公司年度经营计划经典案例
[管理学]连锁经营案例赏析
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案例四、超市店铺开发细则
一、连锁超市网点分布的策略 1．连锁超市网点，以分布在各居民住宅区为原则，一般超市 均以居民日常生活必需的食品和日用品为经营内容，而这些商品 大多是消费者要反复购买，吃了上顿，要下顿，选择性相对要小， 开门七件事样样少不了。因此；消费者就近便利购买为原则。 2．超级市场的顾客通常稳定性强；在超市多次购物的顾客占 50%，且流动性低，超市的常客一般是距离1500米，步行15-20 分钟，自行车3-5分钟的住家居民。 二、新开门店选址 1．居民区为主:选择方圆1500-3000米的居民集中区开店，以 稳定的居民为主。 2．选择交通要道开店，应选择以下班客流为主流的交通要道， 并且要有适宜停放交通工具的道路，如:客车、轿车、自行车等。 因为顾客在上班时大多急匆匆赶时间而下班则有较从容的购物时 间与兴趣。
1997年开始，“联华”有意识地将生鲜食品经营与“厨房工程” 贴近，在山东、浙江、河南、河北、江苏等地寻找基地，先后建立 起了肉食品、鸡蛋等生产供应基地。与此同时，还开创了超市与园 艺场定向种菜的先河，建立起了蔬菜生产供应基地。这年6月， “联华”将生鲜配送中心搬至上海城郊结合的大场地区，场地扩为 4000平方米，其中3000平方米的加工场，1000平方米用于装卸生 鲜食品的周转场地。在经营生鲜食品时，“联华”还与科研单位联 手合作，共同研制、开发、加工和销售科技含量高的绿色食品、黑 色食品等高科技食品。目前，“联华”的生鲜食品经营，已具有相 当的规模。从经营品种看，有猪牛羊肉、蔬菜、水产品、分割家禽、 蛋品等19个大类，1200多个品种；从经营网点看，有180多家门店； 从销售份额看，生鲜品几乎占"联华"销售额的四分之一，充分体现 了它的个性化经营的特色。这种个性化的经营特色，突破了传统的 商业经营，实现了由原来单一零售业向“产加销、科农贸”多元化 的转变，提高了市场的应变能力和竞争能力。
年度经营计划的制定与目标分解
年度经营计划的制定与目标分解《年度经营计划的制定与目标分解》课程背景：年度经营规划的制定与落实是每个企业关注的重点和难点，“凡事预则立，不预则废。
”部门年度工作规划无论是对企业而言，还是对部门管理者而言，都是重中之重。
有些管理者，在谈到部门年度工作规划的时候，往往觉得无从下手。
他们的理由很多，比如“计划不如变化快”、“没人会做”、“别的部门都没做”、“做计划就是走形式”。
同时，管理者经常会发现部门工作总是一团“乱麻”，无从下手;事情总是在做完以后才发现与当初所想的相差甚远。
究其原因，就是因为部门事先没有一个统一的目标和工作规划。
课程目标：通过本课程的学习，公司管理层将学会如何围绕企业销售收入、利润等经营目标制定企业年度经营规划，能使部门的工作有计划、有效率地进行，从而提升企业整体的竞争力。
另外，还可以做好部门的定位，将部门的工作与企业的战略紧密地联系在一起，使本部门更容易获得高层管理者的重视，使部门和个人得到更好的发展。
课程特色：●课前深入调查学员单位年度经营规划与落实的难点、疑点，结合学员单位的情况全程进行实操演练，学习建立公司年度经营规划；●结合主讲老师十六年的宝贵咨询实战经验，课程案例均是由主讲老师亲身操作，真实可鉴；●针对性设计以学员企业为背景的实战演练，消化课程知识，让学员把错误犯在课堂里，把正确方法带回去；●分组研讨、实战演练，让学习变成一个饶有趣味的竞赛。
课程对象：企业高管及部门负责人课程时间：1-2天，6小时/天课程方法：课程讲授50%，案例分析及小组研讨30%，实操练习20%课程大纲第一讲：从战略到经营规划一、企业发展战略1. 外部竞争环境的变化2. 企业经营最可怕的是什么3. 战略层次4. 企业的定位二、企业年度经营规划建立流程三、宏观环境分析四、行业环境分析五、竞争对手分析1. 谁是竞争对手2. 如何收集竞争对手情报3. 如何实施竞争对手分析六、SWOT分析1. 竞争优势分析2. 竞争劣势分析3. 潜在发展机会分析4. 外部威胁分析七、企业年度经营规划包含的内容第二讲：企业年度经营规划的目标制定一、上年度的工作计划盘点1. 计划纲要2. 跟踪绩效3. 指标达成4. 工作要项5. 人才培养二、企业年度目标的制定1. 什么更重要2. 企业的业务重点领域案例讲解：某公司的目标管理体系三、目标的性质1. 定量目标2. 定性目标3. 结果性目标4. 过程性目标四、目标制定的四个维度1. 数量2. 时间3. 质量4. 成本五、目标制定的SMART原则1. 具体的2. 可测量的3. 可实现的4. 相互关联的5. 一定时限的六、企业级目标设计的八个方面1. 技术创新2. 市场地位3. 生产及服务能力4. 财务及资产5. 获利能力6. 管理者的培养7. 员工绩效8. 社会责任七、企业级目标分解方法1. 理解目标2. 直接分解3. 直接落实4. 价值树分解八、企业级目标的分解1. 如何将企业目标分解到部门课堂案例：利润目标的分解到部门2. 如何将部门KPI分解到岗位课堂案例：产品交付周期目标的分解到岗位3. 目标的时间维度分解九、目标值的制定1. 历史比较法2. 行业标杆法3. 策略分析法4. 资源变化法5. 竞标决定法第三讲：围绕目标的年度经营规划制定一、企业年度经营规划的制定1. “目标——策略——计划”的联系与区别2. 计划制定前的准备3. 计划制定的5W2H4. 重点事项的确定课堂案例：某企业的年度经营规划二、围绕公司经营规划的部门年度工作规划1. 围绕目标2. 从上级产生3. 从本部门产生4. 从内外客户产生三、部门工作项目整理1. 工作项目的要素2. 工作项目的主要内容四、部门工作立项1. 分类、打包2. 确定名称和目标3. 确定负责人、资源需求和进度计划五、部门项目计划1. 确定项目工作范围2. 分配任务职责3. 统筹项目间活动的关联课堂演练：部门年度工作规划的制定第四讲：年度经营规划的落实一、计划的执行监控1. 工作计划的执行与监控2. 主管如何通过月度目标检讨会进行过程控制3. 月度“烧烤”会的流程与操作技巧4. 季度经营分析会的流程与操作技巧5. 工作计划的执行保障课堂案例：计划落实的过程辅导二、日清管理1. 如何制定个人工作计划2. 日清表的设计3. 日清管理中遇到的问题4. 通过“日清表”让员工自我控制三、经营规划的实施保障。
苹果公司经典案例分析
2、拉式推销
拉式策略是企业针对最终消费者展开广告攻势 ，把产品信息介绍给目标市场的消费者，使人产 生强烈的购买欲望，形成急切的市场需求，然后“ 拉引”中间商纷纷要求经销这种产品。
例如 iTunes和iPod的无缝连接为公司带来了巨 大的利润，iTunes音乐商店的成功运行，以合法 下载各种音乐，以及其尖端的便携式音乐播放器 特性，结果致使iPod的销量直线上升。
苹果公司经典案例分析
推式营销
推式营销是利用推销人员与中间商促销，建立同目标顾客 的沟通渠道，向其直接传达相关信息，用来促进销售的策 略。这一策略需利用大量的推销人员推销产品，它适用于 生产者和中间商对产品前景看法一致的产品。推式策略风 险小、推销周期短、资金回收快，但其前提条件是须有中 间商的共识和配合。
二、苹果公司产业分析
今年来，苹果产品销量继续增加：
苹果公司经典案例分析
二、苹果公司产业分析
2、波特五力模型分析 现有竞争者间的竞争
苹果公司的时间表是严格按照其自身 的经营策略和长期目标来制定的，其受市 场态势和竞争者状况的影响较轻微，苹果 公司总能找到新的市场突破口，掌握主动 权，适时推出新产品，占尽市场先机。在 电脑硬件方面，主要的竞争对手有惠普、 戴尔、联想、宏基等公司；在电脑软件方 面，主要有微软、苹果公谷司经歌典案例等分析 公司；在手机方
再看iPad。在瑞士信贷的报告中，iPad 对于苹果未来的前景（股价、营收及利润 ）的影响丝毫不逊于iPhone。据其预测， 2015年全球平板电脑市场的营收将会达到 1200亿美元的规模，这期间，苹果会一直 占有优势地位，2012财年iPad的营收会达 到340亿美元。
与iPhone不同，由于iPad极具侵略性的 价格，即便是在今年有众多对手涌入的情 况下，其仍有可能保持78%左右的平板电脑 市场份额。与iPh苹o果公n司e经典生案例态分析 系统一样，由6万
暨大钱刚毅案例分析-巴里勒公司与JITD计划
案例分析：巴里勒公司与JITD计划（A部分）玛吉利（Maggiali）变得越来越困惑了。
身为世界上最大的通心面食生产商巴里勒公司的物流主任，玛吉利敏锐地认识到需求波动给公司的制造和销售系统施加的负担越来越重。
自从1988年担任物流主任以来，玛吉利一直在努力发展前任物流主任布兰都·维持利（Brando Vitali）提出的一个创新思想。
这个思想，维特利称之为适时制销售（JITD），模仿了流行的“适时制”制造概念。
实质上，维特利提议巴里勒的物流组织不应遵从传统的做法，根据分销商向公司发出的定单来向其发送产品，相反应该指定合适的交货数量，这样将更有效地满足最终顾客的需要，而且又能把工作量在巴里勒公司的制造和物流系统中进行更为平衡的分配。
作为维特利提议的强烈支持者，两年来玛吉利一直在努力实施这个想法，但现在已是1990年的春季了，这个计划仍没有取得什么进展。
似乎巴里勒的客户不愿意放弃随心所欲的订货权力；一些客户甚至不愿意提供可供巴里勒作交货决策和改善需求预测的详细销售数据。
也许使计划失败的更大阻力来自于巴里勒自身的销售和营销组织内部，这些组织认为这个想法是不可行的或是危险的，或者是既不可行又很危险的。
也许该放弃这个想法了，仅仅因为它行不通。
如果不放弃，玛吉利如何才能使这个计划被人接受呢?公司背景巴里勒成立于1875年，当时皮切尔·巴里勒（Pietro Barilla）在意大利的帕尔玛开了一个小商店。
靠近小店的是一个小“作坊”，皮切尔在这里制作他在商店出售的通心粉和面包。
皮切尔的儿子里卡多（Ricardo）领导公司经历了快速成长的时期，在20世纪40年代里卡多又把公司传给自己的儿子皮切尔（Pietro）和吉安尼（Gianni）。
随着时间的发展，巴里勒从最初的小店发展成为一个大型的、在整个意大利各地具有面粉加工厂、通心面制造厂、面包工厂的纵向一体化公司。
在这个具有2000多家意大利通心面制造商的竞争领域内，皮切尔和吉安尼·巴里勒以高质量的产品和创新的营销活动使其公司脱颖而出。
先正达经营案例
先正达经营案例先正达是一家全球领先的农业科技公司，专注于农业科技的创新和推广，为全球种植者提供综合的农业解决方案。
以下是一个关于先正达经营案例的分析：先正达的经营策略可以归结为以下几点：1. 创新驱动：先正达注重研发和创新，不断推出新的技术和产品，以满足种植者的需求。
公司拥有强大的研发团队和实验室，不断探索新的农业科技和解决方案。
2. 多元化服务：先正达提供多元化的服务，包括种子、农药、化肥、农业机械等，帮助种植者实现全程的农业管理。
这种综合性的服务模式使得先正达能够更好地满足种植者的需求，提高客户满意度。
3. 全球化运营：先正达在全球范围内开展业务，拥有广泛的销售网络和渠道。
这使得公司能够更好地应对全球市场的变化，提高市场占有率。
4. 可持续发展：先正达注重可持续发展，致力于通过科技创新和合理利用资源来减少对环境的负面影响。
公司不断推出环保型技术和产品，帮助种植者实现绿色、可持续的农业生产。
5. 合作共赢：先正达积极与政府、研究机构、其他企业等合作，共同推动农业科技的发展。
这种合作模式有助于公司获取更多的资源和支持，加速科技创新和市场推广。
在实施这些策略的过程中，先正达取得了一系列显著的成果：1. 技术领先：先正达在农业科技领域拥有多项领先的技术和专利，如转基因技术、基因编辑技术、农药研发等。
这些技术为种植者提供了更高效、环保、可持续的农业生产方式。
2. 市场拓展：先正达在全球范围内拥有广泛的市场份额，产品销往世界各地。
公司的客户群体包括大型农场、种植户、农业合作社等，覆盖了各种规模的种植者。
3. 品牌影响力：先正达作为全球领先的农业科技公司，具有很高的品牌知名度和美誉度。
公司的产品和服务受到了广大种植者的认可和信赖，有助于提高客户忠诚度和市场竞争力。
4. 社会责任：先正达积极履行社会责任，关注环境保护、食品安全、乡村发展等议题。
公司通过捐赠、合作项目等方式积极参与社会公益事业，提高公司的社会形象和影响力。
15个经典案例分析
物流与供应链管理案例（一）目录案例一：宝供集团的第三方物流业务 (2)案例二：加强物流配送，提高中国连锁企业的竞争力---北京物美集团 (8)案例三：宝洁和沃尔玛的产销联盟 (12)案例四：使用一次性货柜还是可多次使用货柜 (18)案例五：奥运物流 (24)案例六：透视"零库存"——一汽大众应用物流系统纪实 (26)案例七：海福发展（深圳）有限公司的配送体系 (28)案例八：地址的选择，不仅仅只是一个位置 (30)案例九：7-11便利店的配送系统 (31)案例十：危机袭来 (33)案例十一：海尔物流的应变计划 (34)案例十二：北京汽车制造厂的自动化仓库 (39)案例十三：西南仓储公司 (40)案例十四：裕利集团 (42)案例十五：降低物流总成本是连锁超市盈利的有力支撑 (43)案例一：宝供集团的第三方物流业务宝供物流企业集团有限公司创建于1994年，总部设于广州，1999年经国家工商局批准，成为国内第一家以物流名称注册的企业集团。
目前已在全国46个城市建立了7个分公司、48个办事处，形成了一个覆盖全国，并向美国、澳大利亚、泰国、香港等地延伸的物流运作网络。
企业拥有先进的物流信息平台，为全球500强中50多家大型跨国企业及国内一批大型制造企业提供物流服务，是当今国内领先的第三方物流企业。
宝供集团汇聚和培养了一大批熟悉中西文化、深谙现代物流和供应链管理内涵、具有丰富运作经验的员工队伍。
目前企业有员工1400多人，其中70%以上达到大学文化程度；管理人员占总人数的12.3%；工程技术人员占总人数的23.6%。
宝供集团业务范围包括物流规划、货物运输、分销配送、储存、信息处理、流通加工、国际货代、增值服务等一系列专业物流服务。
2004年，宝供物流运作货物过10亿件，总量近550万吨，比上年增加30％，主营物流服务收入超过5.5亿元，比上年增加52％，实现利润2500多万元，比上年增加60％，是目前我国最具规模最具专业化的现代第三方物流企业之一。
公司年度经营计划经典案例
一，目录:二，为什么要制定年度经营计划1, 没有有效的年度经营计划的企业整日“忙”和“乱”2, 实现企业的“长治久安”的需要三，3, 经营计划与工作计划的关系四，公司企业制定年度经营计划的常见误区1, “商量目标+分蛋糕”模式2, “目标+主要事件”模式五，3, 经营计划变成工作计划六，制定年度经营计划的主要步骤1, 事件构成模型: 系统、计划、项目、任务、活动2, 谁制定计划七，3, 制定年度经营计划的主要步骤八，企业经营分析1, 环境分析---企业内外生态环境分析2, 机会分析---SWOT分析3, 竞争分析---主要竞争对手对比分析4, 产品分析---产品分类对比分析5, 渠道分析---终端对比分析6, 促销分析---对比法7, 组织分析---组织架构、岗位、流程等分析九，8, 产能分析---现有产能、目标产品分析十，计划从战略开始1, 远景---战略规划---年度经营计划十一，2, 战略规划十二，年度经营目标的产生和企业资源1, 营销增长点2, 年度经营目标3, 企业资源---财力和人力资源十三，4, 与目标相匹配的组织机构和岗位设置十四，市场策略形成1, 产品策略2, 价格策略3, 渠道策略十五，4, 促销策略十六，营销中心（部门）计划项目1, 销售（渠道）部门计划项目2, 市场部门计划项目3, 督导培训部门计划项目十七，4, 客服（商务）部门计划项目十八，生产中心（部门）计划项目1, 生产部门计划项目3，2, 生产管理部门计划项目4，质量管理部门计划项目十, 产品研发中心（部门）计划项目十一, 职能中心（部门）计划项目1, 人力资源计划项目2, 行政部门计划项目3, 财务部门计划项目十二, 经营计划的执行与监督1, 经营计划转换为工作计划2, 计划进度控制与总结一，为什么要制定年度经营计划1，经营的概念:4，经营计划与工作计划的关系☆什么是经营计划？☆什么是工作计划？☆“经营计划”与“工作计划”关系表二，公司企业制定年度经营计划的常见误区2， “目标+主要事件”模式名 称 特 征危 害目标 1， 确定目标 2， 目标分解主要事件1，把公司一年主要事件列出如: 订货会等 2， 组织架构调整和任务分解3 , 经营计划变成工作计划 名 称特 征 危 害经营计划 1， 经营计划没有系统研究2, 经营计划中目标单一, 缺乏整体性 2，经营计划中目标单一，缺乏整体性工作计划 2， 无目标的工作计划3， 部门或个人工作计划1， 三, 制定年度经营计划的主要步骤事件构成模型: 系统、计划、项目、任务、活动☆项目的六个主要特征重要性复杂度计划来源于系统目标2， 谁制定计划☆3， 制定年度经营计划的主要步骤四， 企业经营分析1， 环境分析---企业内外生态环境分析2， 企业生态系统超越了传统价值链, 是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、关键技术提供商、互补和替代产品制造商, 甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒项 目 主 要 特 征A.明确的目标其结果只可能是一种期望的产品, 也可能是一种所希望得到的服务等 B.独立性质 项目与项目之间相对独立C.资源成本的约束性 每一个项目都需要运用各种资源来实施, 而资源是有限的D.项目实施的一次性 每个项目只进行一次E.项目的不确定性 项目的具体实施中, 外部和内部因素总是会发生一些变化, 因此项目存在不确定性F.结果的不可逆转性结果确定在项目结束时体等企业利益相关者在一块, 综合价值链、产业链、人才、信息链、公司治理结构为一体的动态系统。
公司年度经营计划书（精选7篇）
公司年度经营计划书公司年度经营计划书一、什么是计划书计划书是党政机关、企事业单位、社会团体对今后一段时间的工作、活动作出预想和安排的一种事务性文书。
为避免工作的盲目性，必须前有计划、后有总结。
二、公司年度经营计划书（精选7篇）时间就如同白驹过隙般的流逝，我们的工作又进入新的阶段，为了在工作中有更好的成长，此时此刻我们需要开始做一个计划。
计划到底怎么拟定才合适呢？以下是小编精心整理的公司年度经营计划书（精选7篇），欢迎大家分享。
公司年度经营计划书1一、方针目标：为贯彻公司“围绕市场、解放思想、适度调整、稳妥求进、高质低耗、创收增效”的精神，使公司内部竞争机制与市场竞争机结合。
根据公司目前实际状况，必须制定先进合理科学的管理制度，向程度化、正规化的发展，实行全员全过程的指标考核与将扣，使公司员工人人有责任，个个有指标，严格考核与奖惩及全生产过程的协接监督，达到上道工序为下道工序负责的目的；严格执行岗位定员，以岗定资，实行高额浮动工资的制度，迫使公司干部员工在危机感和责任感中勇挑重担，争完指标，为全面完成XX年各项经济指标而共同奋斗。
二、工资分配原则：以吨丝工资为基础，公司员工一律接受指标考核，执行以岗定资，以质计件，以产计酬，多劳多得的原则。
三、奖金分配与挂钩：1、公司全员奖金一律与一、二车间的三大指标挂钩，（满负荷生产情况下）取一、二车间定岗人员平均奖金的平均值去计算。
产量低于2、8吨（25天），非缫丝人员一律不与三大指标挂钩，超产奖仅缫丝工享受（超产奖基本工资不浮动）。
2、整理车间的奖金除按内部指标挂钩外，与一车间定岗人员的平均奖金去计算；厂丝复整组的工资、奖金除按内部指标挂钩外，与二车间的产量、消耗挂钩，并按二车间定岗人员的平均值去计算。
3、锅炉车间设安全奖，人均（除软化工）20元。
4、各车间主任、副主任的奖金按车间人均奖金200、150%去计算。
5、学徒期改为两个月，生活费补助标准仍执行原规定。
公司年度发展计划书精旋(5篇)
公司年度发展计划书精旋一、指导思想以省公司提出的工作目标为指针，以寿险业务发展为中心，以城乡网点建设为重点，全面促进营业部寿险业务工作持续、健康、高速发展;在内强素质、外树形象上，公司品牌宣传上，经营管理水平上，业务队伍的专业素质上下功夫，顺利完成营业部的评级，同时圆满完成上级公司下达的全年任务目标而努力奋斗。
二、工作目标1.建立健全营业部农村营销网点。
年内将在现有业务队伍基础上，新育成____名业务总监，____名高级业务经理，____名业务经理，资深理财顾问达到____人(其中上半年完成____人，下半年完成____人)。
完成城区两个营销分部、____个主要农村网点的高立工作;积极拓展渠道，将保险协保员制度建立健全，将协保员队伍发展到____人，准股东队伍争取扩大到期____人。
2.全年寿险价值保费考核目标____万元，奋斗目标____万元。
____组织举办____期新人班，____场以上的创业说明会，____场以上的产品说明会，____场以上的客户联谊会。
4.建立健全营销网点管理办法，制定具体的实施方案与措施。
5.加大广告宣传力度，实现电视宣传加标语、横幅、宣传单的立体式广告宣传，迅速的打响品牌。
6.设计制作一套简单实用的展业手册和增员手册，为业务员提供一些较实用的营销工具。
三、方案措施1.战前动员—树立必胜的信念，抢抓机遇、直面挑战通过各种会议，将公司的伙伴代理制、公司的市场竞争优势，保险市场的发展道理讲深讲透，保持观念新、万事新，从而变被动经营为主动经营;同时建立健全公司各项具体的规章制度，为管理提供良好依据。
2、点将布阵—组建营销服务分部，选拔和培养专职管理人才组建两个城区营销服务部，四个农村网点服务部。
形成竞争格局，在竞争在锻炼和培养人才，形成一支人才辈出的中层业务管理骨干;为业务达标的服务部提供良好的展业平台，同时出台服务部管理方案。
3、签订军令状—实行目标管理，任务责任细分到月到人与各管理部门签订全年目标管理责任状，做到目标明确、奖惩有据，增强全体主管带团队冲刺全年业务的信心;将全年任务目标细分到每月，在开业务启动会时，分配到各服务部。
企业年度生产经营计划经典案例分享
企业年度生产经营计划经典案例分享1.华为技术有限公司华为是一家全球领先的信息通信技术解决方案供应商。
其年度生产经营计划的一个经典案例是在2019年发布的《一切都赖于抓好“三件事”——2019年的华为战略》。
该计划明确了三个重点任务：促进全球数据市场的繁荣，推动数字化转型的可持续发展，实现技术创新的长期竞争力。
通过制定具体的目标和措施，华为计划在全球市场上扩大其份额，提高公司在数字经济领域的影响力，并加强研发投入以保持技术优势。
2.宝洁公司宝洁是世界上最大的消费品公司之一，拥有许多知名品牌。
其年度生产经营计划的一个经典案例是宝洁公司在2012年发布的《全球化战略2020》。
该计划着眼于全球市场的增长，通过加强品牌定位、提高产品质量和增强创新能力来推动增长。
此外，宝洁还计划在可持续发展方面发挥领导作用，包括减少资源消耗、改善产品的环境性能，并建立可持续采购和供应链。
3.苹果公司苹果是全球最大的科技公司之一，其年度生产经营计划的一个经典案例是苹果公司在2007年发布的《十年战略规划》。
该计划旨在继续推动创新，为用户提供更多功能和便利。
苹果计划打造一系列创新产品、提升用户体验、扩大全球市场份额，并在环境保护方面发挥积极作用。
此外，该计划还明确了苹果公司在企业责任、财务表现和员工发展等方面的目标。
这些企业年度生产经营计划的经典案例展示了不同公司在制定计划时注重的核心任务和策略。
无论是扩大市场份额、促进数字化转型还是推动创新，这些计划都着眼于公司的长期发展，并强调可持续性和环境责任的重要性。
这些案例为其他企业提供了启示，可以在制定自己的年度生产经营计划时借鉴他们的成功经验。
宝洁公司案例分析分析
6.合作伙伴网络
宝洁与沃尔玛在过去几十年创造了零售供 应链经典合作。沃尔玛与宝洁都是从小镇 起家，经过几个世纪的发展，成为全球最 大的零售商与快速消费品制造商。 时至今日两家企业间的合作，已经由单点 对单点的沟通即采购与销售的对话转变成 多点对多点的对话，比如总裁与总裁之间 的对话，物流经理与物流经理的对话，甚 至是信息部与信息部之间的对话。宝洁与 沃尔玛合作方式的改变，其结果是两家公 司共同的销售与利润的增加，两家公司成 本共同的减少。宝洁积极的参与的沃尔玛 店面的运营并联合一些本地的供应商积极 参与沃尔玛店面的运营，使得沃尔玛店面 整体的面貌发生了改变。沃尔玛与宝洁更 加关注长远的合作，比如加强两个公司间 人员的培训，把合作的层面提高到公司的 层面而不是停留在个人的层面。以上是宝 洁与其最主要分销商沃尔玛的合作关系分 析，宝洁合作伙伴网络如下图所示：
3.分销渠道
宝洁公司十分注重分销渠道的构建，
宝洁公司首创层层分销体系，克服
了业单一渠道的销售方式， 宝洁公
司对分销商的选择除了对该分销商
的资金实力和信誉进行严格的了解
考察之外，更加注重的是该分销商
候选方在该区域的销售网络覆盖面，
以及货物的物流配送能力。 宝洁公
司的主要分销渠道主要分为两大系
统：
1．代理经销：区域代理、地区经销、
宝洁公司一直奉行“生产 和提供世界一流的产品和服务, 以美化消费者的生活”为公司 宗旨,崇尚消费者至上原则。 宝洁将自己的品牌定位为“以 高取胜”,产品一向以高价位、 高品质著称，因此宝洁一直将 自己的目标市场定位于中高档 市场。近几年，宝洁不断扩大 自己的目标市场，开始发展中 国庞大的低档市场，例如宝洁 卖得最贵的、定位最高的飘柔 洗发水由30元/瓶（200毫升） 以9.9元/瓶（200毫升）出市, 宝洁开始由原来的高端走向大
《战略解码与年度经营计划》
战略解码与年度经营计划制定课程背景：“如果你不能描述，你就不能度量；如果你不能度量，你就不能管理；如果你不能管理，你就不能达到目标。
”战略解码就是将组织（或公司）的战略重点进行清晰地描述，并通过可视化的方式，转化为全体成员可理解、可执行的行为过程。
“战略解码”：让战略的细胞深入每个人的骨髓。
年度经营计划的制定，横跨公司所有部门，规划的是为达成公司年度目标，需要在整个年度开展的重点工作。
它需要公司核心的中高层人员共同参与，按照自上而下，从外至内等多种方式完成的一项重要工作。
有效的年度计划，对上需要承接公司中长期的战略发展目标，对下需要引领每个部门全年需要开展的重点工作，对外需要准确分析营销中的种种问题并拿出对应的策略，对内需要关注组织管理中的“短板”并确定提升改进的方向。
课程收益：●掌握运用战略地图进行战略梳理的技能●掌握年度经营计划制定的核心要点及流程●掌握年度经营计划与绩效的融合运用课程目标：帮助企业理清战略思路，并通过战略地图对战略进行分解，从而落实到年度经营计划中，提高企业战略管理能力及经营水平。
课程时间：2天，6小时/天课程对象：企业总经理及人力资源从业者，中高层管理人员课程方式：实战教练指导+经典案例分析+实用工具方法+轻松幽默风趣+师生互动升华课程风格：以解决问题为导向，关注价值提升，注重实战落地，将西方管理科学与国学智慧及本土化案例相融合，善于综合运用案例、故事、视频、游戏、互动等多种方式教学，寓教于乐，逻辑清晰，风趣幽默，富有激情及感召力。
课程大纲第一讲：战略梳理与战略目标分解一、战略地图——描绘你的战略1. 什么是战略地图模版：战略地图二、战略地图的四个层面说明1. 财务层面2. 客户角度3. 内部流程4. 学习成长三、战略地图绘制要点举例：战略目标描述练习：战略地图目标链接1. 从集团战略地图到业务战略地图四、为什么要设置目标实验：没有目标是危险的案例分析：为什么部门业绩突出，公司战略没有实现？1. 企业付出的薪酬真的都是有效的吗？2. 目标为什么一定要达成共识？五、如何设置公司的战略目标1. 战略目标=发展目标+财务目标举例：发展目标举例：财务目标六、什么是好的绩效目标1. 目标设定的SMART原则2. 目标设定的技巧及步骤举例：可考核的目标实战演练：写出你所负责工作的三个目标七、如何进行战略目标分解案例分析：为什么销售量增加但公司亏损？。
企业长期经营计划案例
企业长期经营计划案例As a business, having a long-term operating plan is essential for success. 作为一个企业，拥有长期经营计划对于成功至关重要。
First and foremost, a long-term operating plan provides a roadmap for the future of the business. 首先，长期经营计划为企业的未来提供了一份路线图。
It allows the business to set clear objectives and goals to work towards, keeping everyone aligned and working in the same direction. 它让企业能够设定清晰的目标和目标，保持所有人的一致，并朝着同一个方向努力。
Moreover, having a long-term plan also helps in making strategic decisions that align with the overall vision of the business. 此外，拥有长期计划还有助于做出与企业整体愿景一致的战略决策。
Additionally, a long-term operating plan can help in securing funding and investments as it demonstrates to potential investors that the business has a clear vision and a solid plan for the future. 此外，长期经营计划可以帮助企业获得资金和投资，因为它向潜在投资者表明企业具有明确的愿景和未来的稳固计划。
Furthermore, having a long-term plan in place can also help in identifying potential risks and challenges that the business may face in the future, allowing the business to develop contingency plans to mitigate these risks. 此外，制定长期计划还有助于发现企业未来可能面临的潜在风险和挑战，使企业能够制定应急计划以减轻这些风险。
企业发展战略规划方案经典案例
企业发展战略规划方案经典案例篇一众所周知,adidas发家于德国,这是一个欧洲的贵族品牌,因此在初期,阿迪达斯的市场主要集中于欧洲大陆,旗下的品牌也仅限于运动传统系列。
随着nike的崛起，adidas开始进驻北美市场，进而推出了运动表现系列，专门为运动员及运动会提供专业的运动器械和装备。
随着运动市场的做大做强，adidas显然已不能满足于现有的市场份额，一直在寻求突破，开始转战时尚舞台，与一些著名的时尚服装设计师合作，推出一些深受年轻人喜爱的或街头或简约的时装。
阿迪达斯现在将主要的人力和财力集中在运动表现系列上，仍然匀出一部分开发不同于运动风格的服饰和配饰。
助运动员达到最佳的成绩，一个又一个崭新的科技在他的推动下诞生，700多项产品专利权成为他不懈追求的果实，其中包括第一双带钉的田径鞋、第一双铸模橡胶钉的足球鞋、可更换鞋钉的田径鞋、拧入式鞋钉的足球鞋、有史以来最轻的田径鞋、第一双慢跑鞋创始人达斯勒的精神鼓舞着阿迪达斯的每一个后继者不断探索、为突破运动的极限创造出革新产品。
adidas的三条纹，原本是运动鞋结构上有实质作用的承力部分，如今，它已成为举世公认的运动传奇!外部环境分析(一)产业环境分析波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的5力模型，他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。
第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。
第五，美国运动鞋市场被看作具有挑战性并已饱和，充满激烈的竞争且增长缓慢，因此对于新进入者只有很小的空间。
耐克、阿迪达斯和锐步，这些主要品牌抢占了超过一半的市场份额并保持相对稳定。
通过分析我们可以看到，一方面，这是一个令人垂涎的市场，不过壁垒高筑，有较低的供应商议价能力，适度的购买者议价能力并且没有知名品牌的替代产品，很难挤出利润。
连锁经营案例分析
每月推3种新品 白顶红柱的正新食品店面积都不大，每家不过十几平方米，甚至只有几平方米，
但却都能凝聚起不小的人气。说起这其中的奥妙，陈传武说，关键在于特色经营。
“正新小吃受人欢迎，主要是我们供人选择的产品多。”陈传武表示。在正新的一个 门店里，一般都有上百种小吃与饮料销售，包括奶茶、果汁、肉串、烤鸡翅、汉堡等。 据悉，为了突出特色，加快市场的开拓和发展，正新食品成立了专门的职能部门—— 开发部。开发部的30多名员工，就像“试吃团”一样，每天穿梭于全国各地，负责新 产品的开发、引进和推广，努力打造“正新特色”。
2011年，开始扩张提速，计划新开400家左右门店。
案例一 国美电器
国美电器20年发展成为中国家电零售连锁的绝对老大，和掌 门人黄光裕的个人优秀素质有着密不可分的联系。1986年，17岁 的黄光裕(那时他还叫黄俊烈)跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下 的4000元，然后又借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号 盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼， 先卖服装，后来改卖进口电器。1987年1月1日，从第一家“国美 电器店”正式挂牌至1995年年底，国美电器商城从一家变成了10 家；到2004年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有 了190个门店；2006年达到587家，门店总营业面积约为222万平方 米。2007年上半年在全国范围内的门店数量已经增至654家，营运 利润8.94亿元人民币。 国美为何能取得如此骄人的业绩，这与国 美的掌门人黄光裕先生的个人素质有绝对的关系。
战略目标案例
战略目标案例
案例一：某公司的战略目标是成为行业领先者。
为了实现这一目标，该公司制定了以下策略：
1. 提供优质产品和服务：公司将致力于开发和提供高质量的产品和服务，以满足客户需求，并建立良好的品牌声誉。
2. 技术创新：公司将不断投入研发，引入最新的技术和创新，以提高产品性能和竞争力。
3. 市场扩张：公司将扩大市场份额，进军新的地区和市场，通过增加销售渠道和合作伙伴关系来增加销售量。
4. 降低成本：公司将优化运营流程，降低生产成本，提高效率，并通过采购策略和供应链管理来实现成本控制。
5. 人才培养和激励：公司将重视人才培养和激励，吸引和留住优秀的员工，建立高效的团队和组织文化。
通过执行这些战略，该公司成功地实现了行业领先地位，增加了市场份额，并获得了良好的盈利和增长。
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目录：
一，为什么要制定年度经营计划
1，没有有效的年度经营计划的企业整日“忙”和“乱”
2，实现企业的“长治久安”的需要
3，经营计划与工作计划的关系
二，公司企业制定年度经营计划的常见误区
1，“商量目标+分蛋糕”模式
2，“目标+主要事件”模式
3，经营计划变成工作计划
三，制定年度经营计划的主要步骤
1，事件构成模型：系统、计划、项目、任务、活动
2，谁制定计划
3，制定年度经营计划的主要步骤
四，企业经营分析
1，环境分析---企业内外生态环境分析
2，机会分析---SWOT分析
3，竞争分析---主要竞争对手对比分析
4，产品分析---产品分类对比分析
5，渠道分析---终端对比分析
6，促销分析---对比法
7，组织分析---组织架构、岗位、流程等分析
8，产能分析---现有产能、目标产品分析
五，计划从战略开始
1，远景---战略规划---年度经营计划
2，战略规划
六，年度经营目标的产生和企业资源
1，营销增长点
2，年度经营目标
3，企业资源---财力和人力资源
4，与目标相匹配的组织机构和岗位设置
七，市场策略形成
1，产品策略
2，价格策略
3，渠道策略
4，促销策略
八，营销中心（部门）计划项目
1，销售（渠道）部门计划项目
2，市场部门计划项目
3，督导培训部门计划项目
4，客服（商务）部门计划项目
九，生产中心（部门）计划项目
1，生产部门计划项目
2，生产管理部门计划项目
3，质量管理部门计划项目
十，产品研发中心（部门）计划项目
十一，职能中心（部门）计划项目
1，人力资源计划项目
2，行政部门计划项目
3，财务部门计划项目
十二，经营计划的执行与监督
1，经营计划转换为工作计划
2，计划进度控制与总结
一，为什么要制定年度经营计划
经营的概念：
☆什么是经营计划？
☆什么是工作计划？
二，公司企业制定年度经营计划的常见误区
1，事件构成模型：系统、计划、项目、任务、活动
☆项目的六个主要特征
2，谁制定计划
☆
四，企业经营分析
1，环境分析---企业内外生态环境分析
企业生态系统超越了传统价值链，是涉及供应商、分销商、外包服务公司、融资机构、
关键技术提供商、互补和替代产品制造商，甚至包括竞争对手、客户和监管机构与媒
体等企业利益相关者在一块，综合价值链、产业链、人才、信息链、公司治理结构为
一体的动态系统。
2，机会分析---SWOT分析
竞争优势
竞
争
优
势
A．产品开发优势开发具有竞争力的产品
B．有形资产优势
先进的生产流水线，现代化车间和设备，丰富的自然资源储
存，吸引人的不动产，充足的资金，完备的资料信息C．无形资产优势优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化
D．人力资源优势
关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学
习能力，丰富的经验
项
目
主
要
特
征
A.明确的目标
其结果只可能是一种期望的产品，也可能是一种所希望得到
的服务等
B.独立性质项目与项目之间相对独立
C.资源成本的约束性每一个项目都需要运用各种资源来实施，而资源是有限的
D.项目实施的一次性每个项目只进行一次
E.项目的不确定性
项目的具体实施中，外部和内部因素总是会发生一些变化，
因此项目存在不确定性
F.结果的不可逆转性结果确定在项目结束时
重
要
性
复
杂
度
计划来源
于系统目
标
潜在的发展机会
公司的外部威胁
3，竞争分析---主要竞争对手对比分析☆竞争对手整体分析
☆产品分类分析
☆渠道分析
☆渠道对比分析
☆促销方法分析
☆现有组织架构图（略）
☆不良流程症状分析
8，产能分析---现有产能、目标产能分析
1，远景---战略规划---年度经营计划
☆战略规划描述（OGSM模型）
2，战略规划
3，企业资源---组织架构、费用预算和人力资源需求☆组织架构（略）
☆人力资源需求表（略）七，市场策略形成
3，渠道策略
☆促销策略策略
十一，职能中心（部门）计划项目
十二，经营计划的执行与监督
1，经营计划转换为项目管理和工作计划
经营计划转换为项目，如：
步骤：
1，项目分层：项目分解成多个工作任务；
2，确定项目名称和指标：以要点形式清晰表达项目的关键指标；
3，确定项目经理、资源需求和项目排期：
4，转换为个人的工作任务。
2，计划进度控制与总结
●看板管理OA看板管理。