EPC总承包项目成本和进度管理的分析
浅谈EPC总承包模式与项目成本管理
浅谈EPC总承包模式与项目成本管理摘要：随着建筑市场的发展、国家宏观调控政策以及推行工程总承包模式相关办法的出台，EPC工程总承包项目大潮来临，企业承揽相应项目日益增多，为提升公司总承包管理能力，助力企业高质量发展，提高盈利水平，本文梳理了工程前期EPC总承包模式与项目成本管理的关系，同时就某EPC项目当前存在的问题进行了阐述，引导后续项目规避相似问题。
关键词：EPC；成本管理；设计优化；BIM应用一、EPC总承包管理模式及优缺点EPC（工程总承包项目）是近年来国内工程管理实践中广受青睐的承包方式，它是指工程总承包企业按照合同约定，承担项目设计、设备采购、施工等工作，对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，对工程一体化的要求很高。
EPC管理模式优点很多。
首先EPC更有利于项目整体统筹和协同运作，且具备有效把握设计与施工衔接、减少采购与施工中间环节等优势，并解决在施工过程中的实用性、技术性、安全性之间所产生的矛盾，令工作范围和权责更为清晰；EPC模式下，总承包单位可以在设计阶段进行可施工性研究，让经验丰富的施工专家尽早参与项目，充分利用他们的施工经验，为早期决策提供信息，适当影响业主、设计者和材料、设备的供应商等。
通过实施可施工性研究可节约工程成本6%-10%，缩短工期8.7%-23.3%。
其次在合同总价和工期方面，EPC可实现投资支出和工程建设时间的相对固定，更有利于项目进度控制；采用EPC模式，正是充分实现了设计和施工深度交叉，在设计的同时进行设备材料的采购，从而有效地缩短了工期，同时也利于这三个环节之间的相互协调和匹配。
第三是最大限度地发挥工程项目管理各方优势，将业主从具体事务中解放出来，去关注影响工程的重大因素，保证项目实施和管理在大方向上目标统一。
EPC项目主要缺点包括：业主通过EPC合同条款对总承包方进行约束，实际过程中的参与度和控制力度均较低，从而将工程的大多数风险转移给了总承包方。
EPC总承包项目成本控制要点
EPC总承包项目成本控制要点EPC总承包项目是一种综合性的工程项目管理方式，其成功与否往往取决于成本控制的能力。
下面是EPC总承包项目成本控制的要点：1. 制定详细的预算计划：在项目启动阶段，应制定详细的预算计划，明确项目各个阶段的成本预期。
预算计划应包括各项工程费用、管理费用、采购费用以及风险储备等方面的预算。
制定详细的预算计划：在项目启动阶段，应制定详细的预算计划，明确项目各个阶段的成本预期。
预算计划应包括各项工程费用、管理费用、采购费用以及风险储备等方面的预算。
2. 监控成本指标：建立有效的成本指标体系，监控项目成本的执行情况。
例如，可以设立每月实际支出与预算支出的比较指标，及时发现成本超支的问题，并采取相应措施进行调整。
监控成本指标：建立有效的成本指标体系，监控项目成本的执行情况。
例如，可以设立每月实际支出与预算支出的比较指标，及时发现成本超支的问题，并采取相应措施进行调整。
3. 加强供应商管理：与供应商建立良好的合作关系，确保供应商提供的材料和设备质量可靠，并严格控制供应商的价格和交货周期。
通过有效的供应商管理，可以降低采购成本，并保证项目的进度和质量。
加强供应商管理：与供应商建立良好的合作关系，确保供应商提供的材料和设备质量可靠，并严格控制供应商的价格和交货周期。
通过有效的供应商管理，可以降低采购成本，并保证项目的进度和质量。
4. 严格执行合同管理：项目经理应严格执行与承包商之间签订的合同条款，确保合同的履行过程符合成本控制的要求。
同时，需要定期检查合同执行的情况，及时解决合同纠纷，以避免成本增加。
严格执行合同管理：项目经理应严格执行与承包商之间签订的合同条款，确保合同的履行过程符合成本控制的要求。
同时，需要定期检查合同执行的情况，及时解决合同纠纷，以避免成本增加。
5. 风险管理：及时识别和评估项目风险，并采取相应的风险管理措施。
风险管理可以包括建立风险储备、采取保险措施、制定应急计划等。
EPC总承包模式下工程项目成本控制要点分析
EPC总承包模式下工程项目成本控制要点分析EPC总承包模式是指工程设计、采购和施工三个环节由一个承包商来统一负责，实行一站式服务的工程总承包模式。
在EPC总承包模式下，工程项目成本控制是非常重要的，它关系到项目的实施效果和质量，也直接影响到项目的经济效益。
对于EPC总承包模式下工程项目成本控制要点的分析尤为重要。
本文将就此进行深入分析。
一、前期成本控制在EPC总承包模式下，项目前期的成本控制主要包括项目立项阶段、可行性研究阶段和初步设计阶段。
要点分析如下：1. 项目立项阶段：在项目立项阶段，要对项目的投资规模、建设周期、投资回收期、项目的地理位置、自然环境等方面进行充分的调研和分析，着重评估项目的投资风险和项目的可行性，尽早发现并解决问题，以减少后期的成本增加。
2. 可行性研究阶段：在可行性研究阶段，要对项目的基本情况、市场需求、技术方案、投资估算、经济效益等方面进行详细分析，制定科学合理的实施方案和投资预算，尽量确保项目的投资效益。
3. 初步设计阶段：在初步设计阶段，要对项目的设计方案、设计工艺、设备选型、材料选用等进行认真把关，合理控制设计成本，并确保设计方案符合法律法规和工程技术标准。
1. 设备采购：在设备采购过程中，要根据项目的实际需要和技术要求，选择合适的设备供应商，进行严格的投标评审和价格比较，确保在不影响质量的前提下，尽量降低设备采购成本。
2. 材料采购：在材料采购过程中，要根据施工图纸和工程规格要求，选择权威可靠的供应商，进行材料质量检测和价格谈判，并建立有效的供货关系，以确保材料采购的质量和价格优势。
3. 施工承包：在施工承包过程中，要严格按照合同规定，管理和控制施工成本，严格执行工程变更管理制度，控制工程变更的次数和范围，避免不必要的成本增加。
1. 工程施工：在工程施工过程中，要加强施工组织和管理，合理分配施工资源、提高劳动生产率，严格控制工程工期和工程质量，避免缺陷和纠纷，确保项目的施工进度和质量。
EPC总承包项目成本和进度管理的分析
本文期望通过本文的研究能在结合 国内外研究 现状 的基础上 ， （ １ ） Ｃ Ｖ 。 ： ∑Ｃ Ｖ 在Ｅ Ｐ Ｃ总承包模式 的框架下 ，按 照工程实施 的顺序 与成本和进度 综合管理的要求 ， 详细论述成本和进度综合计划的编制及计划实施 后 的综合控制 ， 并通过建立 相关数学模型 ， 用定性 和定量结合的方 （ ２ ） Ｃ Ｖ ： ∑Ｃ Ｖ 法分析研究各个 阶段成本和进度综合控制 。 式中： １工程 项 目成本 与 进 度 的关 系 Ｃ Ｖ 。 一 项 目第 ｉ 个 月 ｋ个 参 与 实施 的分 部 分项 工 程 的成 本 偏 差 ； 成本与进度之间存在 的紧密联 系正是工程项 目进行成 本和进 Ｃ Ｖ 一 项 目至第 ｉ 个检 查 月止 累计 成 本偏 差 。 度 综 合 管理 的基 础 。 成 本 和 进度 之 间 量上 的联 系 首先 表 现在 时 间 的 对于整个项 目的进度偏差 ，由项 目管理的基本理论可 以得到 ， 分布上。 工程项 目中所包括的一切工作和任务总是按时间序列和一 定的逻辑关系排列的 ， 这 就 表 现 为 项 目的 进 度 计 划 ， 而在 某 一个 阶 并 不是 每个 分 部 分 项工 程 的进 度 提 前或 延 误 都能 影 响 到整 个 工 期 ， 而是 那些 处 在关 键 线路 上 的关 键工 作 的进 度偏 差 。 段或点上就呈现为进度情况 ； 另一方面 ， 成本 的支出也 不仅 仅是 一 在工程项 目网络进度计划 中，并非所有的工作包都会影 响工 个金额 ， 而是随着项 目的实施 ， 成本消耗发生在各个工作或任务 中， 只有在关键路线上的工作包才会影响进度 。因而趋势分析主要 呈 现 在 时 间序 列 上表 现 为 成 本 的实 际消 耗 情 况 。 因此 ， 通 过 时 间 的 期 ， 对 关 键 路线 上 的 工 作包 或 分部 分 项工 程 进 行 分析 ， 即用 每 月计 划 完 链接 ， 成本和进度结合在一起。 成 的实 物工 作 量 去评 定 其 实 际完 成 的百 分 比， 并检 查 是 否 己达 到进 无论是成本计划还是进度计划都离不 开各种资源的消耗 ， 而正 度计划中计划完成 日期的要求。 是资源的消耗才构成 了工程项 目的蓝图和实体 。因此 ， 在现有工程 本文 的研究 ， 是 基 于模 糊推 理 方法 ， 结合 Ｅ Ｐ Ｃ项 目的特点 ， 分 析 项 目和 Ｅ Ｐ Ｃ总承包项 目管理理论 的基础上 ，纠正在实际工作中对 项 目中存在风险因素 ， 并建立 一套风 险分配 的体系 ， 对各种风险进 Ｅ Ｐ Ｃ模式的理解 上的偏差 ， 进而在确立此模式下 ， 界定成本 和进度 保证风险得到最大程度 的管理 ， 同时使得项 目整体 综合管理的研究范围。 什么时间获取多少资源将直接影响到进度计 行合理的分 配 ， 的风险管理成本最小化。除此之外 ， 为我国制定 Ｅ Ｐ Ｃ项 目相关 的合 划的编制 ， 离开了资源计划 ， 进度计划也就失去 了基础 ， 没有什么意 同示范文本提供一定 的参考作用。 义 。Ｅ Ｐ Ｃ总 承包 项 目一般 规 模 较 大 和 构成 复杂 ， 在 这 样 的 一 个项 目 ３ Ｅ Ｐ Ｃ总承 包项 目的成 本 和进 度综 合 管理 的 实施 中将设计 、 采购和施工 阶段的工作分解与成本和进度计划安排联 系 Ｅ Ｐ Ｃ总承包项 目管理应充分发挥在总承包商一个主体协调下 在 一起 ， 是项 目成 本 和进 度 综合 管 理 的前 提 。 随 着项 目的实施 ， 各 种 实施项 目的优越性 ， 尽可能实行进度 的深度交叉 ， 在保证 Ｅ Ｐ Ｃ各阶 资 源 不 断 的消耗 ， 成本 支 出也 不 断产 生 ， 此 时， 进 度 与 成 本 可 通过 资 段 合 理周 期 的前提 一 下 ， 缩 短 总建 设 周期 ， 为业 主 创造 最 大 的效 益 。 源发生相互转换 ， 为加快进度 ， 可以投人更多的材料 、 效率更 高的人 利 用 改 进 的 突变 级 数 法 对 生 态 工 业 系 统 的 演化 效 果 进 行 评 价 。首 员、 更先进 的设备或更先进的实施方法来加快进度 ， 成本支 出增加。 先， 建立基于群体层次分析法的系统演化评价指标体系 ， 主要工作 ： Ｅ Ｐ Ｃ模式下成本 和进度控制模型的建立。综合 国内外 的研究 ， 系统 构造专家 的判断矩阵 ； 对判断矩阵进行一致性改进 。利用基本共识 描 述 和研 究 成本 和进 度 控制 的并 不 多 ， 本 文试 图建 立 工 程项 目基 于 度指标 的提升来改进聚合矩阵共识度； 求出指标权重。其次 ， 基于改 项 目分部分 项工程和阶段 的成本和进度综合控制模型 ，并对 Ｅ Ｐ Ｃ 进 的突 变 级数 法 的生 态工 业 系统 演化 发 展效 果 评价 。 指 出基 于突 变 总 承包 项 目的设 计 阶 段 、 采购 阶段 、 施 工 阶段 、 三 阶段 流 水交 叉 及 整 级 数法 的 突变 模 型 在 评 价 过 程 中 评估 值 普 遍 偏 高 及 区分 度 不 清 晰 个 项 目的成 本 和进 度 分别 进 行 控 制分 析 。 的缺点 ， 运用分值变换法对突变级数法改进 ， 并进行对 比分析， 证实 ２基于改进挣值原理 的工程项 目成本 和进度控制 改进后 的准确性 ， 在此基础上提 出有序化演进 的建议虽然承包商管 将 成 本 控 制 和 进 度 控 制 集 成起 来 不 仅 可 以有 效 地 控 制 项 目的 理成本有所增加 ， 但使工作总造价大幅降低 ， 换取可观的业主效益。 成本和进度 ， 还可 以保证项 目的质量 ， 同时也有利于提高项 目管理 因此 ， Ｅ Ｐ Ｃ工程总承包项 目的管理是着眼于全过程的成本与进度管 的整体性和完整性 。在对现有综合控制方法改进的基础上 ， 提 出新 理 ， 关注每项任 务或工作 的进度和合理成本 ， 因而有可能在保 证进 的行之有效的综 合控 制方法 。工程项 目成本和进度综合控制的研 度的前提下使得总造价降至最低 ， 即做到项 目进度和成本 的最优控 究． 国 内的 文 献 主 要 是 介 绍 进度 — — 成 本 问 题 的 基 本 概 念 ， 大 部 分 制 。 都 未 把 进 度— — 成 本 的综 合 控制 与工 程 项 目实施 过 程 结 合 在一 起 ， ４ 结束 语 应用 方 面 主要 集 中在挣 值 原 理 上 。挣 值 原 理 （ Ｅ ａ ｒ ｎ ｅ ｄ Ｖ ａ ｌ ｕ ｅ ） 是 一 种 建 立 以项 目为 基础 和 导 向 的组织 结 构体 系 ， 针对 Ｅ Ｐ Ｃ总承 包项 行之 有 效 的 、 精确的、 基 于 进 度 和成 本 综合 控 制 的项 目管 理技 术 。 目规模大而杂 的特点， 要根据项 目的工作分解结构确定项 目的组织 ２ ． １分 部 分项 专 业 工程 成 本 和进 度 综合 控 制 结构， 建立组织结构分解 （ Ｏ Ｂ Ｓ ） ， 使得 Ｅ Ｐ Ｃ总承包项 目的成本 和进 通 过 阶 段 性 的 成 本 和 进度 控制 模 型 能 够 进 行 工 程 成 本 和进 度 度控制 目标落实到具体执行者 ； 可以根据 Ｅ Ｐ Ｃ总承包项 目的特点设 动态控制 ， 但没有准确的反映工程的真正进度或仅反映了整体进度 计相关部门和个人的成本和进度管理工作职责。 和成 本 ， 不 利 于 工程 成 本 和进 度 控制 。 引 进 管理 经 济 学 的模 型 ， 应 用 参 考 文献 定性分析与定量分析方法 ，理论分 析与工程实践 相结合 ，通过对 ［ １ ］ 李渠建． 施工项 目工程进度一 成本管理方法的研究与实践【 Ｄ ］ ． 成都 ： Ｅ Ｐ Ｃ总承包项 目的整个过程的研究 ，以寻找到有效实施 Ｅ Ｐ Ｃ总承 四 川大 学 工商 管理 学 院 ， ２ ０ ０ ５ ， ５ ６ — ６ ４ ． 包 项 目成本 和进 度管 理 的 途 径 。根 据 整个 工程 项 目的进 度计 划 ， 在 ［ ２ ］ 李红仙 ， 宣卫红 ， 谈飞 ， 等． 基 于激励遗传算法的动态时间／ 费用优 每 个 专业 工 程 实施 的时 间 点 开始 ， 进 行 计 量 和统 计 。 化［ Ｊ ］ ． 系统 工程 学报 ， ２ ０ ０ ７ ， ２ ２ （ ３ ） ： ３ ３ — ３ ４ ． ２ ． ２ 工程 项 目成本 和进 度 综合 控 制 ［ ３ ］ 刘志华． Ｅ Ｐ Ｃ项 目进 度 测 量 系统 及 应 用 【 Ｊ Ｊ ． 石 油工程建设 ， ２ ０ ０ ６ ， 上述�
EPC工程总承包项目成本控制重点难点
EPC工程总承包项目成本控制重点难点
在EPC（工程设计、采购和施工）项目中，成本控制是取得项目成功的关键因素之一。
以下是EPC工程总承包项目成本控制的重点难点：
1.项目预算编制
项目预算编制是成本控制的起点。
在编制项目预算时，需要考虑各种因素，包括人工成本、采购成本、设备成本、运输成本等。
确保预算的合理性和准确性是重点难点之一。
2.供应商管理
EPC项目通常涉及多个供应商和承包商。
供应商管理是确保项目成本控制的关键之一。
需要与供应商建立良好的合作关系，确保供应商的质量和交付时间符合预期，避免不必要的额外成本。
3.设计变更管理
在EPC项目中，设计变更是难以避免的。
设计变更可能导致额外的成本和延迟。
因此，对设计变更的管理是实现成本控制的一
个重要挑战。
需要建立有效的变更管理制度，确保变更的及时审批和控制。
4.现场施工管理
现场施工管理是成本控制的关键环节之一。
需要确保施工进度的控制和质量的监督，避免不必要的成本超支。
同时，合理安排施工资源和人力资源，提高工作效率，降低成本。
5.资金管理
资金管理是确保项目成本控制的重要一环。
需要合理安排资金的使用，确保资金的流动性和及时支付。
及时跟踪资金的流向和使用情况，避免资金缺口和额外的资金成本。
以上是EPC工程总承包项目成本控制的重点难点。
通过合理的预算编制、供应商管理、设计变更管理、现场施工管理和资金管理可以有效实现成本控制，提高项目的盈利能力和成功率。
EPC模式下工程总承包企业的造价及成本管控分析
EPC模式下工程总承包企业的造价及成本管控分析EPC模式（Engineering, Procurement, Construction）是工程总承包模式的一种，它将工程设计、采购和施工整合为一个整体，由一个承包商来负责整个项目的实施。
在这种模式下，工程总承包企业需要对项目的造价及成本进行严密的管控，以确保项目在预算范围内完成，并实现良好的经济效益。
本文将从造价和成本管控两个方面对EPC模式下工程总承包企业的情况进行分析。
一、造价管控分析1. 前期造价预算在EPC模式下，工程总承包企业需要在整个项目启动之初对项目的造价进行预算，这需要充分考虑到项目的设计、采购和施工等方面的成本，并结合当地的市场情况进行合理预测。
在编制造价预算时，需要对各个环节的成本进行详细核算，确保预算的合理性和准确性。
2. 风险防范EPC总承包企业需要对项目可能出现的各种风险进行评估和预防，包括市场、技术、质量、进度等方面的风险。
在造价管控中，要充分考虑到这些风险因素对造价的影响，并在预算中留有一定的风险准备金，以应对可能出现的不确定因素。
3. 精细化管理在项目实施过程中，工程总承包企业需要对造价进行精细化管理，包括对采购、施工等各个环节的成本进行实时的监控和分析。
通过建立科学的成本控制体系，及时发现造价偏差，并采取有效措施进行调整，确保项目的造价一直在预算范围内。
4. 成本细化在EPC模式下，工程总承包企业需要将成本细化到每一个环节，包括设计、材料采购、施工人工、设备租赁等各个方面的成本，并对各个环节的成本进行逐一核算和分析，以便及时调整和控制造价。
5. 灵活应变在工程实施过程中，难免会出现一些意外情况，如市场价格波动、供应商变更、工程设计调整等，这就需要工程总承包企业对造价进行灵活的应变，及时作出调整，以确保项目的造价在可控范围内。
二、成本管控分析1. 项目成本预测在EPC模式下，项目整体成本管理是非常重要的环节。
工程总承包企业需要对项目的整体成本进行合理预测，包括项目的设计成本、采购成本、施工成本等各个方面。
epc总承包模式成本管理案例
epc总承包模式成本管理案例EPC总承包模式是一种综合性的工程承包模式，涵盖了工程设计（Engineering）、采购（Procurement）和施工（Construction）三个阶段。
在这种模式下，总包商将负责整个项目的设计、采购和建设工作，并对整个项目的质量、进度和成本负责。
本文将以EPC 总承包模式下的成本管理为题，列举10个案例。
1. 成本预估与控制：在EPC总承包模式下，项目的成本预估是非常重要的一环。
例如，在太阳能电站建设项目中，总包商需要对材料、设备和人力成本进行准确的估算，并制定相应的成本控制措施，以确保项目的成本控制在合理的范围内。
2. 供应链管理：在EPC总承包模式下，供应链管理是一个关键的方面。
例如，在建设一座大型化工厂时，总包商需要与各供应商进行协调，确保原材料的供应及时、质量可靠，并通过优化供应链来降低成本。
3. 现金流管理：在EPC总承包模式下，现金流管理是至关重要的。
例如，在建设一座大型水电站时，总包商需要合理安排款项的支付和收取时间，确保现金流的平稳运转，同时避免资金占用过多而导致成本增加。
4. 成本效益分析：在EPC总承包模式下，进行成本效益分析是必不可少的。
例如，在建设一座高速公路时，总包商需要对不同施工方案进行成本效益分析，选择最合适的方案，以最大程度地降低成本。
5. 风险管理：在EPC总承包模式下，风险管理是一项重要的任务。
例如，在建设一座核电站时，总包商需要对各类风险进行评估和管理，制定相应的风险应对措施，以减少风险对项目造成的成本影响。
6. 变更管理：在EPC总承包模式下，变更管理是一项关键的工作。
例如，在建设一座大型化工厂时，总包商需要对设计变更进行评估和管理，确保变更不会对项目造成过多的成本增加，并及时与业主进行沟通和协商。
7. 项目进度控制：在EPC总承包模式下，项目进度控制是至关重要的。
例如，在建设一座大型机场时，总包商需要制定详细的项目进度计划，并通过合理的资源配置和进度监控，保证项目按时完成，避免因延期而导致的额外成本。
EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控
EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控摘要：EPC模式作为现阶段流行的项目管理模式，可以将项目不同阶段的大部分风险分摊给总承包单位，最大限度地保护业主的利益。
基于此，本文将从工程总承包单位的角度，对EPC模式施工阶段的成本和成本控制措施进行分析和探讨，以期全面提升该模式下工程总承包单位成本和成本控制的水平和效果。
关键词:EPC模式；工程总承包企业；成本控制一、EPC模式下总承包企业的成本控制(一)施工阶段的成本控制概述EPC模式下施工阶段总承包企业的成本控制主要包括以下内容:(1)编制工程总造价咨询报告；提供与施工阶段成本控制相关的成本信息、政策法规和系统的成本控制档案的咨询服务；绘制施工阶段工程造价动态分析图；重点全面审查成型钢筋总量；审查施工阶段的设计变更、工程费用和现场签证；审核施工阶段的月工作量报告和进度付款。
在实施成本控制的过程中，需要遵循以下两个原则:一是主动控制原则。
由于项目施工阶段具有内容杂、风险多、工期长的特点，需提前制定相应的成本控制措施、章程、制度和操作规程，掌握成本控制的主动权，最大限度地降低实际值与施工目标的偏差。
二是严格执行契约原则。
在EPC模式下，严格执行项目合同条款，不仅可以有效避免不必要的纠纷和索赔，保证项目合同价格的及时完成，还可以有效处理因设计变更和工程量算法差异引起的纠纷，保护双方利益。
(二)施工阶段的成本控制分析一是加强对工程变更的审查和控制，合理调整工程造价。
在实际施工阶段，会引起工程变更的因素很多，如业主施工要求的变化、现场环境的变化、设计图纸的问题、施工工艺的限制、非人为的突发事件等。
这就要求造价控制人员在项目变更过程中，首先要明确项目变更的确切原因，判断项目变更属于甲方责任还是项目合同约定的内容；其次，可以安排主管工程师签字确认；最后，需要严格根据项目的变化程度进行相关的成本控制工作。
此外，还需准确确定变更后的计价方式，严格按照变更后的计价方式合理调整合同价格。
EPC总承包模式的项目管理要点分析
EPC总承包模式的项目管理要点分析EPC总承包模式是一种将设计、采购和建造过程整合为一个整体，由一个承包商对整个工程进行设计、采购和施工的模式。
这种模式已经在许多国家和地区被广泛应用。
作为一种较为复杂和高度集成的工程模式，其项目管理非常关键。
本文将分析EPC总承包模式的项目管理要点。
一、项目管理流程项目管理是整个工程的核心，EPC总承包模式的项目管理流程通常包括以下几个流程：1、可行性研究：在这个阶段，执行者需要对工程进行可行性研究，确定工程方案的可行性，对整个工程进行全面的分析和评估。
2、前期设计：执行者需要对整个工程进行细致的前期设计，包括施工、质量、安全、环保等方面的细节的规划设计，确保项目顺利进行。
3、采购：在采购阶段，需要对物料、设备和工程服务等等进行统一审批和采购，执行者需要严格审核和管理。
4、施工：执行者需要对施工现场进行管理和控制，包括施工队伍的管理、工期的控制、质量的监督以及现场协调等等。
5、验收：在整个工程的最后阶段执行者需要进行验收，依据规划图纸、合同要求等对工程质量完成程度进行评估。
二、管理要点EPC总承包模式的项目管理需要避免以下几个重要的问题：1、加强设计管理：在EPC工程中设计是项目成功的关键，监管责任人需要确认各个专业设计的方案是否合理，五个专业之间的配合是否协调。
以保证设计质量的高水平，在施工阶段避免出现大的问题。
2、加强采购管理：选取好的供应商和物流渠道是保证整个工程的质量的关键。
执行人员需要对供应商进行质量审查，同时保证物料的价格和供应时间。
3、加强施工管理：在施工期间进行严密的协作，执行人员需要对建筑安全、质量目标进行监管，确保每个节点遵守时间要求，并保证工程的质量、安全、环保等的标准。
4、加强项目监管：在整个工程过程中需要进行全过程的项目监管，执行人员需要根据整个工程的进展情况进行统一的管理和检查，防止出现各种隐蔽质量问题。
5、合理划分工作：合理划分工作，任务的分配和任务的执行人之间的联系也要保持良好的关系，增加任务的互操作性，让项目更加规范。
EPC模式下工程总承包企业的造价及成本管控分析
EPC模式下工程总承包企业的造价及成本管控分析【摘要】本文旨在探讨EPC模式下工程总承包企业的造价及成本管控分析。
在我们将介绍研究背景和研究目的。
接着，正文部分将讨论工程总承包企业的角色和职责，EPC模式下的造价管理，成本管控策略，以及施工过程中的成本控制和风险管理。
在我们将探讨EPC模式对工程总承包企业的造价和成本管控带来的影响，并进行总结和展望。
通过本文的研究，我们希望能够为工程总承包企业提供有效的造价和成本管控策略，进一步提升项目管理效率和降低风险。
【关键词】EPC模式, 工程总承包企业, 造价管理, 成本管控, 施工过程, 风险管理, 影响, 总结, 展望1. 引言1.1 研究背景工程总承包企业在EPC模式中扮演着至关重要的角色，其在工程项目中承担着设计、采购和施工等全过程的责任。
随着市场竞争的日益激烈，如何保证工程项目的质量、进度和造价成为工程总承包企业面临的重要挑战。
对于工程总承包企业的造价及成本管控策略进行深入研究显得尤为重要。
EPC模式下的造价管理涵盖了项目的初步预算编制、招投标、合同签订、工程施工、材料采购等各个环节。
在工程总承包企业的角色下，如何合理控制项目的成本以保证企业的盈利能力也是一个亟待解决的问题。
只有通过有效的成本管控策略，工程总承包企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
本文旨在对EPC模式下工程总承包企业的造价及成本管控进行深入分析，探讨其在施工过程中所面临的挑战和解决策略，以及风险管理对成本控制的影响。
同时也将探讨EPC模式对工程总承包企业造价和成本管控带来的影响，并对未来发展进行展望。
通过本文的研究，有望为工程总承包企业在EPC模式下的造价和成本管控提供有益的借鉴。
1.2 研究目的本研究的目的是通过对EPC模式下工程总承包企业的造价及成本管控进行分析，探讨其在施工项目中的影响和作用。
具体目的包括以下几个方面：1. 研究工程总承包企业在EPC模式下的角色和职责，深入了解其在项目中的承担和作用；2. 分析EPC模式下的造价管理策略，探讨其优势和不足之处，寻求提高成本效益的方法；3. 探讨EPC模式下的成本管控策略，研究企业在施工过程中如何有效控制成本，并提出相应的建议；4. 分析施工过程中的成本控制方法，探讨如何在实际操作中有效控制项目成本；5. 研究风险管理与成本控制的关系，探讨风险对成本的影响，并提出应对策略；通过以上研究，旨在为工程总承包企业在EPC模式下提供更好的造价管理和成本管控策略，实现项目的高效、低成本运行，促进企业的可持续发展。
EPC工程总承包项目成本管理研究
EPC工程总承包项目成本管理研究一、本文概述随着建筑行业的快速发展和市场竞争的日益激烈，EPC （Engineering, Procurement, Construction）工程总承包模式在我国得到了广泛的推广和应用。
该模式以设计、采购、施工一体化为核心，旨在提高工程建设的整体效率和质量。
在EPC工程总承包项目中，成本管理是一个至关重要的问题，直接关系到项目的经济效益和企业的发展。
对EPC工程总承包项目的成本管理进行深入研究，具有重要的理论和实践意义。
本文旨在探讨EPC工程总承包项目成本管理的相关问题，分析当前成本管理中存在的挑战和不足，并提出相应的改进措施和建议。
文章首先对EPC工程总承包模式的特点和优势进行简要介绍，然后重点分析成本管理在EPC项目中的重要作用和影响因素。
在此基础上，文章将结合具体案例，深入探讨EPC项目成本管理的有效方法和策略，以期为我国建筑行业的成本管理提供有益的参考和借鉴。
通过本文的研究，期望能够为EPC工程总承包项目的成本管理提供更为科学和系统的理论指导，同时推动建筑行业成本管理水平的提升，实现行业的可持续发展。
二、工程总承包项目成本管理概述工程总承包（EPC）项目成本管理是指在项目实施过程中，对工程的设计、采购、施工等各个阶段所涉及的成本进行系统的计划、控制、核算、分析和考核，以确保项目成本控制在预算范围内，实现项目的经济效益和社会效益。
EPC项目成本管理涵盖了从项目启动到项目结束的全过程，是项目管理的重要组成部分。
在EPC项目中，成本管理不仅关系到项目的经济效益，更直接关系到项目的成败。
由于EPC项目通常涉及的资金量大、周期长、参与方众多，成本管理的难度也相应加大。
有效的成本管理能够帮助企业优化资源配置，降低项目风险，提高项目的整体效益。
EPC项目成本管理的特点包括：一是全面性，即成本管理贯穿项目的始终，涉及项目的所有方面二是动态性，即成本管理需要根据项目的实际情况进行不断调整和优化三是系统性，即成本管理需要综合考虑项目的各个环节，形成一个完整的成本管理体系。
EPC总承包项目成本管理分析
EPC总承包项目成本管理分析1EPC工程总承包项目成本概述EPC项目总承包是根据承包商的要求签订有关合同，严格依据合同执行，并且对参与本项目的设计、采购、施工和调试的所有过程进行合同。
在合同允许的范围内，总承包商应对项目的质量、成本、工期和安全承担责任。
保证项目按时保证质量的完成是首要问题，所以要在项目产品与管理等相关流程上做好工作安排，确保高效的完成。
并且需要重视的是产品创新的重点是产品的质量和功能，项目管理过程需要注意项目的实施效率[2]。
EPC项目成本是指项目具体执行所需的设计、施工、采购、调试等费用，以及专门的研发费用和管理部门的各种费用。
整个项目的成本控制是EPC经理关注的重点。
只有全面控制相关成本的管理，尽可能达到项目预期所要达到的目标从而以低成本达到较高的价值。
所以说，EPC项目的成本分析可以有效提高成本管理效率，实现经济价值和社会价值。
2EPC工程总承包项目成本管理范围EPC项目成本管理需要系统、有组织的预测、规划、会计、控制、分析和评估整个项目的所有成本和费用。
（1）项目成本的预测和计划称为预管理。
根据规模，类型，施工进度，质量标准和资源准备情况，采用科学的计算方法对工程造价指标进行预测。
依据数据，制定项目成本计划，是EPC项目日常成本控制的参考依据和行动计划。
（2）项目成本控制的过程也称为过程管理，严格按照成本计划对项目实施过程中涉及的各项费用进行严格的监督和控制，把项目的具体指出进行详细的罗列。
（3）项目成本分析和评估是事件管理。
将实际成本与计划成本进行比较，找出增加或减少成本的主客观因素，并制定可行的方案以有效降低项目成本[3]。
由此可见，EPC项目的成本管理能够反映整个项目实施的经济效益，其目的是不断降低EPC项目的成本。
整个管理工作的中心任务是不断提高成本管理的经济责任制，以最低的成本实现商定的质量目标工期，最终完成项目建设任务。
为实现这一目标，必须不断提高企业管理模式，提高EPC项目的成本管理能力，合理补偿活动成本，使企业的再生产顺利进行。
EPC工程总承包项目成本管理的重点及方法探讨
EPC工程总承包项目成本管理的重点及方法探讨EPC工程总承包项目成本管理是指在EPC工程项目开展过程中，通过合理的成本管理手段和方法，控制和优化项目的成本，实现项目的预算、盈利目标。
1. 预算编制：在项目启动阶段，根据工程范围、技术要求、进度计划等相关信息，编制项目的预算。
预算编制要充分考虑材料、人力、设备和外部合作等成本要素，并合理分配各个成本阶段，以确保项目的整体成本可控。
2. 成本控制：成本控制是整个项目成本管理的核心。
通过制定成本计划、编制成本预测和成本分析等措施，及时掌握项目的成本情况，确保项目实施期间成本的控制在可接受的范围内。
在成本控制过程中，应注重关键控制点的管理，包括材料采购、人力投入、工程进度等方面，采取有效措施保障各个环节的成本控制。
3. 成本分析：成本分析是成本管理的重要手段。
通过对项目各阶段的成本进行细致的分解和分析，找出造成成本偏差的主要原因和关键因素。
成本分析的结果可以为项目提供参考和依据，优化项目的资源配置和工程进度安排，提高项目的经济效益。
4. 风险管理：在EPC工程总承包项目中，风险是无法避免的。
成本管理应考虑到项目风险，并采取相应的风险管理措施。
通过制定风险管理方案、开展风险评估和风险控制等活动，及时应对和防范可能出现的风险，降低风险对项目成本的影响。
1. 整体成本管理：通过对项目整体成本进行综合管理，从预算编制、成本控制到成本分析等各个环节的有机结合，实现项目全过程的成本控制和优化。
2. 标准成本管理：通过制定标准成本体系和标准成本组织，对项目各阶段的成本进行标准化管理。
通过设定标准成本和制定标准操作程序，规范成本管理的流程和方法，提高成本管理的效率和准确性。
3. 差异成本管理：差异成本管理是一种基于成本偏差分析的管理方法。
通过对实际成本与预算成本之间的差异进行跟踪和分析，及时发现和解决成本偏差的问题，实现项目成本的控制和调整。
4. 优化成本管理：优化成本管理是指在成本管理过程中，通过优化资源配置、提高物资利用率、降低成本费用等措施，实现项目成本的最小化。
EPC建设工程项目成本费用控制方法
EPC建设工程项目成本费用控制方法EPC（Engineering, Procurement and Construction）是指工程总承包模式，即由一家公司负责工程的设计、采购和施工。
在EPC建设工程项目中，成本费用控制是非常关键的一项任务，可以有效地管理和控制项目的开支，确保项目按照预算完成。
以下是一些常用的EPC建设工程项目成本费用控制方法：1.制定详细的预算计划：在项目开始之前，制定详细的预算计划是非常重要的。
这个计划应该包括各个方面的成本，如设计费用、采购费用、施工费用、设备费用等等。
通过对各个方面的成本进行预算，可以提前估算项目的总成本，并在后续的过程中进行监控和控制。
2.建立成本控制体系：建立和运用成本控制体系是确保项目成本控制的重要手段之一、这个体系应该包括成本核算方法和工具，成本数据记录和收集，成本分析和评估等等。
通过这个体系，可以及时了解项目的成本情况，及时调整和控制项目的成本。
3.优化设计和采购策略：在成本控制过程中，优化设计和采购策略是非常重要的。
通过优化设计，可以降低材料和设备的使用量，减少材料和设备的浪费，从而降低项目的成本。
通过优化采购策略，可以选择价格合理的供应商和材料，降低采购成本。
4.加强供应商管理：供应商是项目成本控制的重要因素。
通过加强对供应商的管理，可以确保供应商按时交付材料和设备，并提供合理的价格。
同时，还可以与供应商建立长期的合作关系，以获得更好的服务和资源。
5.设置成本控制指标和阶段目标：在项目进行的过程中，设置成本控制指标和阶段目标是非常有帮助的。
这些指标和目标可以用来衡量项目的进展和成本控制情况，以及制定相应的调整计划。
同时，还可以通过与实际数据对比，及时发现和解决成本超支的问题。
6.加强成本监控和报告：成本监控是项目成本控制的核心。
通过加强对成本的监控和报告，可以及时了解项目的成本情况，找出问题和漏洞，并及时进行调整和控制。
同时，还可以通过成本报告，向相关方提供项目的成本信息，以便他们做出决策和调整预算。
EPC总承包项目的成本管理分析
EPC总承包项目的成本管理分析摘要：随着我国工程建设项目的发展，EPC工程项目也越来越多，EPC工程承包商如果想要通过降低项目建设成本达到利益最大化的目标，就必须加强成本控制。
EPC工程总成本项目不仅工作量大，内容还十分复杂且多种多样，它涉及项目的全过程，因此，帮助施工单位从全局方向掌握工程的进度和质量保障是成本控制的重要环节，对总工程经济效益有着重大的意义和深远的影响。
关键词：EPC工程；成本管控；影响因素；解决措施引言在 EPC 总承包项目中，最关键的就是在确保建筑工程质量的基础上降低项目建设成本，这也是当前设计单位最大的竞争优势。
但是在实际研究中发现，当前建筑行业中仍然有很多企业沿用传统管理模式，也就是将项目中的各个阶段进行分开管理，只有完成上一阶段的任务后才能开展下个阶段，主要参与工作的仍然是承包商、业主、监理师和设计师。
1. EPC总承包项目对工程造价产生的影响EPC 总承包项目中的成本控制需要遵循全过程控制要求，主要涵盖了设计阶段中的工程造价概预算控制、项目建设环节中的费用控制和竣工阶段的结算价款管控等。
但是在项目投资控制环节，需要在施工前进行投资决策和设计，因此在完成项目决策后，工作人员也要充分认识到项目设计工作的重要性。
EPC 总承包项目会采用总价一次包干的方式进行工程招标，特别是在现代社会工作中，投标总价高低对于项目成功与否也将产生重要影响。
因此，在项目建设初期更应该加强对设计工作的合理估算，通过对成本控制水平的提升，实现EPC成本的控制，最终实现经济效益的稳定提升。
设计单位在实际工作中也要充分融合自身发展特点，在切实提升设计工作全面性的基础上，避免在工作中出现不必要的失误。
不管是价格对比、设备选择还是取费率选取，都需要工作人员进行严谨思考，实现对每笔费用的控制。
此外，业主对于费用中存有疑问的地方也要进行针对性解答，只有这样才能保证预算投资审查和竣工阶段工作的顺利开展。
2.应用EPC总承包模式的优势2.1显著提升综合服务能力在 EPC 总承包模式中，设计单位可以体现更为显著的工作优势，因为此种工作模式下，合同关系相对简单，责任更为明确。
EPC项目成本管理风险、问题与对策
EPC项目成本管理风险、问题与对策EPC工程总承包模式可以避免设计、采购和施工的矛盾，促进三个阶段的深度融合，减少由于设计错误、疏忽引起的变更，能够显著缩短工期，减少项目成本。
但EPC工程总承包项目模式在成本决策过程中存在较大的错报和漏报风险，极易引发各种成本管理风险。
本文结合EPC工程总承包模式，分析总结了成本管理风险识别以及存在的问题，提出了相应的管理对策，并通过上饶高铁新区七条路工程项目实践，证明了EPC模式优势，达到了创收创效的目的，可为类似工程提供借鉴。
EPC工程总承包模式下的成本管理风险识别每个工程项目建设都具有周期性，在建设周期内的不确定因素过多，工程造价管理存在着各种各样的风险。
为了更好地识别风险，规避风险，科学合理地划分项目成本尤其重要。
▌1.承包商自身的风险对总承包单位而言，成本管理风险主要包括四类:(1)不能认真、准确、彻底地调查项目环境，不能充分考虑环境因素;在国外，有些建筑工程往往比国内工程更难，而且还没有进行详细的调查。
这些费用很容易在项目期间的后续建设中埋下许多不必要的安全威胁。
(2)如果承包商没有设计能力，对整个项目的工程设计、设备采购、有效控制等方面就不会有主动权。
也就是在EPC总承包模式下客户设计标准信息不足。
与此同时，整个设计项目的采购要求不依赖于设计标准，易受后续施工的影响，因而一般施工往往比较被动。
(3)设计、采购、施工风险。
一些大的承包项目在经济环境下，往往需要在设计、采购、施工等方面进行合作。
实践中，需要不断探索，项目各方和施工方都要考虑，因此风险分担是必然的，不利于总承包商更有效地管理成本。
(4)建设规划组织管理不明确，如总体上人口数量、结构的变动。
在建设初期阶段，需要项目科学地规划和配置人力、物力和财力，做到最优配置。
但有些项目由于施工环境复杂，不可预见因素考虑不全面，在设计和前期规划、施工组织和管理方面存在较大风险，导致增加项目成本。
▌2.来自业主方面的风险(1)由于业主要求在设计和施工中进行微小的变更，EPC承包商不太可能有效地提出索赔，这样做肯定会增加成本。
浅谈EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控
浅谈EPC模式下工程总承包企业的造价和成本管控摘要：由于当前的项目总承包企业要按照EPC模式进行合同，从设计到采购和施工，包括整个施工项目，工程承包企业的总体价值不变，但在项目建设过程中会存在非常多的不确定性。
具体的施工价格和成本受市场变化的影响，总承包施工价格和费用很难控制。
为了更好地控制价格和成本，总承包企业必须对企业提出更高的要求。
因此本文在EPC模式下对工程总承包企业的造价和管控进行了分析。
关键词：EPC模式；工程总承包企业；造价和成本管控引言近年来，EPC模式在我国工程建设领域得到广泛应用，并取得了明显成效。
EPC模式是指EPC承包商根据与施工企业签订的施工合同协议，管理设计、采购和施工的全过程。
总承包商应对工程质量、工期、安全和成本负全责。
目前，国家EPS项目一般采用三种合同模式：固定价格合同模式、最高审查预算EPS合同模式和成本报酬合同模式。
具体而言，固定金额合同模式非常常见，因为它最大限度地降低了业主的风险，并给总承包商带来了各种不确定性。
从施工分包商的角度来看，固定转让合同模式并非基于完工进度。
在缺乏优化设计和施工控制的情况下，最终项目成本将超过合同金额并造成损失。
因此，总承包商必须找到一种有利的方法来控制成本。
一、前期策划阶段EPC项目的一个典型特征是，客户将所有施工业务委托给公司。
在项目实施过程中，业主的权利很容易被EPC总承包商控制。
在EPC项目计划的初始阶段，客户决定使用EPC总承包商的成本和目的。
如果EPS承包商的价值在货运量计划内实现，业主应关注EPS承包商已完成并供应的设施的质量。
此外，由于监管机构加强了控制，EPS承包商提供的货物质量被认为是可靠的。
如果EPS承包商的总成本管理承包商内部的项目，并提前为业主开工，业主不仅要关注所提供项目的质量和质量，还要关注成本管理[1]。
二、EPC总承包模式招投标阶段的管控（一）邀请招标邀请招标的方式在实际工程中是比较常用的，投资方参加招标后，EPC项目总承包企业必须根据委托方的建设要求同时结合项目现场的实际情况进行规划设计，而且要与相关方进行技术方面的交流，确定项目方案的科学合理，并保证技术上的领先和环保上的节能，总承包企业必须根据委托方的要求进行工程成本预算和报价。
基于EPC总承包模式的工程项目成本和进度综合管理分析
１ Ｐ Ｅ Ｃ总 承 包项 目的成本 和 进度 综 合 管理
１ １ Ｐ 总 承 包项 目的成 本 和 进 度 综 合 管 理 流 程 ． Ｅ Ｃ
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进 度 控 制 ， 注 每 项 任 务 或 工 作 的 进 度 和 合 理 成 本 ， 而 有 关 因
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进 度 和 成 本 的 最 优 控 制 。建 立 满 足 成 本 和 进 度 的 计 划 后 综 合 管 理 在 国外 的 研 究 比 较 多 ， 围 也 比较 广 泛 ， 术相 对 成 熟 ， 其 相 比 国 内在 此 方 范 技 与
面 的研 究 还 有 一 定 差 距 ： 而纵 观 国 内外 在 此 方 面 的研 究 ， 然 涉及 到 在 某 一 个 具 体 项 目模 式 下的 系统 研 究还 较 少。
本 文 期 望在 Ｅ ＰＣ 总 承 包模 式 的 框 架 下 ． 照 工程 实施 的顺 序 与 成 本 和 进 度 综 合 管 理 的 要 求 ， 细 论 述 成 本 和 进 按 详
度 综 合 计 划 的 编 制 及 计 划 实施 后 的 综 合 控 制 。
关 键 词 Ｅ Ｃ 总 承 包 ： 本 管 理 ； 度 管 理 ； 合 管理 Ｐ 成 进 综
成 本 控 制 之 间 的 联 系 未得 到 足 够 重 视闭 。所 以 ， 目成 本 和进 项
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EPC总承包项目成本和进度管理的分析
摘要：EPC工程总承包是一项复杂的系统工程，它涉及工程设计、采购、施工全
过程，可变因素多，风险大，尤其是施工成本管理，是项目实施过程中的重中之重，是进度、成本、质量、安全四大控制目标之一，是实现项目管理目标的重要
保证，必须采用科学的管理方法进行全方位的宏观管理和控制以及从微观的工程
施工入手，做到层层把关。
关键词：EPC总承包；项目成本；进度管理
1、前言
EPC总承包模式，有利于设计阶段的“限额设计”理念的实施，从合理使用技
术标准的角度来确保达到较佳的性价比，最终降低工程造价；再次，设计与施工
的统一调控，可以实现工程质量和经济效益双赢的效果。
成本控制是总承包工程
项目管理过程中的重要控制工作之一，是指在整个项目建设阶段，在保证工程质
量的前提下，运用科学的管理方法，采取各种有效的措施，随时发现、分析和纠
正与项目成本目标的偏差，把项目成本控制在预期目标的控制过程。
成本控制的
主要任务就是依据项目成本预算，动态监控成本的正负偏差，分析产生差异的原
因和及时采取纠偏措施或修订项目预算的方法以实现对项目成本的控制。
它必须
综合考虑其它控制过程。
2、工程项目成本与进度的关系
成本与进度之间存在的紧密联系正是工程项目进行成本和进度综合管理的基础。
成本和进度之间量上的联系首先表现在时间的分布上。
工程项目中所包括的
一切工作和任务总是按时间序列和一定的逻辑关系排列的，这就表现为项目的进
度计划，而在某一个阶段或点上就呈现为进度情况；另一方面，成本的支出也不
仅仅是一个金额，而是随着项目的实施，成本消耗发生在各个工作或任务中，呈
现在时间序列上表现为成本的实际消耗情况。
因此，通过时间的链接，成本和进
度结合在一起。
无论是成本计划还是进度计划都离不开各种资源的消耗，而正是资源的消耗
才构成了工程项目的蓝图和实体。
因此，在现有工程项目和EPC总承包项目管理
理论的基础上，纠正在实际工作中对EPC模式的理解上的偏差，进而在确立此模
式下，界定成本和进度综合管理的研究范围。
什么时间获取多少资源将直接影响
到进度计划的编制，离开了资源计划，进度计划也就失去了基础，没有什么意义。
EPC总承包项目一般规模较大和构成复杂，在这样的一个项目中将设计、采购和
施工阶段的工作分解与成本和进度计划安排联系在一起，是项目成本和进度综合
管理的前提。
随着项目的实施，各种资源不断的消耗，成本支出也不断产生，此时，进度与成本可通过资源发生相互转换，为加快进度，可以投入更多的材料、
效率更高的人员、更先进的设备或更先进的实施方法来加快进度，成本支出增加。
3、EPC总承包企业施工成本管理对策分析
针对我国EPC总承包企业施工成本管理现状，作者认为，可从企业制度、人
员思想、工程信息、施工过程以及施工工艺等方面去不断改善，逐步完善施工成
本管理体系。
3.1制度上制定并监督实施目标成本控制管理体系
目标控制管理体系是一个PDCA循环系统，在制定目标成本计划后应对实施
进行监督检查考核，并且进行分析反馈，不断调整，实现最终优化。
3.1.1制定目标成本计划
应以招投标文件、合同及施工图纸等文件为依据，根据质量进度目标，依据
工程定额、清单计价规范及概预算等经济文件，对施工项目成本进行计算，根据
合同价格计算施工项目目标成本，并与预算成本对比，在保证目标利润的前提下
提出项目成本要求，确定成本降低额和降低率，确定项目的目标成本。
3.1.2实施阶段的成本控制
建立严格的经济责任制，实现自我控制。
签订目标责任状并由各责任人提出
保证目标成本计划完成的具体措施，确保责任目标的完成；根据签订的责任状，
每个部门及每个工种的负责人对本部门成本进行全面控制；技术负责人对整个项
目的施工质量、成本、进度负责，并把责任划分到每个现场施工管理人，现场施
工管理人员对本人所辖单项工程质量、成本、进度负责。
3.1.3检查目标成本执行情况
项目经理负责全面监督检查，安排人员考察目标成本的执行情况，并及时编
制书面报告，说明目标成本的实现情况，反映其中存在的问题，这个阶段是目标
成本管理控制体系中的重要环节，目标成本计划的实施是否落实，必须通过检查
才能了解，同时也是成本分析、评价考核的依据。
3.1.4分析反馈成本，调整计划
项目部应定期组织成本考核评比，使目标成本及时调整。
编制月成本控制曲
线图，分析成本偏差；提出改进的方案，根据分析的原因和评议结果，结合责任状，进行奖惩；最终进行目标成本管理控制的计划调整。
3.2施工中加强索赔管理及分包成本控制
应有效利用EPC合同条款维护自身利益，能够进行变更索赔、增加项目收益
的情况要及时完成相关手续，及时处理。
出现建设单位利用优势地位侵害公司利
益的情况，要据理力争，但同时要注意方式方法。
在竞争日趋激烈的市场中，特
别是在承包国际工程时，索赔已经成为合同实施过程中的影响成本管理的重要内
容之一。
在EPC模式下，特别需要强化索赔观念，加强索赔管理。
EPC总承包企
业在加强索赔管理弥补损失的同时，还需要重视规避建设单位的反索赔，从而避
免成本风险。
对于分包商的成本控制，依据合同计价，在合同工期内顺利完成施工内容，
最大限度减少变更。
对必须进行的变更要进行费用比较，根据现场实际情况谨慎
决定。
成本管理人员必须熟悉合同及现场情况。
出现变更的情况，及时完善手续，尽快确定变更金额，为竣工结算顺利完创造条件。
在施工过程中成本管理人员要
不断收集完善各种会议纪要和往来文件，尤其是与经济相关文件，避免造成变更
工程施工完毕，却找不到变更文件依据的情况出现。
3.3工艺上重点加强施工组织设计的审查
施工前应加强对施工组织设计及各种施工方案的审查工作，施工组织设计是
保证质量、安全、工程进度、成本效益的有效措施，而质量、工期最终也将通过
成本费用得到反映，施工方法的确定，施工机具的选择，施工顺序的安排和流水
施工的组织不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生的费用也会不同。
4、EPC总承包项目在不同阶段进度控制工作重点
EPC总承包项目在设计、采购和施工阶段工作重点不同，作为进度管理人员
要从系统管理的角度出发抓住每个阶段的关键重点工作，才能做到有的放矢。
4.1初始工作阶段
在EPC总承包项目初始阶段，特别重视作为“龙头”的设计工作的运行，此阶
段完成的工作是后期工作指导性文件，是后期工作顺利开展的前提条件，也是控
制项目质量和费用的关键。
在初始阶段还有一项重要工作就是要全面统筹安排长
周期订货设备和长周期施工单项工程，确立关键线路，体现“早要早到家”的原则。
如长周期设备的询价工作；对非关键线路的设备，采用在不影响工程总工期的前
提下，贯彻“晚要晚到底”的经济到货计划原则，尽量减少资金的过早投入，降低
临时库存，基本做到大型设备不入库，节省二次倒运费用。
4.2设备及材料的采购
通过许多总承包项目的运行实例，设备和材料的及时到位，是工程顺利开工
和完成的必要前提。
反之，将会延误工期，造成费用的增加。
重视大型关键设备
和大宗材料的过程监造和出厂检验，使一些问题必须在出厂前解决。
4.3现场施工阶段
磨刀不误砍柴功，认真做好施工前的技术准备、物资准备、劳动组织准备、
施工现场准备、施工场外准备等，对合理供应资源加快施工速度，提高工程质量，确保施工安全，都有重要作用。
在施工过程中的进度管理重点就是根据施工计划，与设计、采购的综合协调，包括图纸的按期到位，设备材料的催交催运等。
5、结束语
建立以项目为基础和导向的组织结构体系，针对EPC总承包项目规模大而杂
的特点，要根据项目的工作分解结构确定项目的组织结构，建立组织结构分解（OBS），使得EPC总承包项目的成本和进度控制目标落实到具体执行者；可以
根据EPC总承包项目的特点设计相关部门和个人的成本和进度管理工作职责。
参考文献：
[1]毕星，基于项目管理理论的工程项目成本管理系统研究，天津大学博士学
位论文2007.
[2]张莉，施工企业项目成本管理研究，经济研究导刊，2010，第7期总第81期，p184
[3]孙慧，项目成本管理，北京：机械工业出版社，2005.。