平衡计分卡与战略地图(美孚案例

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美孚将其目标客户群定位为：“道路勇士”、 “忠诚族”和“Ｆ３世代”
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顾 客 层 面—差异化竞争方法
美孚实现差异化竞争战略的方法，是选择价格不敏感的三个目 标顾客群，为他们提供产品和服务，要作到：
（1）服务迅速
（2）环境安全洁净优雅、员工友善
（3）奖励忠诚的顾客 （三个主要的差异化竞争因素）
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内部业务流程层面
前面三个目标达成情况有三个衡量指标：
1.
非油类新产品的投资回报率
2.
3.
非油类新产品被接受的比例
经销商的品质评估
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内部流程层面
其余的美孚内部流程目标来源于财务层面，它们涵盖 了炼油和配送的运作及环境问题，战略性目标包括：
1、降低作业成本，保持领先优势 2、保持设备质量，提升设备功能 3、维持产品品质良好统一，及时供货 4、改善库存管理 5、环境保护、安全和健康保护。
这是美孚的战略得以实现的根基，项目小组界定了三项学习成 长层面的战略目标：
1. 提高员工的核心能力和技能（core competencies and skills):

帮助鼓励员工能够对整个石油精炼和营销的事业,对美孚战略有 更广泛深入的了解 (有全局眼光以利业务整和) 员工掌握达成组织目标的核心能力与技能。（要界定每一项能 力和每一项能力中不同程度水平差异的内涵）


开发管理人员的领导能力。（使他们能沟通阐述战略；落实业 务整合及团队运作的理念；并努力发展员工才能）
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2、使用战略信息（资讯）
突破过去的缺乏战略信息的困境，界定为确保战略执行必须 的有关战略信息，改善信息的传播流程，发展建立信息系统平 台，以便于广泛使用战略信息
3、全员参与全员贡献的组织气氛
1.降低成本：
战略目标是成为产业中的成本领导者（cost leader)。 测量指标：营运成本（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。
2. 提高现有资产利用率：
战略目标是营业额增长时，不增加对固定资产的投资。 测量指标：现金流量 用现金的流入减去资本的支出，即用现有资产创造出 更高的生产能力所带来的现金流增加。还要做到因库存 量降低而提高收益。
现有资产的最佳利用 •现金流量
及毛利
• • 神 秘 客 防 查 评 估 特 定 顾 客 群 的 占 有 率
支出（美分、加仑）
“让顾客有愉悦的消费经验”
基本要求 干净、安全、 高品质的产 品、可信赖 的品牌 差异化竞争因素 服务迅速 友善助人 的员工 奖励忠诚 的顾客
“双赢的经销关系”
• 经 销 商 满 意 度
2、以顾客导向思维来捕捉商机，扩大经营收入
战略目标是：增加非油类产品的经营收益，同时创造新的品牌价值，要做到： 1）加油站附设便利商店，增加一般消费日用品的零售。 2）提供与汽车相关的服务和产品，增加洗车服务、换油、局部维修，以及 机油、润滑油和一般零件的销售。 测量指标：销售非油类产品及服务的经营收入与毛利（margin）
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美孚NAM&R的策略地图：学习与成长层面
训练有素且士气高昂的工作团队
组织气候
•与企业目标一致的 行动
•个人成长
•个人计分卡 •员工回馈
员工核心能力与技术
•优越的专业能力 •领导能力 •整合的观念
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美孚的战略地图：内部流程层面
“建立经销优势”“增加对顾客的价值” “建立作业运转优势 “
提供非油类的 产品及服务
•新产品的投 资
“做社区的好邻居 “
提升环境质量， 注重健康及安 全
•环境事故 •安全事故
了解细分顾客市 场
•目标顾客群的市
提高硬体 设备功能
•优良产品
改善存货 的管理
报酬率
•新产品被接受的
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“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象，提高经营收入. 要做到： 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高 测量指标1：销售总量增长率（与竞争者比较） 测量指标2：高级品所占的销售比例
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顾客层面—快速而友善的服务

由于顾客的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影 响，美孚决定慎重测量它，因而委托特定外部调查机构进 行秘密访查，每个月访查者到各加油站加油和购买零食， 之后根据23项标准来评价每一次购买体验。

美孚的每一加油站每月得到一个访查结果的评量等级。
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顾 客 层 面—与经销商的关系
美孚案例
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美孚石油北美区分销暨炼油事业部

1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排
名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，
因此而开始引入新战略和一系列的组织改革。

1994年平衡计分卡开始实施，1995年它的获利能力晋升为行业
之冠，并在成熟饱和且竞争白热化的行业市场中，持续维持竞

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顾客层面
美孚与经销商共创并且共享新顾客关系带来的利益，主要依靠 以下途径： 1.针对目标顾客销售高价位商品；
2.依靠品牌提高目标市场占有率；
3.提供非油类的优质产品与服务； 美孚与经销商实现“双赢的经销关系”时，要做到：
1）更多地提高总销售额
2）协助经销商提高企业经营管理能力
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顾客层面测量指标
效管理。
返回战略图
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美孚战略图：顾客层面
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顾客层面
1. 2.
在顾客层面上第一个策略性主题是： “让顾客有愉悦的消费体验” 其次美孚跳出旧模式，把经销商看作“顾客”，协助他们在为最终
顾客提供优质产品和服务的同时，成为获利率最高的加油站业者。
第二个策略性主题是： “ 双赢的经销商关系 ”

学习与成长 层面
组织气候 工作目标 考核指标
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
科技 工作目标 考核指标
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美孚战略图：财务层面
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财务层面

美孚财务构面的最高一级战略目标：
在三年内将资本运用回报率由7%提高到12%

在一个已饱和而成长趋缓的资本密集行业，面临着至 少半打以上的竞争对手和无数的小型业者的觊觎，美 孚的领导阶层认为，从7%到12%的资本回报率成长， 是一个困难的伸张指标
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使顾客产生优良购买体验的因素研究







能够到站立即加油，不必等候 在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款 加油机处有遮雨棚，使顾客免于被雨或雪淋湿 百分之百无缺货之虞，特别是高级品 洁净的洗手间 加油站整体的外观令人满意 安全、明亮的加油站 供应新鲜、高品质商品的附设便利商店 顾客采买可以很迅速省时 靠近便利商店处有足够的停车位 员工很友善 有简易的汽车相关服务
四个主题下有八个战略目标。
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内部流程层面
首先美孚将其内部流程的前两项战略目标直接与顾客层面 的目标相衔接： １、理解目标顾客的需要，开发新的产品和服务 ——（为顾客提供优良的购买体验） ２、 增加非油类产品经营，以提高经销商的经营收益和利润 ——（降低经销商对油类商品获利的依赖程度，以利形成双 赢的关系） 另一项来源于顾客层面的重要内部流程战略性目标是： 3、协助经销商提高管理能力，（经营好加油站、汽车服务棚和 便利商店）建立行业内最佳的经销商团队。
使美孚的全体成员能对战略有清楚的认知，并创造一个让全 体成员能被激励被授权，愿为共同目标而努力，积极贡献思想 贡献能力的组织气氛，并帮助员工个人成长
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学习与成长层面
对以上目标找出合适的测量方法，是四个层 面中最困难的工作，美孚用了以下测量指标：
1. 员工的满意度调查 (含对新战略认知程度、支持新 战略的积极性对战略的反馈学习等） 2. 全员中完成个人计分卡员工的比例 3. 员工的能力与技能水平（含对业务全局的了解、 掌握战略核心技能的程度和比例等） 4. 战略信息的完备与信息系统的可用程度
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财务层面解决的重要问题

有的时候，同时并行采用两种不同的战略方向时，很容 易造成企业内部对战略认知的混淆和执行的失败。

对同时采用低成本和差异化战略，兼顾提升生产力和扩
大营销范围与数量的美孚显然是一个挑战

但是平衡计分卡帮助他们清楚地界定了两者的内涵和意
义，明确了各自的重要性和可能的权衡取舍，并可以有
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财务层面
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成 本、提高生产能力来获得收益时，美孚怎么做？ 在“资本运营回报率成长”的战略目标之 下，美孚有两项重要的策略性主题：


提高生产力（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
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“提 高 生 产 力”的战略性目标
• 经 销 商 获 利 成 长
顾客层面
更多消费 性产品
协助经销商 提升企业经 营能力
“建立经销优势”考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标 考核指标
过程与结果 目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
美孚在顾客层面的战略目标是：
以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异化战略 创造性地建立与经销商的双赢关系
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顾 客 层 面—是否需要细分市场

90年代初，美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所有 顾客，也曾与对手激烈削价竞争。 美孚经过了相当挣扎的过程，起初他们对能否有顾客甘愿每加 仑多付0.06-0.10美元买美孚的产品，看法非常分歧。 后来从一份市场调研报告中他们了解价格敏感型顾客群只占 20%，无品牌忠诚度的顾客群只占21%。他们经过困难的抉择， 决定按市场细分的方法为另外三类顾客提供高价位产品和高品 位的服务。