国有企业成本控制

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国有企业成本控制

成本控制是根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制的主体在其责权范围内，于生产经营发生之前和企业成本形成过程之中，对各种影响因素和条件采取主动及时的预防和调节措施，以保证成本管理目标的实现和成本补偿的一种管理行为。它贯穿于产品生产、原材料供应、产品销售的各个领域；贯穿于项目建设、产品设计、投产、销售等各个阶段。据有关部门对上千家国有亏损企业的调查表明，81.7％的国有亏损企业都是因财务管理不善造成亏损的，而这些国有企业的亏损，很大程度上是“费用亏损”、“成本亏损”。本文从分析国有企业在成本控制工作方面已有的经验和存在的问题入手，谈谈如何加强成本控制。

一、存在问题

（一）成本意识淡化，成本管理弱化。成本控制主体“人”的积极性和主动性没有充分发挥出来，企业成本控制缺乏内部动力机制。传统成本管理在控制上主要是以成本计划和各项定额为中心去制约

生产中的耗费情况。它具有很强的指令性和强制性，但却忽视了人的

主观能动性。

（二）实施成本控制时，往往只注重成本的事中控制，而对决定成本高低起关键作用的事前因素如何控制，则未予以足够的重视。从发展生产的角度来看，企业应当首先把影响成本的决定性因素——项目的规模、生产技术的装备、产品设计等控制住，否则产品成本“先天不足”，即使事中控制再好，最多也只能在某些方面做一些弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。

（三）基础管理工作薄弱。以冶金行业为例，工序间的半成品，水、电、风、汽等供应量大，对成本的影响也大。有些原材料消耗无法计量，每月就采用实地盘点法倒算，随意性较大。“假账真算”，对各生产单位的内部成本指标很难考核。各生产单位主观上认为“消耗指标都是你们算出来的，我无法控制”，当然也就谈不上加强成本控制。

（四）成本控制工作缺乏强有力的机制作为保障，使得企业往往放松成本控制力度。否而不决，各项制度执行不到位，不彻底，其结果可想而知。

二、应吸收的先进经验

邯钢率先在全行业推行“模拟市场核算，实行成本否决”经营机制。几年挖潜增效三十亿元，成为国有企业降成本、增效益、促发展的典范。模拟市场核算是指在市场经济体制下，依据客观价值规律所进行的模拟市场价格的核算。成本否决是指如果成本完不成，别的工作干得再好，也要否决全部奖金。分析邯钢机制，着重在成本上抓了以下三个方面的工作：

第一、突出一个“效”字。反复进行测算，确定合理先进、效果最佳的单位产品目标成本。本着“亏损产品不亏损，盈利产品多盈利”这样一个原则，按当时的市场行情，采取“倒推”的办法，按“高进高出”的方式核定出全厂53个主要产品的内部成本和内部利润，从而将过去留在总厂而分厂压力不大的涨价因素下放到各个生产单位

和生产环节。

第二、落实一个“责”字。层层分解指标，形成责任共同体。如二炼钢厂分厂按×年市场行情要求他们吨钢成本必须下降×元。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子几次找总厂要求下调指标。但当他们明白这一指标是根据市场行情“倒推”出来的，再下调就意味着邯钢都要出现亏损时，压力就变成了动力。他们将总厂下达的新成本同样采取“倒推”的办法测算出各项费用，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。

第三、把握一个“严”字。严格奖惩考核，强化对新的经营机制的操作与管理。为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，防止可能出现“上有政策、下有对策”等弄虚作假现象，总厂制订并坚持了四条原则：一是按“高进高出”核定的所有产品成本加税金总额必须低于市场销售价，其利润起码要等于零；二是经过预测和努力仍然赔钱的产品，在完成国家指令性计划后停产整顿；三是在全厂实行成本否决制度，凡完不成成本、费用指标的单位，不讲客观，一律免发当月的全部奖金，但累计完成后可补发，这一条旨在保全各单位以丰补歉，确保全年成本指标的完成；四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，总厂每月进行一次全厂性的物料总平衡。推行以上机制，促进了产品成本的降低和经济效益的提高，扭转了企业成本连年上升的局面。

三、强化成本控制

邯钢经验在冶金行业推广的当年，冶金行业当年降低成本60亿元。实践证明：只要国有企业抓住成本控制住这个牛鼻子不放，分析企业在成本控制方面存在的问题，并采取切实可行的有效对策，就一定能促进其自身发展。

（一）增强全员成本意识，充分调动广大职工在成本控制中的积

极性、创造性。

1、转变观念，增强全员成本意识，加强教育，提高全员成本素质。根据全员成本控制原则，需要我们企业的每一个成员了解和掌握这方面的知识，认识成本控制的重要性。对经营管理人员要不断加强对成本控制的专业培训，要从提高经济效益出发，不断树立经济观念、效益观念，并将它作为指导自己本职工作的方针。在条件允许的情况下，组织人员进行经济理论、价值工程理论的学习，教育要经常化、全面化、系统化。

2、落实责任制，实行责任成本核算。同时，强化利益机制，坚持考核，兑现奖惩。

（1）重构成本控制内在动力的核心是构建成本责任体系。现代企业的一个主要特征，是资产所有者与资产经营者的分离，并通过资产的委托受托关系，确立一种责任经营关系，这种关系对国有企业来说表现更明显。

（2）指标层层分解、落实，建立分级控制和归口控制责任制度。这包括两个方面：一是总厂、分厂、车间及生产班组在成本控制中的关系，明确各管理部门在成本控制中的责权，在总厂、分厂的统一指导下，明确生产班组成本控制的范围，并且把三级成本控制有效的结

合起来，这是纵向成本控制。二是正确处理财务部门和其他管理部门在成本控制中的关系，建立电子化动态指标数据库，将成本总体指标按年、半年、季、月先分解到各有关的分厂、车间，在由车间将所承担的目标成本和目标利润分解到有关的班组和个人。

（3）责权利合理配置与自我平衡是成本责任动力机制有效运行的根本保证。责权利合理配置是指在落实成本责任制时要以责任为核心，做到责权、责利的有效匹配和相对平衡。具体说要做到责任落实，权限明确，得奖挂钩，联利计酬，改变过去单纯“以产计酬”的办法，改为完成成本目标和目标利润才发酬金，否则按同比例扣发酬金。在成本考核上要敢于硬碰硬，坚决不讲客观，同时注重保护职工的积极性，贯彻奖惩并重的原则。

（二）实施目标成本控制，建立新型成本控制模式。所谓目标成本控制，是指在企业生产经营过程中，按照预先制定的成本计划来调节影响成本费用的各种因素，以达到企业内部各部门各种耗费控制在计划范围内，从而达到使企业降低成本费用，提高经济效益的目的。

1、成本费用目标的制定。企业的成本费用计划是企业根据企业当年生产经营状况及生产车间的实际情况制定的。计划制定后，各生产车间就基本上按照这个年度成本费用目标无条件执行。在分解过程中，还要考虑一些不可预见的费用支出。