机会和融资渠道各公司管理层将依据市场信息决定自己的定位和市场策略，独自进行经营管理决策——决定何时投资于何种新产品、何时进入哪个目标市场、投资多少广告、计划获得多少市场份额、估算产品的盈亏平衡点。
MTP-卓越管理者的八项修炼
第3部分：技能2——区分优先级（抓要事、巧授权）
2：授权管理 （1）什么是授权？
授权是组织运作的关键，它是以人为对象，将完成某项工作所必须的权力 授给部属人员。 即主管将处理用人、用钱、做事、交涉、协调等决策权移转给部属，只授 予权力，但不可托付完成该项工作的必要责任，这是授权的刚性要求。
2：动念起心：（1）目标
目标的本质？
第1部分：起心动念——做明白人（卓越管理者意愿和定位）
目标管理：二是管理目标实现的过程
1 目标制定 2 目标分解 4 实施过程跟进 3 目标实施 5 实施情况反馈
6 结果评价和激励
第1部分：起心动念——做明白人（卓越管理者意愿和定位）
那么：如何塑造职业化？
具有专业知识、专业技能 能够进行专业性培训
情绪管理的本质？
安全、职序
第6部分：技能5——帮助人（MENTOR教练式指导）
1：概念理解：教练、管理教练
什么是“教练”
？
名词：从客户自身的角度和目的出发，指导和帮助他们采取行动的步骤和实现
目标的方法，并使他们以最佳状态去实现预设目标的人
动词：教练是一系列有方向性、有策略性的过程，它站在被教练者的心态和所
4、地点
8 预算
第2部分：技能1——凡事预则立（管理始于计划）
许多人往往不喜欢制定计划的原因
1
计划过程 比较复杂
2
计划缺乏 灵活性
3
制定计划浪费 时间和精力
嫌麻烦
怕束缚
烦多事
年度经营计划 ——企业从梦想到现实的清晰路径
绩效考核颜苍松
看看他们的困扰到底是什么——３
许多职业经理却经常遇到类似的场景： 您凭什么说我的工作态度不积极，我每天按时上下班， 出勤率在部门里不算最高，也是排在前面的。对于您交办的 工作，都努力去做，哪次不是按时完成？对于许多没有安排 的工作，我都主动去做，比如 …….. 我说你的工作态度不是很积极，是有根据的。比如，今 年3月份，销售部向我们反映，说客户投诉我们产品的盖子 不严、漏水，当时是你接的，你说知道了，但你一没有寻找 新的设计方案，二没有向我汇报；第二件事是……. 谁说我当时没有给您汇报，当时我向销售部反映的几项 客户意见都在例会上给您汇报过了，您可能忘了.还有…….
什么是绩效
绩效是结果——大结果小结果、公司结果、部门 结果、分解到位的结果
绩效是输出——每一个环节的输出
绩效不是过程 绩效不是态度 绩效不是能力
Hale Waihona Puke 绩效”概念 “绩效”=“结果”或“产出” “绩效”=“行为”
“绩效”=“结果”+“过程”（行为/素质）
“绩效”=“做了什么” +“能做什么”
中国改革30年为什么有无数企业倒闭而 只有少数企业基业长青?
*为什么即便有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更
多承担责任的行为？ *为什么他们总是犯同样的错误？
*为什么他们不去思考如何把工作做好？
*为什么我们不能完成更多的工作结果？ *为什么没有人为解决问题出主意？
*为什么嘴上说做而实际并不兑现？
*为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作？
看看他们的困扰到底是什么——１
看看他们的困扰到底是什么——４
绩效观察中的问题 后果一:绩效评估时靠感觉 后果二：没有说服力的评估 后果三：绩效改进无法进行 评分中的误区 原因之一：评估嘛，不就是寻找奖惩依据吗 原因之二：打分或评级关系到下属切身利益 原因之三：忽视绩效评估的日常性 原因之四：混淆了“考核等级和评分”与“对工 作成果的评估”的区别
如何确定绩效考核主体与考核对象
如何确定绩效考核主体与考核对象如何确定绩效考核主体与考核对象公司内部编号：（GOOD-TMMT-MMUT-UUPTY-UUYY-DTTI-如何确定绩效考核主体与考核对象讲师：曹子祥一、考核对象1.常见的考核对象通常情况下，考核对象从以下几方面来划分：第一，从理论上讲，上至总裁下至基层员工，所有人都可以是被考评对象，但考核要循序渐进地展开。
第二，考评是分层次的，通常是上级考核下级，实施时由上级同下属签署绩效合同。
第三，开始实施时，可以先考核部门经理，制定配套的薪酬方案，部门经理对下级的关注更多体现在绩效改善方面，而不是薪酬的变化。
实施一段时间后，再推行下去。
第四，集团公司考核中，第一步，先考核到各业务单元的总经理，然后往下推；第二步，选择一个事业部作为试点，考核到每一个部门与岗位，然后推广到其他事业部；第三步，对集团总部总监（行政、人力资源、财务等）进行考核，考核主体有两个：一是直接上司总裁或分管副总裁，二是事业部业务单元的总经理或对应的一些部门，也就是上司和服务对象。
2.特殊考核对象民营企业董事长（兼任总经理）通常来说，民营企业的董事长（兼任总经理）是企业的大股东，有大股东、董事长、总经理三重身份，对其进行绩效考核的身份主要是“总经理”这个职位，而不是这个人。
总经理的绩效考核指标承载了公司的战略目标，对其的考核不仅针对积极性的问题，重要的是考核其工作重点是否与公司战略相匹配。
然而，很多身兼三职的董事长不清楚这三重身份，由于过忙而导致总经理工作的缺位，给企业带来一些问题。
所以，公司一定要基于总经理身份的清晰对其进行考核，最好用一份章程来规范这三种身份的责权。
国企董事长与总经理通常来说，在国企，对于董事长、总经理甚至副总，由国资委或上级集团来考核，考核指标事先确定好。
如果考核指标正确，就按部就班地分解或平移；如果考核指标存在问题，就要设置两套指标：一是符合国资委或上级集团要求的，二是符合企业实际情况的。
熊鹤龄—公司管理工作中体现的管理哲学问题
公司管理工作中体现的管理哲学问题熊鹤龄:国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长！品牌课程：企业科学管理目标与计划管理之道-熊鹤龄企业健康成长之道企业文化建设课程——精、气、神团队建设课程：如何打造高绩效团队项目管理提升之道我刚从大学毕业不久，在松风工业负责产品的研发、生产制造和销售。
但我没有任何公司管理工作经营经验。
对于如何支付员工工资奖金、资金如何运作，我摸不着头脑。
“作为经营者，到底应怎样经营公司管理？”我开始认真思考这些问题。
渐渐地，我将我所领悟的工作和经营理念、思维方式归纳起来，形成了一种哲学。
将它灌输给员工时，往往受到抵制。
有人说，这妨碍了个人自由。
但是，我们也要记住：公司管理工作为了员工们的幸福，需要不断发展成长，当然就需要正确的哲学和思维方式，在此基础上把全体员工的力量凝聚起来。
特别是公司管理干部，必须理解公司管理工作的思维方式、从内心与公司管理的哲学产生共鸣。
当然，不光是干部，一般员工也要与公司管理一条心。
为此，他们必须理解公司管理的哲学、思维方式。
那么，为什么说经营需要哲学呢？有以下三个理由：哲学赋予经营以规范所谓哲学首先是经营公司管理的规范、规则。
无论如何，公司管理都要有全体员工共同遵守的规范或规则，这些作为哲学，必须在公司管理内明确树立。
但事实上，规范、规则含糊不清的公司管理比比皆是。
公司管理丑闻不断发生，一些大公司管理甚至为此而遭无情淘汰。
稍稍回顾一下过去，在日本，因食品作假的雪印乳业公司管理、因做假账粉饰财务数据的钟纺公司管理工作，这类历史上的名门大公司管理都消失了。
在中国，大型乳制品公司管理三鹿集团因三聚氰氨事件而破产。
以上的例子，起因都是公司管理忽视了经营企业必须遵守的规范规则，没有明确确立自己的哲学。
从另类的角度谈谈经理人的经理职责
从另类的角度谈谈经理人的经理职责管理理论上说：“所谓管理就是通过别人做事情，经理人的经理职责就是通过别人做事情的人”。
还有一种说法：“管理是为达到组织目标所做的工作，经理人的经理职责就是组织任命达成组织目标的人。
”无论哪种定义，都对经理人的经理职责的作用进行了正面阐释，给别人的感觉，经理人的经理职责是非常重要的，很能干、风光的人。
但经理人的经理职责们在管理实践中，往往面临许多困扰和无奈，经理人的经理职责们觉得：“其实管理和书上讲的不一样，经理人的经理职责没有书上讲得那样风光，有时是有苦说不出，如同风箱中的老鼠，两头受气。
”经理人的经理职责作为教练、资源整合者等角色都不用说了，现在站在另类的角度上来，谈谈经理人的经理职责的作用。
熊鹤龄——既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家！社会资历：1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授企业资历：曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务！现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、独家讲师、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长。
20年的工作实践及10余年的企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄先生认真关注和悉心感受、体悟、总结企业管理的前世、今生和未来，提炼出一套独具特色的、具有极强针对性、实战性和高效性的企业管理及领导力管控之道，培训受欢迎度在行业内遥遥领先！1、经理人的经理职责在组织中的定位组织为什么要有经理人的经理职责呢？企业是赢利机构，老板要为企业的成败负责。
因此老板是企业的最终决策者，老板靠什么决策呢？决策的依据是信息。
但老板决策时就考虑：“企业是我的，我要说了算，但我不了解信息，不了解实际情况，我怎么决策呢？”因此企业中全部是老板说了算，企业的决策成本就很高。
目标与计划管理之道-熊鹤龄
目标与计划管理之道主讲人：熊鹤龄一、培训对象中层管理基层主管二、课程目的1、结合公司的业务实际，以讨论和实践的方法学习目标设定与绩效管理的基本知识2、应用战略地图和平衡记分卡的方法梳理现有的绩效指标，使与公司的战略相联结3、通过战略绩效指标的选择过程，提出内部业务流程的改进项目，指明改进方向4、借鉴其他公司的KPI管理模式，推进KPI目标的实现过程三、课程形式1、观点鲜明深刻2、演绎路径清晰3、案例引人入胜四、课程大纲一、目标管理的真谛1．是企业目标还是个人目标？2．光有目标是不够的3．目标管理不是写出来而是做出来的二、目标管理的三大误区1．拍脑袋定目标2．目标管理变成“数字游戏”3．只重结果不看过程三、目标与计划管理流程1．工作的基本程序2．设定总体目标（1）总体目标的来源（2）设定总体目标时需要考虑的重要因素――“承载力”（3）目标设定的SMART原则3．目标分解与计划（1）目标分解的两种常用工具（2）用5W1H来描述你的执行计划4．计划过程的把控（1）设定时间进度管理表（2）明确考核点（3）目标管理和绩效考核相结合5．执行结果的检查和经验反馈四、目标管理需要掌握的几个方法1．SWOT分析法2．KSF分析法3．目标和绩效面谈4．授权VS监控五、目标管理的保证1．团队的远景2．团队协作与沟通3．调动执行者的“内驱力”五、课务安排1、人数：小班授课，效果最佳。
2、时间：每期1- 2天六、讲师简介熊鹤龄——既具备全球500强背景又拥有北京大学学术研究经历的实战专家！社会资历：1、国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问2、国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员3、北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任4、北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授企业资历：曾先后在HP、深圳西风信息产业集团、北京春雪财务集团公司等多家顶尖企业担任部门经理、人力总监、集团副总裁、董事局秘书长职务！在20余年工作实践及10余年大型企业高管、企业管理咨询和企业管理内训经历中，熊鹤龄先生悉心关注企业管理工作，具有极深的实战经营管理的体验、感悟和认知。
三个和尚挑水的企业管理思维模式解析
三个和尚挑水的企业管理思维模式解析熊鹤龄:国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问国务院发展研究中心国家软实力之企业软实力课题专家组成员品牌课程：企业科学管理目标与计划管理之道-熊鹤龄企业健康成长之道企业文化建设课程——精、气、神团队建设课程：如何打造高绩效团队项目管理提升之道我们有多少种企业管理思维模式的理念和方法，很多人在寻找，很多人似乎发现了一些，还有些人给自己冠以思维大师的称号。
我们没有必要去分辨哪种方法孰优孰劣，适用才是真理，可是这林林总总的方法该如何应用呢？别急，还是先来虚心听听老和尚讲的故事吧。
老和尚派三个小和尚下山挑水：第一回合：老和尚说：“各自下山挑水，不能走相同的路”。
1号小和尚顺着山路下山，在河边挑水回来；老和尚说你这是直线思维；2号小和尚逆着山路到后山深井打水，老和尚说你这是逆向思维；3号小和尚绕过山梁到山旁的池塘打水回来，老和尚说你这是曲线思维。
第二回合：老和尚说：“各自下山挑水，打满寺前水缸”。
3个小和尚按照刚才的方法继续打水，填满水缸。
老和尚说这是发散思维。
第三回合：老和尚说：“用最快的速度打满寺前水缸”。
3个小和尚思量后，山下河边距离最短，一起来到河边，三个分别站在山顶、山腰和山下河边，打水后通过滑轮和绳子直线传递，很快填满水缸。
老和尚说这是系统思维。
第四回合：老和尚说：“各自下山挑水”。
3个小和尚对视之后，从缸中取水，端一碗水上来给老和尚，说“缸中水满，无须挑水”。
老和尚说你们这是动态思维，动态思维就是没有主观思维，不按照给定命题思维，是思维的最高境界，不受个人喜恶影响和领导权威诱导，还原本来的真实面目才是根本。
21世纪什么最贵，人才最贵！21世纪什么最活跃，思维最活跃。
我们该如何把握灵敏的气息和活跃的思维，三个和尚挑水的企业管理思维模式或许能带给我们一些启示。
有时，我们需要直线企业管理思维模式的执着。
卢梭说过，成功的秘诀在于永不改变既定之目的。
绩效管理双刃剑
绩效管理双刃剑绩效管理被誉为“管理者的圣杯”，它的初衷是部门与员工通过持续改进的良性循环，达成企业的战略目标。
然而在许多企业中，绩效管理流于形式，成为了简单的薪酬管理工具。
这座本应连接公司战略与员工工作的桥梁变成了横在企业管理者与员工之间的围墙。
许多管理者希望调高绩效目标从而提升员工效率，然而企业利用绩效管理盲目压下任务指标，员工就有可能会在表单上弄虚作假。
因此，疑问随之而出，绩效目标值是否制定得越高越好？如何确定最佳绩效目标？应该重点考核哪些工作指标？企业如何通过管理和激励确保员工完成绩效指标？本期《世界经理人》杂志邀请上海家化联合股份有限公司人力资源总监黄阅、合胜计算机科技有限公司总经理施巍与行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师宋劝其，一同探讨上述问题。
绩效指标并非越高越好不少管理者将高绩效目标视为提高员工工作效率的利器，然而，实际操作中有些企业出现“做指标”而不是“完成指标”的现象。
例如员工为了降低库存，甚至把库存产品埋在地下。
出现这种现象，到底是因为什么？宋劝其：绩效目标设立的初衷是为了激励员工完成任务，但目标制定得太高，员工无法实现就不会认同、接受，因此消极怠工甚至辞职。
德鲁克说过：“为自己和下属设定目标是一个管理者的核心工作，也是检验一个管理者是否称职的杠杆。
”公司所有的工作都是从制定目标开始。
然而根据我们的调查，95%的经理人每个月花在讨论目标上的时间不超过1小时，对设定目标的重要性缺乏认识。
总结起来，有三种情况最容易出现目标设定偏差：第一，人员更替，新官上任不了解公司情况就下达任务；第二，领导人盲目将压力传递给下属，只定战略不定支撑战略的具体计划。
巴菲特曾经说过，没有计划就等于正在计划失败；第三，没有制定实现目标的正确流程，公司缺乏对业务现状和解决问题能力的讨论机制。
黄阅：如果目标设定得过低，低于市场的平均增长，品牌的市场份额就会下滑，员工也会感觉工作没有挑战性，个人价值难以实现。
熊鹤龄—领导者的七种境界
领导者的七种境界莎翁在剧作《皆大欢喜》中，将人生分为七大阶段。
领导者的一生也可以分为七个阶段，而且和莎翁的描述异曲同工，它们是：婴儿、学童、恋人、将军、政治家和贤者等时期。
了解每一发展阶段，并考虑其中容易出现的典型问题和危机，不失为学习领导力的一种方法。
第一阶段嗷嗷待哺的婴儿对刚成为领导者的年轻男女而言，面前的世界一片神秘，甚至令人恐惧。
虽然不至于退缩哭泣，但很多新任领导都希望公司中能有个类似“保姆”的角色，帮他们排忧解难，减少过渡期的阵痛。
比较幸运的高管会得到“导师”的帮助。
但现实中，导师不会主动现身。
尽管很多人认为，导师会寻找年轻有为之辈，鼓舞和支持他们；但事实则恰恰相反。
最好的导师一定要自己找。
未来领导者的标准之一，就是具有识别、追随和赢得导师的能力。
好导师能够改变人的一生。
建议：领导力大师熊鹤龄认为，当你接手第一份管理职位时，可能会感到势单力孤，因此征募到一支有力援军十分重要。
第二阶段满面红光的学童新领导刚上任时的言行，往往在分秒间决定了他能够赢得人心还是招来反感。
而且这些言行在很长时间内都会影响到团队表现。
因此作为新任领导，在刚加入组织时保持低调总不会出错。
低调行事能为你赢得足够多时间收集信息，并有利于建立人际关系；能让你慢慢融入组织文化，从新同事身上学到很多东西。
低调行事也能让组织成员充分展现才干：他们会觉得，你不是个独裁的领导者，给予下属充足的发挥空间。
建议：不要太在意新下属对你的评价和态度。
你要接受这样一个现实：下属对你的部分评价可能很准确，哪怕是负面评价。
著名执行力专家、教授——熊鹤龄老师，专研领导力研究，在沙盘模拟方面有卓越成就。
第三阶段哀歌的恋人对沿着职场阶梯一路升上来的领导而言，难题之一，就是如何处理昔日平级同事变成今天下属的情况。
新加入公司的领导连该听谁的话，该信任谁都很难判断。
需要关注的种种人和事往往让新领导应接不暇。
通常组织中吵嚷最欢的那位最难缠，也是新领导最需要小心应对的人。
熊鹤龄——企业人力资源管理在现代企业中的地位
现代管理大师彼得?德鲁克曾经说过：“企业只有一项真正的资源：人。
管理就是充分开发企业人力资源管理以做好工作”。
企业所拥有的各种资源是受到一定的条件限制的，如何用最少的资源使企业获得最大的经济效益，企业人力资源的质量起了决定性的作用。
可以说，企业人力资源决定了经济的增长，企业人力资源制约着企业的发展空间。
“开发第一资源，用好第一资本”，牢固树立科学人才观，大力发挥企业人力资源管理优势，在现代企业管理中具有非常重要的作用。
首先、加强对企业人力资源管理的科学开发，能够在很大程度上提高员工的综合素质，提高企业群体智商。
企业的竞争就是人才的竞争，人才是企业的根本，是企业最宝贵的资源。
从业人员的素质高低已经成为企业生存与发展的决定性因素，极大地影响着企业的成败。
在越来越艰难的全球企业界，一流公司与它们竞争者之间的区别往往在于它们技术娴熟的员工素质，在于新知识、新事物的吸收与消化能力，即具有丰富理论和实践知识、且适应能力强的人才竞争。
“科学技术是第一生产力”，这是任何人都不可否认的事实。
正确处理生产力同生产关系的关系，对企业目标的实现至关重要。
“企业人力资源管理是第一资源”，程度再高的自动化，技术再先进的设备，如果离开了高素质的人的操作，它也难以发挥出其最大的有效价值，也难以生产出高质量的产品去适应新形势下市场竞争的需要。
因此，在企业人力资源的管理与开发中，必须首先注重对企业员工综合素质的培养，例如适应环境、敬业态度、道德品质、专业能力或学习潜力、反应能力、学习意愿、沟通能力和团队合作精神等各方面。
只有通过不同渠道，采取各种措施，将以上各条件切实做到辨证统一，协调发展，同步提高，才能从根本上提高劳动力的质量，充分挖掘劳动力的潜力，才能使企业的各项资源发挥出最佳优势，达到实现企业最终目标的目的。
其次、做好企业的企业人力资源管理工作，能够有效加强对劳动力的组织和管理，改善劳动力的结构。
自然界中的任何一群体，如果其内部缺少统一的组织和管理，其一切活动必将会一盘散沙；一支现代化的军队，如果对士兵缺少有效的组织与管理，那么即使武器再现代化，装备再精良，它也难以赢得现代化条件下的高科技战争。
如何打造高绩效团队
如何打造高绩效团队——企业打造高绩效团队高级实战特训主讲人：熊鹤龄一、培训对象1、企业总监级以上高级经营管理人员；2、企业各中级管理人员、技术主管、人力资源相关人员；3、立志或有兴趣从事团队管理工作的人员。
二、课程目的1、深化企业管理者对团队建设的认识，把握企业高绩效团队建设之道；2、针对性提升学员在高绩效团队建设方面的理论和实践能力。
通过对大量案例的现场和互动、分享，让学员建立清晰的高绩效团队建设线路图；3、重点训练高绩效团队建设的成功管理方法，实现学员团队管理能力质的跨越；4、通过综合、有效的训练，实现学员由职业人向经理人的转换，奠定职业发展基础；5、建立资源共享、信息交流平台。
三、课程简介企业已经走过了“英雄主义”时代，未来的制胜之道是团队竞争之道谁。
能拥有一支高绩效的团队，谁就会笑到最后……团队高绩效时代已悄然来临……非常遗憾的是，一些企业决策者和高级管理者的思维还停留在依赖个别绩效“能人”的层面，致使企业的高绩效战略要么力不从心、要么困惑不断。
其实，深究问题的根源，不是别人，而是企业管理者自身。
“能人”策略一定是排斥“团队”策略的，循着一条错误的思路，结果一定是“难遂人意”。
本课程抓住实现高绩效的关键举措——高绩效团队建设这一重点，深入探究，强化训练让学员快速、轻松地掌握能对高绩效团队建设的真谛，促进学员团队管理水平的脱胎换骨、更上层楼。
这是本课程的重大价值所在。
四、课程特点1、在内容设计上——直指实现高绩效的保障要想实现高绩效，必须有一支具备高绩效实现能力的团队作保障。
本课程重点抓住高绩效团队的特点、高绩效团队成员的特点、对问题员工的管理以及团队高绩效实现的方法等关键问题展开训练，直指高绩效的精髓和要义，让学员对高绩效团队的建设之道获得前所未有的洞察和体验。
2、在能力提升上——直指实现高绩效的方法团队高绩效的实现需要一套行之有效的科学方法做支撑。
本课程几乎是手把手地教练团队高绩效实现的方法，每一个步骤的设计都经过了时间的检验，非常有针对性、非常实用和有效。
谁才是绩效考核真正的目标对象
谁才是绩效考核真正的目标对象说到绩效考核实施的目标对象，行内的人们都不会觉得陌生，因为这些工作，我们天天都在做，现在你居然突然来问我,真正的目标对象是什么，我有点鄙视你，这还用问吗，这么简单的问题，它真的很简单吗？惯性心理，先举个例子，我在我先前的公司里，曾有过这样的经历，有一次我被老板指派到各个分公司去做绩效沟通，沟通的主要是目的是确定下一年度的绩效目标,于是我便飞也似的,在两天时间里,跑遍了七家分公司，这里大家可能会不明白为什么我的效率会这么高,动作会这么快，当然这不只是单纯地飞机准时那么简单，而是因为我在哪家分公司都没有丝毫耽误一点时间,几乎全部都是“在我话还没有讲完，就已经被人家送客出门了”，所以效率自然高。
当时,这件事对我打击很大，两天时间，我就瘦了“五十多斤”。
后来我逐一分析了一下他们的心理，为什么他们会不配合我呢？记得其中以合肥分公司的苏总经理态度最为坚决，他曾经这样对我讲，“苑哥，(其实他比我小七岁），人家这是表示尊敬呢，苑哥，不是兄弟我不配合你的工作，其它什么都好说，只是这个绩效考核实在恕我无法认同，你可能不知道，我在上一家公司就是因为他们搞绩效考核，无缘无故地扣了我5000块钱，我这才一时想不通，离了职，来的咱们公司，当然，我不是怕扣钱（其实就是怕扣钱），如果这个钱扣的合理，别说五千,就是五万咱也没得说,但是他们无端端就说我表现不好，工作不够投入，这我就接受不了，我这每天都自己在家加班至少3个小时以上，还从来没向公司要过一分加班费，怎么最后就落个工作不够投入了呢?我感觉如果我们这个考核结果可以这样毫无根据的，硬是往别人头上扣的话，那么是不是我们的考核部门就有点儿类似于明朝的东西厂了呢？后来因为这件事，同期离职的还有几个人，我们大家的看法基本相同，如果考核就是为了扣钱，那么我们坚决不参加.”当时他讲到这里，我就在想，如果真是他介绍的这种情况,我们该怎么做考核，他说自己每晚都在家里加班至少3个小时以上，可问题是他加班没人给他掐表计时呀？谁就知道他真的是在家加班，而不是干其它的呢？但是我们又不能因为没看到人家加班就说人家没加班呐,所以我认为这本身就是一个没有答案的问题。
熊鹤龄--企业系统化的绩效管理办法怎么做？
熊鹤龄--企业系统化的绩效管理办法怎么做？为了改进员工绩效乃至企业绩效，不少中国企业把绩效管理办法评估从一年一度，改为一年两次，每半年做一次。
缩短绩效评估的周期，能够增强员工的紧迫感，及时发现和解决员工工作和企业运营中的突出问题，但是也会因为时间仓促而导致绩效管理办法评估没能发挥应有的效果。
如果你的企业在今年上半年遇到这样的问题，请在下半年的绩效管理办法评估中应用本文推荐的系统方法，改进绩效管理办法的“绩效”。
员工绩效管理办法流程的起点是清晰地记录下每个岗位的角色和职责。
从入职第一天开始，主管就应当为员工个人搭建一个成功框架，向其解释岗位职责、公司对他的期望以及与工作相关的行为。
企业应当给员工一份岗位责任说明。
双方应当就工作的长期和短期目标进行探讨。
最后，公司应当向员工简要说明企业文化，让他们了解新单位对于成功有何愿景。
绩效管理办法要求企业持续关注每一位员工，根据岗位要求和成功标准对他/她的绩效管理办法进行监管和评估。
这包括记录和确认全年发生的所有事件（不管是正面还是负面的），处理需要进行调整或改进的情况。
在企业对员工进行常规的绩效评估时，因为上述持续进行的做法，所以一切都能顺利进行，不会出现什么意外情况—前提是该组织会实际开展绩效评估。
与绩效相关的当期书面记录会帮助主管记起这一年所发生的事件。
如果员工或主管从一个团队转入另一个团队，这些记录也能帮助新的主管。
汤姆·库恩斯（TomCoens）和玛丽·詹金斯（MaryJenkins）在他们合著的AbolishingPerformanceAppraisals一书中，主张废除绩效考核“并不等于舍弃原本的良好意图。
恰恰相反，这么做是为了认真推行这些意图并设法予以实现”。
系统化的绩效管理办法让企业能够认真考虑员工和组织能实现什么样的绩效目标，以及能用什么方法实现。
绩效评估能回答一个对员工十分重要的问题：“我干得怎么样？”人们希望获得反馈，还有些人希望获得反馈的频率高于其他人，因为反馈可以让他们：确信自己有所贡献，做了正确的事情；认识到个人绩效将如何影响企业所期待取得的成果（例如客户满意度）；评估绩效评估系统的充分性（质量、数量、速度等）；知道组织认可其绩效的重要性和价值。
企业薪酬风险管理控制
企业薪酬风险管理控制主讲人：熊鹤龄一、培训对象1、企业董事长、其他股东、利益相关人2、企业所有管理人员3、企业人力资源部薪酬管理专员4、其他致力于从事企业人力资源管理的人员二、课程目的1、帮助学员走出薪酬管理的种种误区，理解薪酬的本质和精髓2、熟练掌握企业薪酬管理的工具、方法和技巧，成为薪酬管理实战高手3、帮助企业控制薪酬管理风险，让薪酬管理成为企业绩效发动机，助推企业绩效倍增三、课程简介薪酬管理能力是企业管理者最为关键的管理能力之一。
会不会管理薪酬，直接决定着团队能不能健康、快速地发展。
能不能管好薪酬，直接影响着企业积极向上、奋进拼搏的竞争文化的形成。
一个优秀的企业主管一定是一位薪酬管理的高手，并据此树立和形成了自己在下属面前和心目中的威信和形象。
构建充满活力的、和谐的、充满凝聚力的劳动关系。
从而让团队绩效的快速提升变得轻松自如。
谁悟到了这一点，谁的企业领导和管理工作就会得心应手、事半功倍……本课程从管理实践出发，对企业的薪酬管理体系和操作方法进行深入浅出、生动具体的演绎。
听后顿生豁然开朗之感。
本课程最重大的价值就是让学员深刻理解和透彻把握到到薪酬管理的“秘籍”，从而实现管理工作的轻松自如、企业绩效的倍增和个人职业的顺利发展、个人财富的快速增长。
四、课程形式1、观点鲜明深刻2、内容实用高效3、演绎生动具体4、案例引人入胜五、课程价值1、对组织的价值:1）直接帮助构建和形成和谐的劳动关系2）直接提升企业管理团队的管理能力和企业核心竞争力2）直接提高企业的绩效表现，实现企业的持续健康发展2、对学员的价值:1）快速提升学员应对企业薪酬的实操能力2）帮助学员提升个人管理能力，实现职业生涯的快速、健康发展3）帮助学员通过薪酬管理而实现团队绩效的快速增长，从而实现个人财富的快速增长六、课程大纲本课程共六大模块，其中：第一、第二模块是对薪酬管理的总体认识，为后面的训练打基础。
第三模块是对薪酬管理现状的一个概述，直观、生动、操作性强，对学员的工作具有极强的指导意义。
人力资源全面管理与实操
人力资源全面管理与实操主讲人：熊鹤龄一、培训对象1、企业所有管理者2、企业人力资源口所有从业人员二、课程目的1、帮助学员厘清企业人力资源管理的本质和精髓2、从实践角度掌握和熟练操作企业的人力资源管理工作3、帮助企业管理者形成个人的核心竞争力、实现个人职业的稳健发展三、课程简介人力资源管理是企业管理者的关键管理能力之一！企业管理的最高境界是人力资源管理，谁悟到了这一点，谁的企业领导和管理工作就会轻松自如、得心应手……未来的企业领导者和管理者，如不具备该项能力是将是一件多么难以想象的事情……本课程从实践出发，多深奥难懂的人力资源管理体系进行了生动地演绎！听后令人顿生豁然开朗之感！本课程的重大价值就在于能够帮助企业领导者和管理者建立起适应未来发展的个人核心竞争力，从而促进自己的职业稳健发展！四、课程形式1、观点鲜明深刻2、演绎路径清晰3、案例引人入胜五、课程价值1、对组织的价值:1）直接提升企业对人力资源管理作用的认识2）直接帮助企业有效地降低成本和提升绩效2、对学员的价值:1）帮助建立和提升企业管理能力和技能2）快速、有力地帮助学员提升个人核心竞争力3）帮助学员提高职业竞争力，实现职业的健康、快速发展六、课程大纲本课程共六大模块，其中：第一模块为知识铺垫部分，主要解读人力资源管理的内涵和核心观点，为后面的训练打基础。
第二至第五模块是本课程关键训练部分，针对企业人力资源管理的核心模块进行实战式的解读训练，直观、通俗、操作性强，对学员的工作具有极强的指导意义。
第六模块对企业劳动关系的管理做了简明扼要的介绍，便于学员学以致用。
同时，为了更好更直观地帮助学员加深对人力资源开发和管理巨大价值的理解，在本部分后面特别增加了讲师本人的实战咨询案例，价值无限！课程内容具体安排如下：第一模块：认识人力资源1、四个概念透析（人力、人力资源、人力资本、人才）2、人力资源发展历程（政工管理、人事管理与人力资源管理）3、企业人力资源管理的目标与任务4、人力资源管理基本流程与内容5、人力资源管理与企业竞争力6、未来企业管理者的核心竞争力第二模块：人力资源规划1、企业规划与人力资源规划2、人力资源规划的最大价值3、人力资源规划的内容4、人力资源规划的步骤5、人力资源需求分析的简易方法6、人力资源规划的编织工具第三模块：招聘与配置1、企业招聘误区面面观2、招聘标准到底如何建立3、员工简历的审查方法4、员工面试发问的方法5、面试测试到底测什么6、招聘中高管其实更简单7、员工和管理者的人岗匹配案例赏析第四模块：培训与开发1、培训开发不是一回事2、企业培训误区面面观3、企业培训体系的构建4、培训需求到底如何做5、内部培训师的培养管理6、人力开发的案例赏析第五模块：薪酬福利1、薪酬与绩效的含义2、几种有趣的绩效情形3、薪酬设计的几种死局4、不同性质岗位的薪酬设计5、用薪和酬来推进企业管理6、企业福利形式面面观案例赏析第六模块：劳动关系处理1、劳动关系到底是什么关系2、劳动关系的基本内容3、企业劳动合同的管理4、劳动保护和员工安全5、员工解雇与企业裁员企业人力资源管理对企业管理的推动和劳动纠纷案例七。
绩效考核中领导人的角色
绩效考核中 领导人的角色源自1、合伙人： 合伙人：领导人和员工是合作伙伴关系， 领导人和员工是合作伙伴关系，目 标一致，希望每位员工都取得高绩效， 标一致，希望每位员工都取得高绩效， 这样企业才能更快更好地发展。 这样企业才能更快更好地发展。
2、记录员： 记录员：
各种考评以事实为根据， 各种考评以事实为根据，所以做 好平常的记录工作，包括及时、准确 好平常的记录工作，包括及时、 性。
3、公正员： 公正员：
整个考评过程，应做到公平、 整个考评过程，应做到公平、公 正，以事实为依据。 以事实为依据。
4、鉴别师： 鉴别师：
员工整个月的工作情况或行为正 确与否等，须先判断、鉴别，然后再 确与否等，须先判断、鉴别， 分析、解决。 分析、解决。
5、辅导员： 辅导员：
平常工作中对员工要时刻引导、 平常工作中对员工要时刻引导、 指导和 辅导， 辅导，点评后也应针对员工的不足之处及时 进行指出，并与员工一起制定改正计划， 进行指出，并与员工一起制定改正计划，共 同执行（组训团队） 同执行（组训团队）。
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谁才是公司管理绩效考核真正的目标对象
熊鹤龄:国家人力资源和社会保障部全国高级人才评荐中心高级咨询顾问
国务院发展研究中心《国家软实力之企业软实力标准I版》课题专家组成员
北京大学教育文化与品牌战略研究所战略发展部副主任
北京大学民营经济研究院、中国人民大学EMBA班特聘教授
现任天下伐谋咨询公司高级合伙人、沙盘模拟学院院长、企业商学院院长！
品牌课程：
企业科学管理
目标与计划管理之道-熊鹤龄
企业健康成长之道
企业文化建设课程——精、气、神
团队建设课程：如何打造高绩效团队
项目管理提升之道
说到绩效考核实施的目标对象，行内的人们都不会觉得陌生，因为这些工作，我们天天都在做，现在你居然突然来问我，真正的目标对象是什么，我有点鄙视你，这还用问吗，这么简单的问题，它真的很简单吗？
惯性心理，先举个例子，我在我先前的公司管理里，曾有过这样的经历，有一次我被老板指派到各个分公司管理去做绩效沟通，沟通的主要是目的是确定下一年度的绩效目标，于是我便飞也似的，在两天时间里，跑遍了七家分公司管理，这里大家可能会不明白为什么我的效率会这么高，动作会这么快，当然这不只是单纯地飞机准时那么简单，而是因为我在哪家分公司管理都没有丝毫耽误一点时间，几乎全部都是“在我话还没有讲完，就已经被人家送客出门了”，所以效率自然高。
当时，这件事对我打击很大，两天时间，我就瘦了“五十多斤”。
后来我逐一分析了一下他们的心理，为什么他们会不配合我呢？记得其中以合肥分公司管理的苏总经理态度最为坚决，他曾经这样对我讲，“苑哥，（其实他比我小七岁），人家这是表示尊敬呢，苑哥，不是兄弟我不配合你的工作，其它什么都好说，只是这个绩效考核实在恕我无法认同，你可能不知道，我在上一家公司管理就是因为他们搞绩效考核，无缘无故地扣了我5000块钱，我这才一时想不通，离了职，来的咱们公司管理，当然，我不是怕扣钱（其实就是怕扣钱），如果这个钱扣的合理，别说五千，就是五万咱也没得说，但是他们无端端就说我表现不好，工作不够投入，这我就接受不了，我这每天都自己在家加班至少3个小时以上，还从来没向公司管理要过一分加班费，怎么最后就落个工作不够投入了呢？我感觉如果我们这个考核结果可以这样毫无根据的，硬是往别人头上扣的话，那么是不是我们的考核部门就有点儿类似于明朝的东西厂了呢？后来因为这件事，同期离职的还有几个人，我们大家的看法基本相同，如果考核就是为了扣钱，那么我们坚决不参加。
”
当时他讲到这里，我就在想，如果真是他介绍的这种情况，我们该怎么做考核，他说自己每晚都在家里加班至少3个小时以上，可问题是他加班没人给他掐表计时呀？谁就知道他真的是在家加班，而不是干其它的呢？但是我们又不能因为没看到人家加班就说人家没加班呐公司管理，所以我认为这本身就是一个没有的问题。
像这种类似的，没办法收集考核数据的行为，还多得多，因为我们不可
能一天24小时，全天候来跟踪一个人来收集数据，那么既然是这样，你怎么就知道人家做事真得不认真了？所以这里，我的出来的结论是：“人的行为根本就无法考核”。
不过之后有人提出了360度考评的办法，说是可以解决这个问题，我们来分析一下，“360度考评”是指通过“多角度、多考核者”，集中多方意见来减少评价误差的一种考核办法，公司管理举个例子来说就是，在考核一个的人时候，除了我们直接对他打分之外，还要征求一下他的上级、下级、平级，甚至客户的意见，争取来个大杂烩，大家的意见平均一下，他们认为这样的结果，就比较客观了。
实际上，我们说这种考评方法，假如不和直接利益挂钩，只是逗大家来开心一下，应该还可以，但是如果真和你裤兜里的钱包连上线的时候，公司管理那它还可以吗？首先一点，我们让那个他、她、他给你做评价，大家都知道，中国人本身嫉妒心就强，不是亲爹、亲妈、亲儿子，这种特殊的关系，那么一般情况是你过得越好，他就觉得越“不幸福”，你说这个时候他可能给你做出客观评价吗？更何况这里所询问的人，还都是你周围的人，换言之，都是和你有利益争夺关系的人，所以如果他们把你捧上去了，那么他们的利益该怎么办？要知道，在这方面是很难达到共赢的，我想这一点不用多做解释，大家心里都明白。