企业基础的管理工具1016
常用企业管理工具介绍
常用企业管理工具介绍一、人力资源管理工具部分（一）能力素质相关工具1、冰山模型美国著名心理学家麦克利兰于1973年提出了一个著名的素质冰山模型，所谓“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。
其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。
而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。
招聘人才时，不能仅局限于对技能和知识的考察，而应从应聘者的求职动机、个人品质、价值观、自我认知和角色定位等方面进行综合考虑。
如果没有良好的求职动机、品质、价值观等相关素质的支撑，能力越强、知识越全面，对企业的负面影响会越大。
根据冰山模型，素质可以概括为以下7个层级:2、胜任（能力）素质模型胜任素质（Competency method）又称能力素质,是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法、操作流程。
著名的心理学家，哈佛大学教授麦克利兰 (McClelland) 博士是国际上公认的胜任素质方法的创始人。
该模型是根据冰山模型提出并建立。
胜任素质的应用起源于21世纪50年代初。
当时，美国国务院感到以智力因素为基础选拔外交官的效果不理想。
许多表面上很优秀的人才，在实际工作中的表现却令人非常失望。
在这种情况下，麦克利兰 (McClelland) 博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。
在项目过程中，麦克利兰博士应用了奠定胜任素质方法基础的一些关键性的理论和技术。
例如：抛弃对人才条件的预设前提，从第一手材料出发，通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析，识别能够真正区分工作业绩的个人条件。
中国企业五大管理工具共5页
中国企业五大管理工具管理工具的推陈出新，能促进提升企业核心竞争力，并最终提升中国企业整体的管理水平。
创新性、普遍性、可借鉴性是评价管理工具的基本指标。
平衡计分卡、标杆学习、客户关系管理、六西格玛、eHR五大管理工具，它们对高速发展的中国企业有相当重要的借鉴意义。
1.平衡计分卡：能够帮助战略实施人员明确公司在财务、客户、内部管理，以及学习与发展4个方面的内在联系。
平衡计分卡是一个增强公司长期战略计划编制的工具。
一个形象的比喻是：平衡计分卡是飞机驾驶舱内的导航仪，通过这个导航仪的各种指标显示，管理层可以借此观察企业运行是否良好，随时发现在战略执行过程中哪一方面亮起了红灯。
公司可及时采取行动解决问题，做出调整，改善状况。
这是一个动态的持续的战略执行过程。
经典案例：美孚石油USM＆R公司在成功实施平衡计分卡后，连送油的、开卡车的司机都会从他的角度去思考战略的实施。
送油去加油站时会观察这个加油站是否达到服务要求，了解客户的满意度，客户出现的需求等等，回来报告公司。
包括炼油厂的家属，都在关注公司目标的完成，如定单完成率等，因为公司的战略执行和绩效与每个人的浮动薪酬密切相关，形成了一种双赢的效果。
在实施平衡计分卡之前，美孚石油1993年赢利率行业倒数第一；实施平衡计分卡之后，它从1995年其赢利率连续四年保持行业第一。
专家观点：平衡计分卡是一个有效的战略执行工具，在平衡计分卡背后，一个简单的概念就是，组织的战略必须落实为人们能理解并为之采取行动的目标。
成功实施平衡计分卡的公司往往将管理系统的每一部分都重新整合到战略的重点上，将战略置于中心地位，这与传统的绩效管理系统有很大区别。
总的来说，这些企业都成功应用了以下五条原则：一、建立执行领导团队来促进变革；二、将战略落实到实际运营中；三、围绕战略连接并整合组织；四、让战略成为每个人的工作；五、让战略成为持续性流程。
平衡计分卡可以用于任何一个组织，不过需要根据各个组织的形势度身定制实施的方法，前提就是要有战略及高层的决心！2.标杆学习：企业通过将自己的产品、服务和经营方式与其它行业比较和衡量，从而提高自身的管理水平和竞争力。
常用管理工具
常用管理工具常用管理工具一、计划管理工具1.线性规划2.线性规划是一种解决有限资源最优分配问题的数学方法。
它通过数学模型的建立，对人力、物力、财力等资源进行最优配置，以最小的消耗获得最大的效益。
3.滚动计划法4.滚动计划法是一种编制具有灵活性的、可调整的计划方法。
它根据近期计划执行情况和市场变化情况，定期修订未来计划，以适应变化。
滚动计划法可以使计划更加切合实际，提高计划的可行性和有效性。
5.网络计划技术6.网络计划技术是一种以网络图为基础，通过时间参数的计算和控制，进行计划管理和控制的方法。
它能够清晰地表达各项工作之间的逻辑关系和时间关系，有助于找出关键路径和控制点，优化资源配置，提高效率。
二、组织管理工具1.项目管理2.项目管理是一种针对项目活动的计划、组织、领导和控制的方法。
它通过明确的目标和范围，对项目进行分解，制定实施方案，分配资源，并对项目进度、成本和质量进行监控和调整。
项目管理有助于确保项目按时完成，达到预期目标。
3.矩阵管理4.矩阵管理是一种将不同职能部门和专业人员组合在一起，以完成特定任务的管理方法。
它通过建立跨部门的工作小组或项目团队，实现资源的共享和协同工作，提高工作效率和质量。
5.目标管理6.目标管理是一种以目标为导向，通过制定明确的目标，激发员工的积极性和创造力，实现组织目标的方法。
它通过目标的分解和逐层落实，建立绩效评估和激励机制，提高员工的参与度和工作动力。
三、领导管理工具1.教练式领导2.教练式领导是一种以员工为中心，通过引导、支持和激励员工，激发其潜力和创造力的领导方法。
它通过建立良好的沟通机制和信任关系，为员工提供支持和指导，帮助员工成长和发展。
3.情境领导4.情境领导是一种根据员工不同阶段的需求和特点，采取不同领导风格的领导方法。
它通过对员工的能力、动机和意愿等方面的评估，选择合适的领导风格，以提高员工的积极性和工作表现。
5.公平激励管理6.公平激励管理是一种注重公平和激励的领导方法。
企业管理工具大全
1990年
关系---Relationship 节省---Retrenchment 关联---Relevancy 报酬---Rewards
艾略特·艾登伯格 美国学者
2001年
趣味---Interesting 利益---Interests 互动---Interaction 个性Individuality
■ Q-品质(安全性、稳定性、可靠性) ■ C-成本/价格 ■ D/D-产量/效率/交付能力 ■ D/L-产品研发/技术 ■ M-人才/设备/物/方法/测量 ■ S-销售/服务
机会 （ Opportunity ）
威胁 （ Threats ）
■ P-政治/法律/政策
◆
■ E-经济
◆
■ S-社会文化/市场
唐·舒尔茨 美国西北大学市场营销学教授
20世纪90年代
核心
以企业和产品为中心 顾客战略和顾客需求
用更有效的方式在企业和 客户之间建立起有别于传 统的新型关系
网络整合营销
14P 政治力量---Political Power
拓展
公共关系---Public Relations
探查---Probing
细分---Partitioning
目的：培养有好习惯，遵守规则的员工， 营造团队精神 安全（SECURITY）——重视全员安全教 育，每时每刻都有安全第一观念，防范于 未然
目的：建立起安全生产的环境，所有的工 作应建立在安全的前提下
Management Tools
Compiled by LIUSM
六西格玛管理
基本特点
管理优势
基本理念
➢ 对顾客需求的高度关注 ➢ 高度依赖统计数据 ➢ 重视改善业务流程 ➢ 积极开展主动改进型管理 ➢ 倡导无界限合作
管理者必备的管理工具
管理者必备的管理工具现代企业管理者面临着日益复杂的业务环境和挑战，为了有效地应对这些挑战并提高工作效率，他们需要掌握一些必备的管理工具。
本文将介绍一些管理者必备的工具，包括SWOT分析、PDCA循环、Gantt图、决策树和关键绩效指标。
一、SWOT分析SWOT分析是一种结构化的方法，用于评估一个组织、项目或个人的优势、劣势、机会和威胁。
通过分析内外部环境因素，管理者可以更好地了解组织的竞争优势和潜在风险，制定相应的应对措施。
SWOT 分析可以帮助管理者在制定战略、业务决策和人才管理等方面做出明智的选择。
二、PDCA循环PDCA循环是一种持续改进的管理方法，由计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和行动（Act）四个阶段组成。
通过循环反复地进行这四个阶段，管理者可以逐步识别和解决问题，不断改进业务流程和管理效能。
PDCA循环可以帮助管理者建立良好的问题解决能力和管理思维，并推动组织持续增长和创新发展。
三、Gantt图Gantt图是一种直观的项目管理工具，以时间为轴展示任务的开始和结束时间，在项目管理中被广泛使用。
管理者可以用Gantt图规划和排定项目的各项任务，确定关键路径和里程碑，监控进度和资源分配。
Gantt图帮助管理者更好地协调和掌控项目，确保项目按时完成并达到预期目标。
四、决策树决策树是一种图形化的决策分析工具，用于解决复杂的决策问题。
通过将问题拆分为一系列决策节点和结果节点，管理者可以系统地评估决策的不同选项和可能的结果，选择最佳的方案。
决策树可以帮助管理者在决策过程中考虑多个因素和不确定性，提高决策的准确性和可靠性。
五、关键绩效指标关键绩效指标（KPI）是用于衡量组织或个人绩效的指标，可以帮助管理者了解业务运营情况和目标达成程度。
管理者可以选择适合自己业务的关键绩效指标，并将其与具体目标进行对应和监控。
KPI可以帮助管理者及时发现问题和瓶颈，并采取相应的措施来改进绩效和实现目标。
企业管理工具
企业管理工具在现代企业管理中，使用有效的工具来提高组织的运营效率和管理成果是非常重要的。
企业管理工具是指那些能够帮助企业管理者更好地进行计划、组织、指导和控制企业运营的工具。
本文将介绍一些常用的企业管理工具，并探讨它们对企业管理的重要性和影响。
一、SWOT分析SWOT分析是指通过对企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行评估和分析，确定企业的战略定位和发展方向。
这一工具能够帮助企业识别自身的优势和劣势，并把握市场的机会和威胁，从而制定出科学有效的发展策略。
在企业管理中，SWOT分析常被用于制定企业的整体发展计划、市场营销策略和人力资源管理决策等方面。
二、GANTT图GANTT图是一种用于项目管理的工具，通过图形化的方式展示项目的时间安排和工作进度，帮助管理者更好地安排和控制项目的进展。
GANTT图将项目的各个任务和时间要求以条形块状图的形式展示出来，直观地呈现出每个任务的起止时间和工期，使管理者可以轻松了解项目的时间进展情况。
这一工具在企业管理中的应用非常广泛，尤其对于大型复杂项目的管理具有重要意义。
三、KPI指标KPI（Key Performance Indicator）指标是用来衡量和评估企业绩效的关键指标。
通过设定合适的KPI指标，企业管理者可以有效地评估企业的运营绩效，了解企业的核心问题，及时进行调整和改进。
KPI指标可以涵盖各个方面，如财务绩效、客户满意度、员工绩效等，不同的企业可以根据自身的特点和需求来设定适合自己的KPI指标体系。
在企业管理中，KPI指标是一个重要的监控和考核工具。
四、协同办公工具协同办公工具是企业管理中必不可少的一类工具，可以帮助企业内部的各个部门和员工之间进行高效的沟通、协作和信息共享。
常见的协同办公工具有微软的Office套件、谷歌的G Suite、腾讯的企业微信等。
这类工具提供了团队协作所需的各种功能，如文件共享、实时通讯、日程安排等，有效提高了工作效率和团队协作效果。
企业基础管理工具
企业基础管理工具【一】战略方向一、SWOT分析法意义：帮您清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁，对我们的成功有非常重要的意义。
【二】战术层面1、PDCA循环规则意义：每一项工作，都是一个pdca循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步进行改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改善中，才可能会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作，完善自己的人生。
2、5W2H法意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们的思路的条理化，杜绝盲目性。
我们的汇报也应该用5W2H，能节约写报告及看报告的时间。
3、SMART原则目标管理意义：人们在制定工作目标或者任务目标时，考虑一下目标与计划是不是SMART化的。
只有具备SMART化的计划才是具有良好可实施性的，也才能指导保证计划得以实现。
特别注明：有的又如此解释此原则：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R代表现实性(realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T代表有时限(time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
4、时间管理-重要与紧急急迫：迫切的问题限期完成的工作你不做其他人也不能做不急迫：准备工作-预防措施-价值观的澄清-计划人际关系的建立-真正的再创造-增进自己的能力不重要：造成干扰的事、电话、信件、报告、会议符合别人期望的事、忙碌琐碎的事优先顺序=重要性*紧迫性在进行时间安排时，应权衡各种事情的优先顺序，要学会“弹钢琴”。
对工作要有前瞻能力，防患于未然，如果总是在忙于救火，那将使我们的工作永远处理被动之中。
5、任务分解法[WBS]即Work Breakdown Structure，如何进行WBS分解：WBS分解的原则：将主体目标逐步细化分解，最底层的任务活动可直接分派到个人去完成;每个任务原则上要求分解到不能再细分为止。
企业常用管理工具
竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍 大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
④ 替代品的威胁
两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代 品，从而在它们之间产生相互竞争行为。
⑤ 同业竞争者的竞争程度
现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面。
4. 波士顿矩阵(BCG Matrix)
✓ 波士顿矩阵（BCG矩阵）
将企业的产品标在一种2维 的矩阵图上，从而显示出 哪个产品提供高额的潜在 收益，以及哪个产品是组 织资源的漏斗。
✓ BCG矩阵的发明者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须
拥有增长率和市场分额各不相同的产品组合。”
BCG矩阵区分出4种业务组合：
第二讲 重点解析 现在，选几种比较典型的模型和方法作一个简单的介绍：
本单位工作特点的方法加以运用，不断提高 同时，对各种管理工具的使用程度也从一个侧面反映出一个企业的管理水平。
总成本是由变动成本和固定成本构成； 竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。
工作效率和工作质量。 总之，希望大家在今后的工作中：
预测企业达到一定销售量时，在其他条件不变的情况下，所能获得的销售利润。 统计分析工具包括以下十种： 问题型业务（Question Marks，指高增长、低市场份额） —处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。 明星型业务（stars，指高增长、高市场份额） —这个领域中的产品处于快速增长的市场中并且占有支配地位的市场份额，但也许会或 也许不会产生正现金流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对 的需要量。 例:某企业计划生产的甲产品每台价格100元,每台产品的变动成本80元,固定成本60000元,则甲产品盈亏平衡点的销售量=60000/(10080)=3000台,销售收入=100×3000=300000元 在盈亏平衡点:产品销售收入=产品销售成本
企业基础的管理工具1016
机
人 大骨
料
法
环
小刺
质
中骨
量
问
题
第二节 QC七大手法------鱼骨图
五、绘制鱼骨图应注意事项 a) 脑力激荡：要集合全员的知识与经验，运用脑力激 荡法，集思广益。 b) 以事实为依据：分析大原因时应根据具体情况，适 当增减或另立名目，除人、设备、物料、方法、环 境等因素外有时还包括其它如动力、管理等方面。 c) 原因分析愈细愈好，愈细则更能找出关键原因或解 决问题的方法。 d) 在进行原因逐层分解时要充分使用5W1H的方法分 析。 e) 无因果关系者，予以剔除，不予分类。 f) 多加利用过去搜集的资料。
第二节 QC七大手法------鱼骨图
三、功用 a) 整理问题； b) 追查真正的原因； c) 寻找对策。
第二节 QC七大手法------鱼骨图
四、鱼骨图的形成
大骨: 表示分类------方向性 中骨: 表示纲要------概念性 小刺: 表示细目------事实性 (问题点)
一个完 整的鱼
五)、 Who : QC七大手法学习对象是谁？ 1、圈友。 2、专案工程师、管理师 3、作业长以上领导。 4、全体员工。
三、管理工具的三个层级
六)、 Why: 为什么要学习QC七大手法？
1、发挥团队(Teamwork)力量和精神，集思广益，脑力激荡； 2、重视结果更重视过程，如评审表发表会成绩占20%，活动
三、管理工具的三个层级
三)、 Where : QC七大手法在什应地方推行最有效？ 1、在制造工厂(钢厂、造船厂、加工厂) 2、电器、家电组装厂 3、汽车生产线-------组装
四)、 When: QC七大手法在何时推行?： 1、每四个月成果发表会一次，一年三次成果发表会。 2、日常工作：作统计分析、归纳、专案报告均可采用。
精选企业基础的管理工具1016 (2)资料
折边
12
8.1%
83.2%
孔洞
10
6.8%
90%
划伤
7
4.7%
94.7%
压痕
5
3.4%
98.1%
异物压入 3
1.9%
100%
148
100%
柏拉图统计分析
148 140
不 130 良 120 数 110
100
卷 90
80 70
94.7% 98.1% 90% 83.2% 75.1%
60.1%
100%
90% 累 80% 积
三、管理工具的三个层级
第一层级PDCA ： 计划(Plan)
AP
“是分析过去的事实，提出未来的假设， C D
据以设计行动的方案，使能实现预期的目标”；所以作
计划时，必须要考虑5W1H，因为任何计划，考虑过程
的时间比较长，因为需要调查过去问题的事实数据、分
析原因、评估未来风险的假设和设定目标、计算预期投
百 70% 分 60% 比
%
50%
60 35.8%
40%
50
40
30%
3孔 压
0%
拆 边 划 折 异物
裂缝 洞 痕 边 裂 伤 叠 压入
来于查检表
年效益计算
总检查数12800卷 总不良数：148卷 不良率：1.16%（作为基准值） 目标值：不良率降为1% 每卷单重：5吨 价差：200元/吨 不合格减少量=12800*5*(1.16%-1%)=102.4吨 年效益：200元/吨*102.4吨*12=245,760元
柏拉图分析一
柏拉图二相表示法
10 080 60 40 20
企业常用五种管理工具介绍
湖北中生汽车电器有限公司
学习资料
二 PDCA循环
四 职场建议 每个人都会有几十年的职业生涯。它不是１００米
冲刺，也不像撑杆跳那样一飞冲天。对于普通大众来说 ，它更像是一场马拉松，考验的是人的韧性和耐力。只 要你有足够的坚持，不断的改进，不断的提升，就一定 能够拥有属于你自己的理想职业、幸福生活。所以说， 生命不息，ＰＤＣＡ不止。
理方法。这种方法可以简单概括为一句话， 即依据“我现在做的，使我更接近目标”的原 则，判断工作的轻重缓急，合理安排时间。
湖北中生汽车电器有限公司
学习资料
五 目标管理
二 目标管理的应用 目标管理的应用非常广泛，很多人将它作业
务种计划和控制的手段，还有人将它当成一种激 励员工或评价绩效的工具。的确，目标管理是一 种基本的管理技能，它通过划分组织目标与个人 目标的方法，将许多关键的管理活动结合起来， 实现全面、有效的管理。
湖北中生汽车电器有限公司
学习资料
三 6西格玛
企业的基本使命是创造利润，企业要创造利润， 最好先订达到的利润标准。然后在实务操作上，一 手抓收入，一手抓成本。在收入方面，要以提高产 品等级和品质等方法来提高产品单价，并须努力开 拓市场，增加销量；在成本方面，要努力降低材料 库存和用量，提高生产效率，降低不良率，减少用 人费用和物品费用。
建议采取五项措施： 精挑细选，发现“关键 少数”成员； 千锤百炼，打造核心成员团队； 锻 炼培训，提高 “关键少数”成员的竞争力； 有效 激励，强化“关键少数”成员的工作动力； 优胜 劣汰，动态管理“关键少数”团队成员（汰劣）。
湖北中生汽车电器有限公司
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第二节 QC七大手法------鱼骨图
三、功用 a) 整理问题； b) 追查真正的原因； c) 寻找对策。
第二节 QC七大手法------鱼骨图
四、鱼骨图的形成
大骨: 表示分类------方向性 中骨: 表示纲要------概念性 小刺: 表示细目------事实性 (问题点)
一个完 整的鱼
资报酬率(IRR)或经济效益、与相关人员或单位协调构
通、完成计划报告书等，都需要花一些时间，才有周详
的计划。
三、管理工具的三个层级
第一层级PDCA ： 执行(Do)
AP
执行是策略的根本，沒有执行，策略是沒
CD
有办法实现的。
执行必须成为企业文化的一部份。让所有员工养成共同的行为和思 考的做事方式。
五、案例分析二: 1～4月搅拌站处理异常炉数柏拉图分析
表2-2 搅拌站异常发生统计表
项目 时间 1月
2月
3月
4月 合计
处理炉数 100 92
1
6
不 人为
1
0
2
2
5
合
格 铝圈
0
1
2
0
3
其他
1
1
1
1
4
不合格合计 3
4
7
4
18
百分比
33.33% 27.78% 16.67% 22.22%
第三层级: QC七大手法
有了PDCA和5W1H还是不足，必须进一步搜集问 题背景资料，作统计、分析、归纳，灵活运用各式QC 手法图表，辅助计划的完整性，解决问题的完美性；
企业基础的管理工具
第二章 QC七大手法的定义、目的、功用
第一节 QC七大手法------柏拉图
一、柏拉图的定义
柏拉图（Pareto Analysis）又名重点分析图：它是根据所搜集的 数据，以不同区分标准单位加以整理、分类，计算出各分类项目所 占的比例而按照大小顺序排列，再加上累积值所形成的图形。
追踪计划是否落实，执行是否彻底，预期
AP CD
效果是否体现；如执行过程效果不良，马上考虑修改计 划，作第二次改善，再确认效果。
第一层级PDCA ： 处置(Action)
广泛检讨，汇集各方意见，拟订下年度计划的标杆值或 拟订下一个主题。
三、管理工具的三个层级
第二层级: 5W1H
仅仅是PDCA是不够的，在工程改造计划过程更需要作 第二层次5W1H的展开，我们必须了解:
1、柏拉图（Pareto Diagram）——抓重点 2、鱼骨图(Fish Bone Diagram)——追原因 3、直方图（Histogram）——显分布 4、脑力激荡法（Brain storming）——激创意 5、散布图（Scattered Diagram）——看相关 6、查检表（Check List）——找数据 7、图形法（Statistical Chart）——收成果
折边
12
8.1%
83.2%
孔洞
10
6.8%
90%
划伤
7
4.7%
94.7%
压痕
5
3.4%
98.1%
异物压入 3
1.9%
100%
148
100%
柏拉图统计分析
148 140
不 130 良 120 数 110
100
卷 90
80 70
94.7% 98.1% 90% 83.2% 75.1%
60.1%
100%
90% 累 80% 积
百 70% 分 60% 比
%
50%
60 35.8%
40%
50
40
30%
30
20%
20
10
10%
0 表面 孔 压
0%
拆 边 划 折 异物
裂缝 洞 痕 边 裂 伤 叠 压入
来于查检表
年效益计算
总检查数12800卷 总不良数：148卷 不良率：1.16%（作为基准值） 目标值：不良率降为1% 每卷单重：5吨 价差：200元/吨 不合格减少量=12800*5*(1.16%-1%)=102.4吨 年效益：200元/吨*102.4吨*12=245,760元
如果您的想法不能化为具体行动方案，那么就是缺少执行力，就 会造成一而再、再而三的无效事件。所以当计划完成以后，要有 组织、有步骤的去执行，应用控制方法(QC七大手法)，随时测知 进度和效果，计划越周详，执行过程障碍越少，执行越有效果。
三、管理工具的三个层级
第一层级PDCA ： 查核(Check)
三、管理工具的三个层级
第一层级PDCA ： 计划(Plan)
AP
“是分析过去的事实，提出未来的假设， C D
据以设计行动的方案，使能实现预期的目标”；所以作
计划时，必须要考虑5W1H，因为任何计划，考虑过程
的时间比较长，因为需要调查过去问题的事实数据、分
析原因、评估未来风险的假设和设定目标、计算预期投
三、管理工具的三个层级
七)、 How: 如何去实现?： 1、各阶层主管均要重视。 2、组织公司委员会和厂处委员负责推动。 3、培训：圈友、作业長人人参加活动、。 4、聘请专家担任辅导； 5、定期开圈会，讨论本作业区的问题、研究问题， 解决问题。 6、要定期举行成果发表会。 7、要有激励制度。
三、管理工具的三个层级
第二节 QC七大手法------鱼骨图
一、定义：
当一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）影响时，将 这些要因加以整理，成为有相互关系且有条理的图形，这个图形就 称为特性要因图，又叫鱼骨图（Fish-Bone Diagram）。
二、目的：
鱼骨图又称特性要因图(Cause-And-Effect Diagram)，用以 画出所有可能会影响流程或质量的相关因子，可以详细明了所有问 题的发生原因，并加以归类，提供解决问题的广度(各种分类)及深 度(各项细目)。
柏拉图分析一
柏拉图二相表示法
10 080 60 40 20
原机 因械
次数 6
人 铝线 其 为 圈它
534
％ 33 28 17 22
柏拉图分析二
根据上表1-2 三相表示法如下图所示：
18
16
14
不 12
合 格
10
炉8
数6
4
2
0
33.33%
机械
61.11%
77.78%
人为
铝圈
其他
100% 88.89% 77.78% 66.67% 55.56% 44.44% 33.33% 22.22% 11.11% 0%
What: 核心问题是什么？原因是什么？ Why: 为什么会发生？ Where: 问题发生在什么地方？ Who: 由谁负责？ When: 何时完成？ How: 如何去处理？
三、管理工具的三个层级
第二层级: 5W1H 案例解析
一)、 What：什么是QC?
QC=Quality Control 二)、 What：什么是QC七大手法 ？有何功用？
提出问题,找出数据 (查检表,管制图)
现况分析----作业流程, 柏拉图
要因分析---鱼骨图 对策实施
(对策实施计划表)
执行改良改善方案 (推移图、查检表)
效果确认(推移图、 柱状图、雷达图)
标准化、撰写成果报 告书(各种QC手法运用)
二、管理工具的相关性
管理的各项工具，是教我们如何（How）做事的方法， 它的目的（What）是解决问题，无论问题的大小或如何 复杂性，所使用的方法不同，每各种方法各有专精；解决 任何一个问题，首先要拟订计划、在拟订计划的过程中， 搜集相关资料，作统计、归纳，风险分析、效益评估，投 资报酬率(IRR) 计算，主办单位与相关人员反复讨论，分 工合作，完成可行性研究报告，送呈权责主管核定后，执 行单位然后照计划付于执行、查核和处置等程序，完成 PDCA管理循环；计划做得越完善，执行越顺畅，效果越 显彰，管理工具分三个层级分别讨论如下：
企业基础的管理工具
建龙特聘高级专家 齐育金
控股公司企划部 2019年10月16日
企业基础的管理工具
前言 第一章 第二章
结论
管理工具的相关性 第一层级 PDCA 第二层级 5W1H 第三层级 QC七大手法 QC七大手法的定义、目的、功用 第一节 柏拉图 第二节 鱼骨图 第三节 直方图 第四节 脑力激荡法 第五节 散布图 第六节 查检表 第七节 图形法
五)、 Who : QC七大手法学习对象是谁？ 1、圈友。 2、专案工程师、管理师 3、作业长以上领导。 4、全体员工。
三、管理工具的三个层级
六)、 Why: 为什么要学习QC七大手法？
1、发挥团队(Teamwork)力量和精神，集思广益，脑力激荡； 2、重视结果更重视过程，如评审表发表会成绩占20%，活动
二、柏拉图的功用
它可以迅速掌握问题重点，了解问题的基本症结所在；把握问题的 重心，抓住重点，对症下药，解决问题；
第一节 QC七大手法------柏拉图
三、绘制柏拉图的前提条件 先针对问题点做定性分析—绘制特性要因图(鱼骨图); 根据鱼骨图设计查检表,依据原因收集数据; 根据数据对原因进行定量研判; 四、案例分析一: 某热轧厂品管部x年x月热轧中宽带总检查数为12800卷，
执行是企业各层级主管首要工作，就是把事做成功，它有二种情况：
一种情况是做对的事(Do Right Thing)；
另一种情况把事做对(Do Thing Right)：
三、管理工具的三个层级
做事的优先次序，首先要找对问题，做对计划，然后再把计划的 事做好做对。那些事要做好做对呢？ 1、实践年度经营计划。 2、投资计划书-----可行性研究报告。 3、執行過程要注意细节，如报表数字、差异分析等。 4、执行要严谨探讨“如何”与“为什么”，不厌其烦的追踪进 度，确认效果，拟定标准化的作业流程、操作规范及维护规范。