战略集团分析.pptx
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某公司战略分析报告(PPT 41页)
2 ·差异化竞争优势
将华为持续十多年的稳健发展，归功于其对客 户需求的关注，一点都不过分。而对客户的关 注，使华为能够在业界建立差异化竞争优势， 在充分理解、掌握标准化的基础上，为客户提 供有针对性、个性化的解决方案，更准确地满 足了客户的需求。华为从交换机起步，能够在 业界后来居上，正是依靠一个个具备差异化竞 争优势的产品、不断赢得客户信任、赢得发展 的空间。
供应链
华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、低成本供货保障 的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制造组织，高效率、柔性地保障 市场要货需求。华为认真推行集成供应链（ISC）变革，保证新流程和系 统的落实。华为实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到 持续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩效管理和推 行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程
公司层战略
全球运营 研究开发 标准与专利
华为公司发展战略＞公司层战略
全球运营
华为实施全球化经营的战略。华为的产品与解决方案已经应用于 全球100多个国家和地区，服务全球超过10亿用户。国际市场已成 为华为销售的主要来源。
华为已经初步成长为一个全球化公司。目前，在海外设立了22个 地区部，100多个分支机构，这使华为可以更加贴近客户，倾听客 户需求并快速响应。
华为目前面临的竞争对手
替代者 （其他行业产品替代本行业产品） 新加入者 （新竞争者进入本行业） 购买者 （购买者的议价能力） 供应商 （供应商的议价能力） 目前竞争者 （行业竞争者如爱立信、诺基亚、西
门子、阿尔卡特-朗讯、摩托罗拉、北电、富士康、中 兴等等）
在竞争中华为的竞争优势如何体 现？
华为公司战略分析
公司简介
名称：华为技术有限公司 成立：1988年 中国·深圳 主营业务：面向固定网络、无线网络、
某集团战略诊断分析和战略执行方案(ppt 77页)
集团基建板块该何去何从？由于基建产业在集团中具有举足轻重的地位，是集团持续发展的基 础和保障，因此在集团的可持续发展战略报告中已经明确提出将基建产业作为集团未来发展的 四大支柱产业之一。在经过前一阶段详细的内外部调研、咨询和考察的基础上，基础设施建设 产业战略规划课题组进行了认真的研究、分析和讨论，一致认为：要成为可持续发展的支柱产 业，基建板块只有彻底改变目前的现状，实现战略转型、推行市场化战略、创新产业发展模式、 更新产权结构、变革组织体系和管控模式、转变经营机制。只有真正做大做强基建板块，整个 浦发集团的未来发展才更具有生命力和延续性。因此，在上述背景的前提下，战略规划课题组 提出以下关于浦发集团基础设施建设产业战略规划报告。
明确目标，理清思路，努力把握重大基础设施建设的重点
争取到2010年世博会召开时，建成紧密贯通的基础设施网络，使人流物流信息流等更加快速便捷， 把长三角建设成为国内外投资环境最好的地区之一。
加强合作，务求成效，扎扎实实地推进重大基础设施建设，完善“市场引导，政府推动”的运作机
制 完成政府引导市场推动的运作机制 完善沟通衔接全面推进的协调机制 完善分工协作滚动推进的协调机制
走出上海 走向市场 走可持续 发展之路
19
基础设施建设的阶段性特点
当前浦东新区的基础设施工程量每年在25－30亿元，重大项目基本上由浦发集团 承担代甲方，建管公司承担政府项目后，后续施工、材料供应一般都优先考虑浦 发集团内部企业。
目前建管公司主要以承接政府项目为主，占到了90％，自主开拓的市场化项目很 少。该公司收入以提取项目总投资一定比例的管理费为主，每年承接20亿元的项 目可维持目前公司的正常运转。
• 合理高效的运 作流程
• 有效的成本控 制
• 丰富的项目投 资人才
明确目标，理清思路，努力把握重大基础设施建设的重点
争取到2010年世博会召开时，建成紧密贯通的基础设施网络，使人流物流信息流等更加快速便捷， 把长三角建设成为国内外投资环境最好的地区之一。
加强合作，务求成效，扎扎实实地推进重大基础设施建设，完善“市场引导，政府推动”的运作机
制 完成政府引导市场推动的运作机制 完善沟通衔接全面推进的协调机制 完善分工协作滚动推进的协调机制
走出上海 走向市场 走可持续 发展之路
19
基础设施建设的阶段性特点
当前浦东新区的基础设施工程量每年在25－30亿元，重大项目基本上由浦发集团 承担代甲方，建管公司承担政府项目后，后续施工、材料供应一般都优先考虑浦 发集团内部企业。
目前建管公司主要以承接政府项目为主，占到了90％，自主开拓的市场化项目很 少。该公司收入以提取项目总投资一定比例的管理费为主，每年承接20亿元的项 目可维持目前公司的正常运转。
• 合理高效的运 作流程
• 有效的成本控 制
• 丰富的项目投 资人才
-集团战略分析(1)
1219－集团战略分析总论一. 西旅集团战略评估业务单元评估旅游景区业务分析旅游景区做为旅游业的核心资源要素，是旅游产业链的中心环节，也是旅游产业群的辐射中心。
（一）旅游景区开发子行业的机遇与挑战（外部环境与行业竞争分析）外部环境分析：1.国家经济的持续发展和节假日的延长为旅游景区的发展创造了必要条件。
2.WTO为旅游景区带来更多的客源和管理技术。
3.但是几年来，游客的消费行为也在不断变化。
高收入的游客在向境外游分流，由于周边国家旅游景区的较好性价比，境外游逐渐向较低收入的消费层扩散。
目前流行的休闲旅游中，中层消费者也从传统的名胜古迹转向住地附近的休闲度假区。
也经过几年的经历，外出旅游的方式在变化，4.西部大开发又进一步为企业将旅游资源转化为旅游产品的转化创造了基础。
休假接近或着达到工业化国家水平，城市居民人均可支配收入由1978年的343.3元增加到2001年的6859.6元；人们休闲消费方式的变化引发休闲产业的新发展二.景点行业分析1.行业的市场特征1）.景点产品的市场结构特征是垄断竞争从事景点业务具有较高的进入与退出壁垒景点开发项目选择难，景点没有规模效应对旅游者无吸引力，因而投资规模大，相应的对景点的经营管理要求也高，市场营销能力要强，因而景点进入壁垒高，同时景点退出壁垒也高，景点资源的可转移性差，土地资源的重复开发性低自然景观从资源上看是不可复制，因此具有景点资源垄断性，但景点产品却不具备市场垄断性。
景点产品的差异在于提供给顾客满足的价值取向不一，如“不到长城非好汉”，“桂林山水甲天下”，“惊险刺激的迪斯尼乐园”，让游客获得种种不同的特殊体验。
但本质上都是让游客消磨闲暇时光，感受生活乐趣，这种一致性导致景点的市场结构特征是垄断竞争，任何一个景点产品都不可能满足和吸引所有的顾客。
人造景观的独特性相对缺乏，进入门槛主要由规模经济壁垒.资本需求壁垒决定，因此市场竞争较为激烈。
2）.景点分散于各个区域，但是客流有一定的集中度。
发展战略-某集团发展战略规划方案分析(ppt21页)
重新培训全体员工，使之适应新的运行系统。
重新建立合理的具有市场竞争力的员工薪酬系统。建立完
善的激励机制以及沟通渠道。
2000-11-15
为每个员工建立个人职业长期发展规划，并由集团人力资 源部负责监督执行。
制定强制性的员工在职培训计划，建立定期培训制度。
加强全国性的人才引进。
•
在2002年开始在全国主要重点大学进行暑期实习生计划， 培养后备力量。
建立集团总部和各大体系高级管理人员队伍以及相应的中间 管理层。
在2001年建立一支高级管理层和中间管理层的储备人才队伍200。0-11-15
建立集团高级管理层及分支机构负责人的定期培训制度，在 2001年开始每年选派5人参加中欧国际工商管理学院或其他 知名管理学院的EMBA培训。
建立各系统内部的岗位轮换制度，以培养综合管理人才。
2000-11-15
确立住宅精品开发的方向，商业形态的物业将安市场体系的能力 和需求安排。
年开发面积控制在25至30万平米左右，年销售现金为5至6亿元人
民币（重庆地区），选择京、沪、深、成其中一地进入，形成15-
20万平米的开发量。
•
形成独立的融资能力。
市场体系近期发展策略目标（2001年至2002年）
培育具有鲜明特色的推动企业发展的 具有生命力的文化。
建立良好的公共关系（政府、金融界、 新闻界、）。
2000-11-15
总资产达到20亿元 年销售额达到7亿元 总资产税后利润率达到 20% •拥有一家上市公司
整合现有资产，优化资产利用率的核心措施
完成对集团现有资产的全面清理。 加快对集团现有商业形态物业的出售工作，强2000-11-15 化对商业形态物业的经营和增值能力。 强化集团资产的变现能力和速度，加强现金储 备。 对集团资产进行合理分配，按3：•1的资产比例 进行房地产和资产运营的投资。
超经典完整版SWOT分析ppt模板课件.pptx
目录
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
CONTENT
s W 什么是SWOT分析？
SWOT分析模型
0 SWOT分析法的规则
T SWOT分析步骤
S
什么是SWOT分析？
s 什么是SWOT分析？
SWOT分析法
是用来确定企业自身的竞争优势、竞争劣势、机会和 威胁，从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境 有机地结合起来的一种科学的分析方法。
优势 | 劣势 | 机会 | 威胁
6
T 构造SWOT矩阵
分析方法
从以下6个方面全面分析： 1、品质(安全性、稳定性、 可靠性)；2、成本/价格； 3、产量/效率/交付能力； 4、产品研发/技术；5、人 才/设备/物/方法/测量；6、 销售/服务。
内部分析
分析方法
从以下4个方面全面分析： 1、政治/法律/政策；2、 经济；3、社会文化/市 场；4、技术。
不可以掉以轻心！
T 替代品
客户产品的市 场占有率
1
客户的信誉、 拖欠款 4
在客户采购中 的份额比例
2
客户的产品营 利能力
5
客户的议价能 力
3
客户向后整合 的力量等
6
T 供应商
供应商的价格
5 供应商产品的
代替性 4
供应商的品质、 服务水平
2
供应商产品的 垄断
1
供应商的付款 期限
3
供应商向前整 合的力量等
机 会
Opportunities
标题数字等都可以通过点击和重新输入进行更改 顶部“开始”面板中
可以对字体、字号、颜色、行距等进行修改 建议正文10号字，1.3倍字间距
产品是否新颖 制造工艺是否复杂 销售渠道是否畅通
价格是否具有竞争性 其他方面
集团战略分析报告课件
组织文化整合
统一价值观和行为准则，促进内部 沟通。
03
02
纵向协同
优化产业链上下游关系，提高整体 效率。
信息系统整合
建立高效的信息管理系统，支持战 略实施。
04
04
集团战略实施与监控
战略实施计划
战略目标分解
将集团战略目标分解为各 子公司、部门的具体目标， 明确责任和任务。
制定实施计划
针对各项具体目标，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 配置等。
跟踪新兴技术发展，评 估其对集团业务模式和
竞争格局的影响。
行业环境分析
01
02
03
04
市场规模与增长
分析行业整体规模、增长速度 及未来趋势。
行业结构
识别行业的主要参与者、市场 份额及竞争格局。
行业风险与机会
评估行业面临的风险和潜在机 会，如政策风险、市场不确定
性等。
行业关键成功因素
识别影响行业竞争力的关键因 素，如技术、品牌、渠道等。
竞争对手分析
竞争对手识别
明确主要竞争对手的市场地位、 竞争Biblioteka 势和劣势。竞争对手战略与动态
分析竞争对手的战略规划、市 场策略及最新动态。
竞争格局
评估竞争对手之间的合作与竞 争关系，以及市场竞争格局的 变化趋势。
竞争优势与劣势比较
对比集团与竞争对手的优势和 劣势，为制定竞争策略提供依据。
内部资源与能力分析
竞争绩效评估主要关注企业 在行业内的竞争优势和竞争 地位，通过对比同行业企业 的表现来评估企业的竞争力。
竞争绩效评估通过对同行业 企业的财务数据、市场表现 和战略布局进行分析，了解 企业在行业内的竞争地位、 竞争优势和竞争策略等情况， 从而评估企业的竞争力和发 展前景。
统一价值观和行为准则，促进内部 沟通。
03
02
纵向协同
优化产业链上下游关系，提高整体 效率。
信息系统整合
建立高效的信息管理系统，支持战 略实施。
04
04
集团战略实施与监控
战略实施计划
战略目标分解
将集团战略目标分解为各 子公司、部门的具体目标， 明确责任和任务。
制定实施计划
针对各项具体目标，制定 详细的实施计划，包括时 间安排、资源投入、人员 配置等。
跟踪新兴技术发展，评 估其对集团业务模式和
竞争格局的影响。
行业环境分析
01
02
03
04
市场规模与增长
分析行业整体规模、增长速度 及未来趋势。
行业结构
识别行业的主要参与者、市场 份额及竞争格局。
行业风险与机会
评估行业面临的风险和潜在机 会，如政策风险、市场不确定
性等。
行业关键成功因素
识别影响行业竞争力的关键因 素，如技术、品牌、渠道等。
竞争对手分析
竞争对手识别
明确主要竞争对手的市场地位、 竞争Biblioteka 势和劣势。竞争对手战略与动态
分析竞争对手的战略规划、市 场策略及最新动态。
竞争格局
评估竞争对手之间的合作与竞 争关系，以及市场竞争格局的 变化趋势。
竞争优势与劣势比较
对比集团与竞争对手的优势和 劣势，为制定竞争策略提供依据。
内部资源与能力分析
竞争绩效评估主要关注企业 在行业内的竞争优势和竞争 地位，通过对比同行业企业 的表现来评估企业的竞争力。
竞争绩效评估通过对同行业 企业的财务数据、市场表现 和战略布局进行分析，了解 企业在行业内的竞争地位、 竞争优势和竞争策略等情况， 从而评估企业的竞争力和发 展前景。
最新集团战略分析ppt课件
然而，叱咤风云的“新东方”是如 何取得成功的呢？
企业内部环境分析
1．SWOT分析
•优势：资金充足;先入为主,地位稳固,竞争力强,市场占有率高； 管理模式健全,组织结构完整高效;运作模式良好(全职,兼职);优 秀的企业文化,品牌形象鲜明
•劣势：产品定位狭窄;教学受考试制约;消费者跟风现象严重
新东方集团战略管理分析
新东方企业简介
新东方教育科技集团，由1993年11月16日成立的 北京新东方学校发展壮大而来，目前集团以语言培训 为核心，拥有短期语言培训系统、职业教育系统、基 础教育系统、文化传播系统、科技产业系统、咨询服 务系统、发展研究系统等多个发展平台，是一家集教 育培训、教育产品研发、教育服务等于一体的大型综 合性教育科技集团。新东方教育科技集团于2006年9 月7日在美国纽约证券交易所成功上市，成为中国第一 家海外上市的教育机构。
足太阳络脉
❖ 足太阳之别，名曰飞阳。去踝七寸，别 走少阴。 实则鼽窒，头背痛；虚则鼽衄。取 之所别也。
足太阳经别
❖ 【循行】《灵枢·经别》：足太阳之正， 别入于腘中，其一道下尻五寸，别入于 肛，属于膀胱，散之肾，循膂，当心入
散；直者，从膂上入出于项，复属合于
太阳。
足太阳经筋
【循行】《灵枢·经筋》：足太阳之筋，起于足 小指，上结于踝，邪（斜）上结于膝，其下循 足外踝，结于踵，上循跟，结于腘；其别者， 结于踹外，上腘中内廉，与腘中并，上结于臀， 上挟脊上项。其支者，别入结于舌本。其直者， 结于枕骨，上头下颜，结于鼻。其支者，为目 上纲，下结于九页。其支者，从腋后外廉，结 于肩髃。其支者，入腋下，上出缺盆，上结于 完骨。其支者，出缺盆，邪（斜）上出于九页。 其病：小指（趾）支，跟肿痛，腘挛，脊反 折，项筋急，肩不举，腋支，缺盆中纽痛，不 可左右摇。
《战略集团分析》课件
3
业务发展
通过对战略集团的分析，可以识别潜在合作伙伴，并在业务发展中寻找增长机会。
战略集团分析的优势与局限
优势
• 提供全面的行业洞察 • 揭示竞争对手的优势和劣势 • 帮助制定更具竞争力的战略
局限
• 依赖于可靠的数据和分析工具 • 竞争对手战略的变化会影响分析结果 • 可能忽视新兴竞争对手的潜在威胁
总结与展望
通过《战略集团分析》PPT课件的学习，我们深入了解了战略集团分析的定义、 背景和分类，以及应用工具、实践案例和优势与局限。希望这些知识能帮助 您在竞争激烈的商业环境中制定更有效的战略。
战略集团的特点与分类
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
特点
战略集团是由相似市场定位、竞争策略和资源 配置的企业组成的。它们通常反映了一个行业 中的主要竞争势力。
分类
战略集团可以根据市场细分、产品定位、成本 结构和市场份额等因素进行分类。
战略集团分析的工具与方法
1 工具
2 方法
战略集团地图、竞争力矩阵、资源配置分析 和SWOT分析等工具可以用于战略集团分析。
金融行业
对银行和保险机构的战略集团进 行分析，有助于理解竞争格局和 发展趋势，为市场定位和产品创 新提供参考。
战略集团分析的应用场景
1
市场调研
通过战略集团分析，可以了解竞争对手的市场份额、产品定位和发展战略，为市 场调研提供重要信息。
2
战略制定
在制定企业战略时，战略集团分析可以帮助识别市场机会和威胁，并制定合适的 竞争策略。
《战略集团分析》PPT课 件
欢迎来到我们的演示《战略集团分析》PPT课件。本课程将深入介绍战略集团 分析的定义、背景和分类，以及应用工具、实践案例和优势与局限。让我们 一起开始吧！
集团战略制定ppt课件
12
Attributes of Various Structural Forms
Structural Characteristics Cooperative M-Form SBU M-Form Competitive M-Form
Type of Strategy
RelatedConstrained
集团优势 （哺育优势）
14
五、制定集团战略的模式
行业组合特点分析
匹配程度 的分析
集团管理特点分析
竞争对手的分析 集团优势 （哺育优势）
环境和行业趋势的分析
行业组合的特点 新的 匹配
集团管理特点 15
集团战略制定的三个选择
• 保持现有行业组合和集团管理特点： • 稳定管理特点，改变行业组合特点； • 稳定行业组合，改变集团管理特点：
• 同时调整行业组合和集团管理特点：
16
几点体会
• 环境变化越来越具有动态的特点： • 战略正在从计划变成预期、追求、价值选择；
• 战略的目标同时强调收益和创造优势；
• 战略是理性与非理性选择的结果； • 战略选择主要不是机会导向 ，而是资源导向的； • 战略分析的重点从与环境的匹配转向与对手的互动； • 核心专长、创新能力和动态整合资源的能力；
多元化发展与经济效益的关系
多元化战略选择与组织结构的匹配
行业组合与集团管理特点的匹配
4
二、行业组合/集团战略的特点
1、限制性相关多元化战略/纵向链状组合
5
2、非限制性相关多元化战略/分享型组合
6
3、不相关多元化战略/纯资产连接型组合
7
三、集团管理特点
1、集团管理的职能 • 作为法人应该行使的职能： • 需要建立优势和共享的职能； • 能够产生规模和范围效益职能
Attributes of Various Structural Forms
Structural Characteristics Cooperative M-Form SBU M-Form Competitive M-Form
Type of Strategy
RelatedConstrained
集团优势 （哺育优势）
14
五、制定集团战略的模式
行业组合特点分析
匹配程度 的分析
集团管理特点分析
竞争对手的分析 集团优势 （哺育优势）
环境和行业趋势的分析
行业组合的特点 新的 匹配
集团管理特点 15
集团战略制定的三个选择
• 保持现有行业组合和集团管理特点： • 稳定管理特点，改变行业组合特点； • 稳定行业组合，改变集团管理特点：
• 同时调整行业组合和集团管理特点：
16
几点体会
• 环境变化越来越具有动态的特点： • 战略正在从计划变成预期、追求、价值选择；
• 战略的目标同时强调收益和创造优势；
• 战略是理性与非理性选择的结果； • 战略选择主要不是机会导向 ，而是资源导向的； • 战略分析的重点从与环境的匹配转向与对手的互动； • 核心专长、创新能力和动态整合资源的能力；
多元化发展与经济效益的关系
多元化战略选择与组织结构的匹配
行业组合与集团管理特点的匹配
4
二、行业组合/集团战略的特点
1、限制性相关多元化战略/纵向链状组合
5
2、非限制性相关多元化战略/分享型组合
6
3、不相关多元化战略/纯资产连接型组合
7
三、集团管理特点
1、集团管理的职能 • 作为法人应该行使的职能： • 需要建立优势和共享的职能； • 能够产生规模和范围效益职能
某集团战略规划竞争力分析(ppt 95页)
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
业务战略及业务计划要点
1. 市场及竞争环境 1.1. 市场需求 1.2. 竞争势态 1.3. 技术发展趋势 1.4. 政策环境
2. 大唐内部竞争力分析 2.1. 优势 2.2. 劣势 2.3. 机会 2.4. 威胁
3. 战略 3.1. 使命和远景(为何) 3.2. 产品和服务组合(何种) 3.3. 价值定位 3.4. 成长阶段(何时) 3.5. 价值实现和能力获取(如何) 3.6. 实施计划 3.7. 机会及风险
4. 组织结构要求 4.1. 管理组织结构设计 4.2. 过渡计划 4.3. 组织结构重组里程碑 4.4. 可能的风险
5. 财务预测 5.1. 市场容量 5.2. 市场份额 5.3. 分产品销售额预测 5.4. ROIC及费用项目 5.5. 关键比率指标与价值 评估
市场与竞争环境
市场需求
• • •
技术趋势
• • •
小结
• • •
政策环境
• • •
竞争态势
• • •
1.1 市场需求－市场历史增长
销量
销售额 人民币
• 通过购买或自己发展 需要的能力
• 机会
• 高瞻远瞩者
• 能力要求可能不十 分清楚
• 价值
3.4 成长阶梯－通过其增长战略，德国电信在电 信行业的每个领域都建立了强劲的实力
价值
层面3
层面2
• 与领先的内容供
内部产业结构分析-战略集团 PPT课件
图轴所选取的最佳战略变量是那些对产业中战略集团的形成起决定作用的变量所选的轴变量不能一同变化图轴变量无需是连续或单调的对一个产业可以勾画数个战略集团图利用战略方向的各种组合来认识最关键的竞争问题战略集团示意图产品系列战略集团a集团b战略集团c产品系列战略集团d高度纵向一体化装配纵向整合10战略集团分析
12
四、战略集团内部的竞争
1.在战略集团内部同样存在着竞争。 2.战略集团内，企业会有生产规模和能力上的差别。 3.同一战略集团内的企业，但各企业的战略实施能力不同
13
五、竞争对手的确，成员 之间的竞争越激烈； 2.同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最 近的两个集团中的成员企业。
产品系列 窄
战略 集团D
战略 集团C
高度纵向一体化
装配
纵向整合
8
战略集团分析：step 1
9
战略集团分析：step 2
10
战略集团分析：step 3
11
三、战略集团间的竞争-决定因素
1.战略集团之间市场相互牵连程度 2.战略集团数量以及相对规模 3.战略集团实施产品差别化战略 4.集团战略的差异
目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向 和实质，从而占据有利地位。
4
战略集团—产业的次结构
5
二、战略集团图
·能够从产业中找出不同企业战略管理的共性。 ·更准确地把握产业中的竞争方向和实质。 ·使企业更好地了解战略集团的竞争状况以及不同战略集 团之间的差异。 ·帮助企业预测市场变化，发现新的战略机会并揭示不同 战略集团之间演变的难点和障碍所在。
14
六、战略集团分析应用
1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团; 3)加强集团地位与公司在集团中地位; 4)入侵其他战略集团；
12
四、战略集团内部的竞争
1.在战略集团内部同样存在着竞争。 2.战略集团内，企业会有生产规模和能力上的差别。 3.同一战略集团内的企业，但各企业的战略实施能力不同
13
五、竞争对手的确，成员 之间的竞争越激烈； 2.同一战略集团内的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最 近的两个集团中的成员企业。
产品系列 窄
战略 集团D
战略 集团C
高度纵向一体化
装配
纵向整合
8
战略集团分析：step 1
9
战略集团分析：step 2
10
战略集团分析：step 3
11
三、战略集团间的竞争-决定因素
1.战略集团之间市场相互牵连程度 2.战略集团数量以及相对规模 3.战略集团实施产品差别化战略 4.集团战略的差异
目的：寻找出战略集团的共性，把握行业中竞争的方向 和实质，从而占据有利地位。
4
战略集团—产业的次结构
5
二、战略集团图
·能够从产业中找出不同企业战略管理的共性。 ·更准确地把握产业中的竞争方向和实质。 ·使企业更好地了解战略集团的竞争状况以及不同战略集 团之间的差异。 ·帮助企业预测市场变化，发现新的战略机会并揭示不同 战略集团之间演变的难点和障碍所在。
14
六、战略集团分析应用
1)建立新的战略集团; 2)转移到位置更佳的战略集团; 3)加强集团地位与公司在集团中地位; 4)入侵其他战略集团；
某集团战略研究课程(PPT 47页)
将重点放在发展相对较强的彩电产品市场（S1,S5, S7,O1，O5）
彩电市场开发向高端转变(O6,S5,S7,S10)
把握变频空调的市场优势，深化变频空调的普及率(O7,S5，S7） 将产品进行消费层次区分，低端产品打入农村市场，占领份额 （O8,S5,S7,S8）
ST战略
ST
主动介入原材料采购，与供应商、政府、行业协会共建上游产业 链（T2，S2）
关键因素
权重
海信 评分
长虹 加权分数 评分
TCL 加权分数 评分
加权分数
价格竞争力 0.2 3
0.6
4
0.8
3
0.6
全球业务扩展 0.05 4
0.2
1
0.05
4
0.2
管理
0.1 3
0.3
2
0.2
3
0.3
广告
0.15 3
0.45
2
0.3
4
0.6
市场份额
0.1 4
0.4
3
0.3
2
0.2
财务状况
0.1 2
2. 自下而上与自 上而下相结合 ，与央视高清 合作，推广品 牌。
3. 整合科龙的营 销渠道，整合 同种产品渠道 ，降低销售费 用。
1. 彩电、冰箱、空调、手 机四驾马车：空调市占 率最高，彩电利润最大 地位最高，冰箱竞争激 烈，手机与计算机形势 微妙
2. 彩电创新、空调技术、 冰箱价格、手机与计算 机靠促销。
0.06
3
0.18
T2. 家电行业属买方市场，供过于求，行业景气有所下降
0.09
2
0.18
T3. 经过价格战的洗礼和激烈的竞争，行业利润趋薄；
彩电市场开发向高端转变(O6,S5,S7,S10)
把握变频空调的市场优势，深化变频空调的普及率(O7,S5，S7） 将产品进行消费层次区分，低端产品打入农村市场，占领份额 （O8,S5,S7,S8）
ST战略
ST
主动介入原材料采购，与供应商、政府、行业协会共建上游产业 链（T2，S2）
关键因素
权重
海信 评分
长虹 加权分数 评分
TCL 加权分数 评分
加权分数
价格竞争力 0.2 3
0.6
4
0.8
3
0.6
全球业务扩展 0.05 4
0.2
1
0.05
4
0.2
管理
0.1 3
0.3
2
0.2
3
0.3
广告
0.15 3
0.45
2
0.3
4
0.6
市场份额
0.1 4
0.4
3
0.3
2
0.2
财务状况
0.1 2
2. 自下而上与自 上而下相结合 ，与央视高清 合作，推广品 牌。
3. 整合科龙的营 销渠道，整合 同种产品渠道 ，降低销售费 用。
1. 彩电、冰箱、空调、手 机四驾马车：空调市占 率最高，彩电利润最大 地位最高，冰箱竞争激 烈，手机与计算机形势 微妙
2. 彩电创新、空调技术、 冰箱价格、手机与计算 机靠促销。
0.06
3
0.18
T2. 家电行业属买方市场，供过于求，行业景气有所下降
0.09
2
0.18
T3. 经过价格战的洗礼和激烈的竞争，行业利润趋薄；
中百集团战略分析 PPT课件
18
行业分析
二、行业特征 3、需求分析： （1）产业中西部转移，中西部经济的较快
发展将带动当地零售市场较快增长。 （2）2013年1至8月，湖北省实现社会
消费品零售总额6559.9亿元，同比增长 13.2%，增幅环比上升0.1个百分点，连 续8月保持两位数增长。消费增长亮点正在 增多。 （3）1至8月，全省农村消费增长快于城 市消费增长3.8个百分点。全省大部分县的 人均消费金额在4000元至7000元之间。
28
公司分析
三、公司战略分析 1、持续推进连锁超市发展，扩大规模经营。 2、围绕城镇化建设的快速发展，抢抓历史机
遇，在省内及市郊积极发展集购物、休闲、 餐饮、娱乐为一体的小型综合购物中心。 3、加快经营结构调整和生鲜经营提档升级。 4、大力开展特色营销活动，抓牢假日经济， 强化促销，多元营销。 5、积极拓展电商业务，促进线上线下有效互 动。报告期内，公司获批第三方支付牌照。
用到。
12
行业分析
产业链
行业特征
波特五力
13
行业分析
一、产业链
零售服务: 现代物流 现代金融 服务
14
行业分析
二、行业特征 1、行业现状： （1） 受经济增长放缓的影响，消
费仍将低增长 （2） 网络购物延续高增长，并大
幅快于传统零售商 （3） 购物中心大量供给，加剧行
业竞争 （4） 经营成本趋于上升。
我国已到了转型关键期，当前各个行业及省市都在抓紧制定 转型升级战略。
8
宏观分析
二、经济因素 1、GDP水平和克强指数
9
宏观分析
2、物价水平和社会消费品零售总额
10
宏观分析
三、社会文化环境
1、城镇化。十八大报告，城镇化是我国现 代化建设的重大任务。
行业分析
二、行业特征 3、需求分析： （1）产业中西部转移，中西部经济的较快
发展将带动当地零售市场较快增长。 （2）2013年1至8月，湖北省实现社会
消费品零售总额6559.9亿元，同比增长 13.2%，增幅环比上升0.1个百分点，连 续8月保持两位数增长。消费增长亮点正在 增多。 （3）1至8月，全省农村消费增长快于城 市消费增长3.8个百分点。全省大部分县的 人均消费金额在4000元至7000元之间。
28
公司分析
三、公司战略分析 1、持续推进连锁超市发展，扩大规模经营。 2、围绕城镇化建设的快速发展，抢抓历史机
遇，在省内及市郊积极发展集购物、休闲、 餐饮、娱乐为一体的小型综合购物中心。 3、加快经营结构调整和生鲜经营提档升级。 4、大力开展特色营销活动，抓牢假日经济， 强化促销，多元营销。 5、积极拓展电商业务，促进线上线下有效互 动。报告期内，公司获批第三方支付牌照。
用到。
12
行业分析
产业链
行业特征
波特五力
13
行业分析
一、产业链
零售服务: 现代物流 现代金融 服务
14
行业分析
二、行业特征 1、行业现状： （1） 受经济增长放缓的影响，消
费仍将低增长 （2） 网络购物延续高增长，并大
幅快于传统零售商 （3） 购物中心大量供给，加剧行
业竞争 （4） 经营成本趋于上升。
我国已到了转型关键期，当前各个行业及省市都在抓紧制定 转型升级战略。
8
宏观分析
二、经济因素 1、GDP水平和克强指数
9
宏观分析
2、物价水平和社会消费品零售总额
10
宏观分析
三、社会文化环境
1、城镇化。十八大报告，城镇化是我国现 代化建设的重大任务。
集团战略思想课件
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
03
集团战略实施
组织结构调整
01
02
03
组织结构扁平化
通过减少管理层级，提高 决策效率和响应速度。
专业化分工
根据业务领域和职能特点 ，进行专业化分工，提高 工作效率。
灵活性调整
根据市场变化和企业发展 需要，灵活调整组织结构 ，以适应外部环境变化。
某集团的稳定型战略
总结词
该集团保持现有经营状况，注重稳定 发展，不追求过高的增长速度。
详细描述
该集团在保持现有市场份额的基础上 ，注重产品质量和服务，提低成本，提高效益。
某集团的紧缩型战略
总结词
该集团缩小经营规模，削减成本，集中资源发展核心业务。
详细描述
资源整合与配置
资源共享
优化资源配置，实现资源 共享，提高资源利用效率 。
集中采购
通过集中采购，降低采购 成本，提高采购质量。
内部协同
加强内部协同，实现各部 门之间的有效配合，提高 整体运营效率。
企业文化建设
核心价值观
明确企业的核心价值观，引导员 工行为和决策。
员工培训
加强员工培训，提高员工素质和技 能水平。
战略实施与监控
制定实施计划
根据选定的战略方案，制定具体的实施计划，包括资源配置、组 织调整、流程优化等方面的措施。
实施战略计划
按照实施计划，全面推进战略方案的落地执行，确保各项措施的有 效实施。
监控与调整
对战略实施过程进行监控，及时发现和解决实施过程中的问题。根 据实际情况对战略进行调整，以确保战略目标的实现。
激励机制
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• 制定行动方案可能包括以下内 容:
1）完善公司定位，最佳状态对抗竞 争力量 2）通过战略行动影响五力的平衡 3）预期五力作用的变化，并以此调 整公司定位
例子： 评估替代品威胁
替代品
替代品威胁决定因素: •购买者替代偏好 •替代品相对价格 •转换成本
五力模型: 模板
评估各种竞争力量的强度（弱、中、强） （采用下页提供的模板）
例子：消费电子产品（举例说明）
元件
装配
市场，消 费和分销
零售
价值链：举例
家用电脑市场: 如果元件制造商是 关键性的，那么Panasonic处于 优势因为其拥有制造业务。如果 分销和售后服务是关键性的，那 么Radioshack处于更有利的位置 。
(source: Ebeling and Doorley 1983)
购买
生产
初级
分配
市场
服务
&销售
行业价值链：方法指导
• 确定行业/公司价值增值链的环节
• 基于成本的竞争: 比较自身以及竞争 对手每个环节的费用> 在某些环节剥 离或取得新技术。
• 差异化: 比较价值链中的什么环节产 生了客户最需要的贡献 >投资产生价 值和 使公司产生竞争力的环节（见下 一页的例子）
竞争对手决定因素: 产业增长 （争夺市场份额）__ 固定成本__ 品牌识别__ 能力相当的众多竞争对手__ 缺乏差异化__
结论：同业竞争对手 弱/中/强
供应商
供应商能力决定因素: 供应商集中度 转换成本 前向一体化 存在替代品输入 供应量对供应商的重要性
结论：供应商能力 弱/中/强
同业竞争者 竞争强度
SWOT: 例1
优势
质量高 盈利高 ……
机会
全球化市场加速增长 政府补助 竞争对手X退出市场 ……
劣势
送货时间较长 对顾客需求的回应灵活度不高 ……
威胁
产业新进公司 本地市场存在经济衰退的危险 ……
SWOT: 例2
优势 / 劣势
因素 高质量 高盈利 及时送货 灵活度
公司表现 主要优势 中等优势 稍有劣势 主要劣势
• 描绘出有相似战略的公司所组 成的集团
战略维度的一般类型
◦ 价格/质量范围 ◦ 地域重点 ◦ 市场细分重点 ◦ 纵向整合的程度 ◦ 产品线宽度 ◦ 分销渠道 ◦ 技术平台
战略集团：模板
维度A:
放入公司名
公司 a 公司 b 公司 c 公司 d 公司 e 公司 f
维度B:
五力分析模型
行业分析工具
五力分析模型
进入的威胁：决定因素 •规模经济 •品牌识别 •资金需求 （原材料、技术等） •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策
新进入者
竞争对手决定因素: •产业增长 （争夺市场份额） •固定成本 •品牌识别 •能力相当的众多竞争对手 •缺乏差异化
供应商
供应商能力决定因素: •供应商集中度 •转换成本 •前向一体化 •存在替代品输入 •供应量对供应商的重要性
重要性 高 中 低 高
高 吸引力
低
高
市场增长
机会矩阵 盈利能力
低
政府补助
竞争对手X退出
高 严重程度
低
威胁矩阵
发生概率
高
低
新进公司
经济衰退
SWOT: 模板 1
优势
劣势
Байду номын сангаас
机会
威胁
SWOT: 模板 2
优势 / 劣势
行业成功因素
公司表现
重要性
高 吸引力
低
机会矩阵 成功可能性
高
低
高 严重程度
低
威胁矩阵
发生可能性
战略集团分析
行业分析工具
战略集团
目标:
窄线
• 确定一个行业内的主要战略 层面
• 确定一个行业内有相同或相 似战略的公司群
行业细分
宽线
例子：电子制造服务
专家
多面手, 全服务 制造商
装配量
整合
仅装配
纵向整合
战略集团：方法指导
• 确定行业内与其他公司区分的 关键维度
• 确定公司由两个关键维度决定 的战略空间
同业竞争者 竞争强度
购买者
购买者能力决定因素: •购买者集中度 •购买量 •后向一体化能力 •替代产品 •价格敏感度 •低利润
替代品
替代品威胁决定因素: •购买者替代偏好 •替代品相对价格 •转换成本
五力模型: 方法指导
• 评估影响产业竞争五种力量的 作用强度
• 评估公司对待每种力量潜在起 因的姿态（见右例：替代品）
竞争力评估 （在每个因素旁边用+号或者-号表示）：
+ = 当前该行业中，该因素有利于竞争者。 - =当前该行业中，该因素不利于竞争者。
新进入者威胁决定因素 规模经济__ 品牌识别__ 资金需求（原材料、技术等)__ 分销渠道__ 绝对成本优势__ 政府政策__ 结论：新进竞争对手 弱/中/强
新进入者
• 竞争对手竞争强度: • 替代品: • 潜在新进入者: • 供应商议价能力: • 购买者议价能力:
___________ ___________ ___________ ___________ ___________
（假定你的公司已经进入某行业）
估计行业内竞争总体程度
• 弱、中、强？
五力模型: 模板
经营环境中利用机会 • 认识公司劣势，以及在其经营
环境中存在哪些威胁
SWOT: 方法指导
用法 • 分析公司的优势和劣势，环境
中的机会和威胁 • 使用矩阵来评估和阐释上述分
析结果
面对竞争对手，公司的主要优势有哪些？ 面对竞争对手，公司的主要劣势有哪些？
环境中公司面临的重大威胁有哪些？ 环境中公司面临的主要机会有哪些？
目标：
• 确定行业内哪些因素决定了竞争 的性质
• 评估行业结构性吸引力
• 定位公司的优势、劣势，并且发 现行业内存在的机会或威胁
新进入者
供应商
同业竞争者 竞争强度
购买者
替代品
迈克尔波特 哈佛大学 1980
五力分析模型
竞争力评估 （在每个因素旁边用+号或者-号表示）：
+ = 当前该行业中，该因素有利于竞争者。 - =当前该行业中，该因素不利于竞争者。
替代品
购买者
购买者能力决定因素: 购买者集中度 购买量 后向一体化能力 替代产品 价格敏感度 低利润
结论：购买者能力 弱/中/强
替代品威胁决定因素: 购买者替代偏好 替代品相对价格 转换成本
结论：替代品威胁 弱/中/强
SWOT 分析模型
企业分析工具
SWOT
目标: • 确定公司优势，以便公司在其
高
低
行业价值链分析
行业分析工具
行业价值链
目标:
例子:
• 描述一个行业或公司内价值是如何创 造出来的
• 确定一个企业应该把资源集中到哪些 功能性业务上
• 确定应该在哪里打破价值增值链的界 限
行业价值链（或“价值系统”）
元件
装配
市场， 销售和 分销
零售
企业价值链
公司基础设施
人力资源管理 技术开发
采购
1）完善公司定位，最佳状态对抗竞 争力量 2）通过战略行动影响五力的平衡 3）预期五力作用的变化，并以此调 整公司定位
例子： 评估替代品威胁
替代品
替代品威胁决定因素: •购买者替代偏好 •替代品相对价格 •转换成本
五力模型: 模板
评估各种竞争力量的强度（弱、中、强） （采用下页提供的模板）
例子：消费电子产品（举例说明）
元件
装配
市场，消 费和分销
零售
价值链：举例
家用电脑市场: 如果元件制造商是 关键性的，那么Panasonic处于 优势因为其拥有制造业务。如果 分销和售后服务是关键性的，那 么Radioshack处于更有利的位置 。
(source: Ebeling and Doorley 1983)
购买
生产
初级
分配
市场
服务
&销售
行业价值链：方法指导
• 确定行业/公司价值增值链的环节
• 基于成本的竞争: 比较自身以及竞争 对手每个环节的费用> 在某些环节剥 离或取得新技术。
• 差异化: 比较价值链中的什么环节产 生了客户最需要的贡献 >投资产生价 值和 使公司产生竞争力的环节（见下 一页的例子）
竞争对手决定因素: 产业增长 （争夺市场份额）__ 固定成本__ 品牌识别__ 能力相当的众多竞争对手__ 缺乏差异化__
结论：同业竞争对手 弱/中/强
供应商
供应商能力决定因素: 供应商集中度 转换成本 前向一体化 存在替代品输入 供应量对供应商的重要性
结论：供应商能力 弱/中/强
同业竞争者 竞争强度
SWOT: 例1
优势
质量高 盈利高 ……
机会
全球化市场加速增长 政府补助 竞争对手X退出市场 ……
劣势
送货时间较长 对顾客需求的回应灵活度不高 ……
威胁
产业新进公司 本地市场存在经济衰退的危险 ……
SWOT: 例2
优势 / 劣势
因素 高质量 高盈利 及时送货 灵活度
公司表现 主要优势 中等优势 稍有劣势 主要劣势
• 描绘出有相似战略的公司所组 成的集团
战略维度的一般类型
◦ 价格/质量范围 ◦ 地域重点 ◦ 市场细分重点 ◦ 纵向整合的程度 ◦ 产品线宽度 ◦ 分销渠道 ◦ 技术平台
战略集团：模板
维度A:
放入公司名
公司 a 公司 b 公司 c 公司 d 公司 e 公司 f
维度B:
五力分析模型
行业分析工具
五力分析模型
进入的威胁：决定因素 •规模经济 •品牌识别 •资金需求 （原材料、技术等） •分销渠道 •绝对成本优势 •政府政策
新进入者
竞争对手决定因素: •产业增长 （争夺市场份额） •固定成本 •品牌识别 •能力相当的众多竞争对手 •缺乏差异化
供应商
供应商能力决定因素: •供应商集中度 •转换成本 •前向一体化 •存在替代品输入 •供应量对供应商的重要性
重要性 高 中 低 高
高 吸引力
低
高
市场增长
机会矩阵 盈利能力
低
政府补助
竞争对手X退出
高 严重程度
低
威胁矩阵
发生概率
高
低
新进公司
经济衰退
SWOT: 模板 1
优势
劣势
Байду номын сангаас
机会
威胁
SWOT: 模板 2
优势 / 劣势
行业成功因素
公司表现
重要性
高 吸引力
低
机会矩阵 成功可能性
高
低
高 严重程度
低
威胁矩阵
发生可能性
战略集团分析
行业分析工具
战略集团
目标:
窄线
• 确定一个行业内的主要战略 层面
• 确定一个行业内有相同或相 似战略的公司群
行业细分
宽线
例子：电子制造服务
专家
多面手, 全服务 制造商
装配量
整合
仅装配
纵向整合
战略集团：方法指导
• 确定行业内与其他公司区分的 关键维度
• 确定公司由两个关键维度决定 的战略空间
同业竞争者 竞争强度
购买者
购买者能力决定因素: •购买者集中度 •购买量 •后向一体化能力 •替代产品 •价格敏感度 •低利润
替代品
替代品威胁决定因素: •购买者替代偏好 •替代品相对价格 •转换成本
五力模型: 方法指导
• 评估影响产业竞争五种力量的 作用强度
• 评估公司对待每种力量潜在起 因的姿态（见右例：替代品）
竞争力评估 （在每个因素旁边用+号或者-号表示）：
+ = 当前该行业中，该因素有利于竞争者。 - =当前该行业中，该因素不利于竞争者。
新进入者威胁决定因素 规模经济__ 品牌识别__ 资金需求（原材料、技术等)__ 分销渠道__ 绝对成本优势__ 政府政策__ 结论：新进竞争对手 弱/中/强
新进入者
• 竞争对手竞争强度: • 替代品: • 潜在新进入者: • 供应商议价能力: • 购买者议价能力:
___________ ___________ ___________ ___________ ___________
（假定你的公司已经进入某行业）
估计行业内竞争总体程度
• 弱、中、强？
五力模型: 模板
经营环境中利用机会 • 认识公司劣势，以及在其经营
环境中存在哪些威胁
SWOT: 方法指导
用法 • 分析公司的优势和劣势，环境
中的机会和威胁 • 使用矩阵来评估和阐释上述分
析结果
面对竞争对手，公司的主要优势有哪些？ 面对竞争对手，公司的主要劣势有哪些？
环境中公司面临的重大威胁有哪些？ 环境中公司面临的主要机会有哪些？
目标：
• 确定行业内哪些因素决定了竞争 的性质
• 评估行业结构性吸引力
• 定位公司的优势、劣势，并且发 现行业内存在的机会或威胁
新进入者
供应商
同业竞争者 竞争强度
购买者
替代品
迈克尔波特 哈佛大学 1980
五力分析模型
竞争力评估 （在每个因素旁边用+号或者-号表示）：
+ = 当前该行业中，该因素有利于竞争者。 - =当前该行业中，该因素不利于竞争者。
替代品
购买者
购买者能力决定因素: 购买者集中度 购买量 后向一体化能力 替代产品 价格敏感度 低利润
结论：购买者能力 弱/中/强
替代品威胁决定因素: 购买者替代偏好 替代品相对价格 转换成本
结论：替代品威胁 弱/中/强
SWOT 分析模型
企业分析工具
SWOT
目标: • 确定公司优势，以便公司在其
高
低
行业价值链分析
行业分析工具
行业价值链
目标:
例子:
• 描述一个行业或公司内价值是如何创 造出来的
• 确定一个企业应该把资源集中到哪些 功能性业务上
• 确定应该在哪里打破价值增值链的界 限
行业价值链（或“价值系统”）
元件
装配
市场， 销售和 分销
零售
企业价值链
公司基础设施
人力资源管理 技术开发
采购