余世维——突破人才经营瓶颈ppt剖析

顶级名仕 硕学长青-56
思 考
对跳槽 ( in ＆out )，我们要反思什么？
提示 他离开那家公司的真正原因。他 再从你这里跳出去的机率大小。 你用他哪里？你知道他多少问 题？
顶级名仕 硕学长青-57
同行之间对劳动条件（工资等）与停
止相互挖角应有一个协议。
顶级名仕 硕学长青-58
你眼中的人才在全体员工眼中是不 是人才？
顶级名仕 硕学长青-35
思 考
回想几个常见的“人用错了”的例子。
提示
不拘小节又不会带人的人当 “车间主任”？ 天天研究问题又有点保守的人 做“销售部经理”？
顶级名仕 硕学长青-36
个性固执又心直口快的人派“总 办主任”？
顶级名仕 硕学长青-37
公司发展有不同的阶段，所以对人才也 有不同的要求。你会不会区隔你的人才？
较高。
顶级名仕 硕学长青-2
[说 明]
1. 人才的价值应指他在企业或组织中的 生产力。 a、从公司的角度看，上这个岗位需具 备什么“价值”（条件）？
顶级名仕 硕学长青-3
b、他的“价值”哪些现在可以利用，哪 些未来才能利用？
c、他的价值在公司中与行业中相对不同 的程度有多少？
顶级名仕 硕学长青-4
顶级名仕 硕学长青-69
c、很多工作中的技巧可以在职学习 （ OJT ），但人一有问题却极难 变好。
顶级名仕 硕学长青-70
思 考
碰到下列人物，我们会不会很无奈？
忠诚可靠 工作能力
（低）
（高）
顶级名仕 硕学长青-71
建议： ① 列举缺失 ② 限期改正 ③ 末位淘汰
提醒： 你自己不要感情用事，视若 无睹。
顶级名仕 硕学长青-28
[说 明]
1. 区隔人才的性质可以参考各种应用指标， 后然给他一个定位。
a、
硕学长青-29
b、
宏观
保守 微想
急进
顶级名仕 硕学长青-30
c、
强调效果 英雄 主义
影响 他人
注意过程
顶级名仕 硕学长青-31
d、
长于行动
人性 道德
善于分析
功利 心强
提示
高管未充分授权。
没有配套的制度与人手。
企业文化不对。
顶级名仕 硕学长青-7
在自己公司里培养一个人才，最快 的方法是什么？
—— 因为公司业务扩张得很快，人才 总是不够，令人激赏的人才就 更稀少了。
顶级名仕 硕学长青-8
[说 明]
1. 培养人才基本上应该是实施“干部 储备”制度。
a、各种岗位的资格要求应该做成表 列而且量化。
[说 明]
2. 人才的贡献 ≥ 公司支付的报酬 a、“贡献潜力”如何证明？如果他 是一个新人。 b、支付报酬可以考虑“阶段性调 整”，在贡献大小还无法确认以 前。
顶级名仕 硕学长青-5
c、报酬除基本薪资以外，还可以考虑团 队奖金、教育 训练奖金与红利。
顶级名仕 硕学长青-6
思 考
一个人才的应有贡献在公司里发挥不出 来是因为什么？
顶级名仕 硕学长青-9
b、见习经理（各级主管）计划包括“岗 位模拟”、“问题分析”、“决策推 演”等等方法。 c、“准人才”对自己的分数差距和职业 生涯规划应该可以查知。
顶级名仕 硕学长青-10
[说 明]
2. 快速培养一个人才，就像叫一份快餐一 样：简单、精致、可口、快速。
a、指派一位“辅导员”就最重要的功能 密集教育。 b、带在高管的旁边随时作 on-line 沙盘 操演。
顶级名仕 硕学长青-74
c、 亲戚、朋友比较不计较得失，也 易于支使。 注：广义的“家族”企业包括一 切亲 朋好友。
顶级名仕 硕学长青-75
[说 明]
2. 如何把亲朋好友或家人放在公平的 基础上衡量？
a、客观的分析他们的能力，与他人 公平地比较。 b、重申他们应有的权限与职责，与 他人公平地处分。
—— 人才除了与高管互补，还要对公 司有用。
顶级名仕 硕学长青-59
[说 明]
1. 在全体员工眼中，什么样的人算是 人才？
a、他会主动地发现问题、思考问题、 解决问题。
b、他可以提高公司的核心竞争力。
顶级名仕 硕学长青-60
c、他常常链接、协调各个项目中的
疏失、瓶颈。 d、他愿意教导别人。
顶级名仕 硕学长青-61
如果不成，我们就考虑换岗，并检 讨报酬。 最后只有缩小职权，形同逼退。
顶级名仕 硕学长青-20
提拔一个“准人才”，高管应该协
助他什么？防范他什么？
—— 准人才是接近人才的人员，所以 还要拉一把。因为不是确定的人 才，所以也要盯一下。
顶级名仕 硕学长青-21
[说 明]
1. 高管应该怎么去拉一个“准人才”？ a、用三个阶段去培植他。 授权 赋能（empowerment） 分权 （别忘了，必要时收回权力。）
不是 尝过教训？ a、不忠诚的人容易背叛组织，出卖 主子。 b、不忠诚但又聪明的人为害更大。
顶级名仕 硕学长青-67
c、不忠诚的人阳奉阴违，投机取巧，执 行力肯定很差。
顶级名仕 硕学长青-68
[说 明]
2. 难道聪明才智不重要？
a、专科、大学、研究生所学的东西可 以用在企业里的其实很少。 b、企业需要的素质、可靠性与工作心 态，学历与文凭均无法保证。
美国诺瓦大学公共决策博士
哈佛大学企业管理博士后研究 牛津大学国际经济博士后研究 名仕领袖学院 院长 总经理 所长 北京名仕硕学管理顾问有限公司
上海交通大学海外教育学院国际领导力研究所
突破人才经营瓶颈
主讲：余世维博士
“人才”与“人员”的主要分别在哪 里？ —— 人才的价值应该较高，报酬也较
高，更重要的，他的贡献也必须
顶级名仕 硕学长青-44
人才也有不像人才的时候，是因为什 么？
—— 中庸：“君子慎其独也。” 孔子：“七十随心所欲不逾矩。”
顶级名仕 硕学长青-45
[说 明]
1. 人才通常指他的才能，而道德与情欲 又是另一把量尺。
a、凡人最明显的一个特质就是先想到
“自己”——自私、自我、自大。
顶级名仕 硕学长青-46
成长时 扩张时
能够设计产品差异，完善组 织系统。 （竞争导向） 能够制定有效战略，开发公 司资源，营造企业文化。 （标旗导向）
成熟时
能够防止公司老化，节约成 本。 （变革导向）
顶级名仕 硕学长青-40
[说 明]
2. 对阶段性任务已经完成的战友如何
安顿？ a、增加年功俸但不升迁。 b、派任研发中心与顾问群。 c、转战第二相关产业。
顶级名仕 硕学长青-49
思 考
人才出现下列问题，我们一定要正视，对 他告诫或忍痛割舍。
提示
他账目交待不清，涉嫌舞弊。
他在外自谋生计，私自移转公
司业务。
顶级名仕 硕学长青-50
他在公司拉帮结派，常搞对立。
他在公司里绯闻不断，纠缠不完。
顶级名仕 硕学长青-51
为什么很多人才留不住？是他的问题， 还是你的问题？
顶级名仕 硕学长青-41
d、增派特别助理。
e、只担任董事会或股东会成员。
顶级名仕 硕学长青-42
思 考
“杯酒释兵权”可不可能令人难受？包 括你自己。 提示 指出他的管理瓶颈。 要求他再受教育。 给他好听的头衔但不要畀以 重权。
顶级名仕 硕学长青-43
事前制定有关规定，包括年龄限制。
动之以情，在歌舞厅里劝说。
2. 挖来的角不会没有适应问题吧？ a、他不适应我们的文化。 b、他不适应我们的游戏规则。
顶级名仕 硕学长青-17
c、它不适应我们的权力架构。
顶级名仕 硕学长青-18
思 考
请神容易。现在我们要准备送神了。
提示
先与他讨论现况与目标之间 的差距。
再给他重新出发的时间与我们 可以答应的条件。
顶级名仕 硕学长青-19
顶级名仕 硕学长青-25
思 考
什么样的人可以算是“准人才”？
提示 已有一些可以肯定的绩效与能力。
还有可以发展的空间与潜力。
顶级名仕 硕学长青-26
人际关系与团队协作良好。
顶级名仕 硕学长青-27
即使是人才，还是有等级与功能之分。 你知不知道他的弱点与极限在哪里？
—— 这世上没有完人。一件事不可能什 么人都会做；一个人也不可能什么 用对 事都会做。 地方
—— 打天下与治天下的人不同。 小饭馆与大餐厅的掌厨也应该不同。
用对 时间
顶级名仕 硕学长青-38
[说 明]
1. 按照公司的发展，我们在不同的阶段
需要什么样的人才？
创业时 立足时
能够在特定的市场吃一口饭 。 （任务导向） 能够留住公司的核心人员， 建立工作规范 。 （作业导向）
顶级名仕 硕学长青-39
顶级名仕 硕学长青-72
你的亲朋好友或家人究竟是不是 人才？
—— 回答这个问题要先抽离“情 感” 、“直觉”与“主观”， 然后 放在公平的基础上比较。
顶级名仕 硕学长青-73
[说 明]
1. 近亲繁殖很容易在中国人的社会里被 接受，为什么？
a、亲戚、朋友比较让我们信得过。
b、亲戚、朋友比较容易有凝聚力。
顶级名仕 硕学长青-76
c、合理地分配他们的报酬，与他人 公平地对待。
顶级名仕 硕学长青-22
b、对他所负责的项目或任务定期检讨 缺失。 c、送到分（子）公司或网点去历练。
顶级名仕 硕学长青-23
[说 明]
2. 高管应该怎么去盯一个“准人才”？ a、小心他最容易出错的地方。
b、收集有关他的反馈信息，包括 同事、客户、供应商与同行。
顶级名仕 硕学长青-24
c、随时在旁边或以任何方式提醒他 改善缺失。