罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
罗宾斯《管理学》第四章课后习题答案
4.2 课后习题详解一、思考题1．无边界组织对管理造成的潜在影响是什么？答：无边界组织指消除产生人为的地理界限的结构划分，从而使管理结构更有效的实现全球化的组织。
其对管理造成的潜在影响有：（1）企业的生产管理活动范围将拓展到全球。
不能仅靠利用本国资源来谋求发展，而是必须广泛地利用世界各国的资金、技术、劳动力等生产要素发展自己，以求实现资源的最佳配置；同时，其生产协作关系也不再局限于国内，而是要在全球范围内寻求合作伙伴；而且，企业的发展也不仅仅受国内经济形势、资源环境等因素的影响，同时也要受到国际经济形势、资源、环境等因素的制约。
（2）在无边界组织产生的背景下，企业管理必须建立高效、便捷、可靠的全球化要素传输流动网络，采用各种先进的要素传输手段，特别是信息传输手段。
否则，企业就无法在国际竞争中取胜，这对企业的组织结构设计提出了新的要求。
企业管理组织将呈现追求网络化、扁平化、柔性化的发展趋势，21世纪企业内部组织结构，将一改占主流地位的“金字塔”式的层级组织结构形态，中间管理层将失去原有的价值，企业的管理组织将呈现扁平状态，弹性化。
（3）企业管理的重点已从内部控制性管理转向了外部适应性管理，要素效率不再成为企业追求的惟一目标。
世界经济一体化趋势的加强，一方面拓宽了企业竞争和合作的边界，另一方面则增大了企业的外部不确定性。
因此，如何充分利用现代信息技术的先进手段来重新设计企业内部组织和企业之间的界面关系，充分关注企业的顾客资本以及客户关系管理，这些课题都对企业管理提出了新的挑战。
（4）无边界组织对管理的影响还要求处理好各国文化的差异。
各国的文化对雇员与工作相关的价值观和价值取向有着重大的影响。
因此，企业在进行跨国经营之前，必须对东道国的投资环境做出具体的分析与评估，从而做出理性的决策。
而在投资环境的因素中，文化是一个十分重要的因子，尤其是文化距离。
否则，这会给企业跨国经营带来一定的投资风险与经营阻碍。
罗宾斯《管理学》案例分析
2,描述你认为的密 西西比发电厂新 员工学习文化的 方式。
3，对于密西西比发电厂而 言，哪些利益相关群体可能 是重要的？每一类利益相关 群体可能会关心什么问题？ 如果公司必须对一个灾难做 出反应，利益相关群体会发 生改变吗？
4，关于组织文化的重要性，其他组织 关于组织文化的重要性， 能从密西西比发电厂学到些什么？ 能从密西西比发电厂学到些什么？ 一，正面 团队意识 风险承受力与反应能力 注重细节 奉献精神 公司要有意义明确的目的，有明确的航向， 公司要有意义明确的目的，有明确的航向， 坚持顾客至上的原则 要有强干的管理者 公司要有创新的文化环境
Your company slogan
二、负面 趋同创新两手抓 不断过滤更新组织文化， 不断过滤更新组织文化， 增大弹性 放权、分权结合， 放权、分权结合，注意适 度
Your company slogan
语言分析
“我为我们做出的反应感到无比的自豪。” 我为我们做出的反应感到无比的自豪。 企事业应时刻具备远瞻眼光，随时应对突发事件 “毫无疑问的信任、优秀的表现、共同的承诺。” 毫无疑问的信任、优秀的表现、共同的承诺。 公司的信条是公司灵魂的外在表现 “我不需要提请批准。” “授权能自己制定决策。” 授权能自己制定决策。 我不需要提请批准。 适度的放权可以使公司的运转更灵活，思维更活跃 这个构件使机器运转的速度比我们想象的要快。大家都做了很多事。 这个构件使机器运转的速度比我们想象的要快。大家都做了很多事。
成果导向 组织文化 员工导向 团队导向
我为我们做出的 管理决策中考虑 反应感到无比的自 结果对组织成员 影响的程度 集体学习，进行培训； 豪（语言） 公司 围绕团队而不是个 任务、职责、职权划分所有员工都以这个 人来组织工作的程 奖项为荣。 明确 Your company slogan 度
罗宾斯《管理学》(第7版)课后习题与考研真题详解
罗宾斯《管理学》（第7版）课后习题与考研真题详解第1章管理与组织导论一、思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗？请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
答：授课教师是管理者。
管理者指通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人。
管理者的工作可能意味着协调一个部门的工作，也可能意味着监督几个单独的个人，还可能包含协调一个团队的活动。
授课教师就是协调一个团队（学习团队）达到教学目标的管理者。
具体说来，授课教师作为管理者的工作可以用不同的观点来描述：（1）职能观点。
管理的职能就是管理者为了有效的管理所必须具备的功能，一般认为管理具有以下几项基本职能：计划、组织、领导、控制。
如图1-1所示。
图1-1 管理职能对于授课教师的工作来说：①计划。
教师不仅对一个学期的授课任务有详细的计划，还对每堂课的授课内容，所要达到的目标都有一个具体的安排。
②组织。
教师要组织课堂教学，还要保证整个学期这门课程的顺利进行，包括安排学习委员、班长等协助其教学工作的展开。
③领导。
表现在教师指导和激励所有的学生用心学习，个别时候还会找个人谈话，对学校好的同学进行表彰。
④控制。
教师要对授课情况进行反馈，并且制定一系列的课堂纪律保证教学的顺利进行，以达到预期的授课目标。
（2）角色观点。
亨利·明茨伯格（Henry Mint berg）这位杰出的管理研究者认为，管理者的行为可以通过考察管理者在工作中所扮演的角色来恰当地描述。
明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系、信息传递和决策制定。
对于授课教师的工作来说：①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，授课教师要对学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
②信息传递。
作为监听者、传播者和发言人，授课教师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由授课教师代表全体学员向学校进行沟通和传达。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
管理学 课后案例分析参考答案(1-17章)
Answers to International Case Questions (Chapter 1-17)Chapter 1 McDonald’s: Serving Fast Food around the World (p.29)1. The biggest opportunity, which was realized, was to open the mass market fast-food business. Kroc did this through a balanced expansion of owned and franchise operations while maintaining quality control and not outstripping requirements for additional capital. He could have chosen to own all of the outlets or to restrict operations to certain regions. The threats were and still are alternate foods and alternate stores.2. McDonald’s was not without luck. At the time they expanded into Europe, American goods and styles were in fashion. In addition, McDonald’s maintained rigid quality and cost control. For example, while they were trying to develop a potato strain that could be grown in Europe they imported all of the potatoes from their suppliers in the U.S. This maintained their reputation for the “best fries,” one of the selling points for McDonald’s. The cultural differences between Asia and Europe are considerable and the trick was to find the commonalty between the two and the U.S. In Japan, for instance, heavy pre-opening advertising and large-scale locations, combined with contributions to the local community (similar to Toyota public relations in Asia and the U.S.), as well as inclusion of local specialties successfully launched McDonald’s name and products in Asia.3. The basic philosophy is expressed in the case: QSC&V. When he was alive, Ray Kroc personally visited locations and inspected the outside premises, inside food preparation areas and personnel. This set a tone for the corporation at the top. Its success is measured by the fact that you can get a Big Mac almost anywhere in the world.4. McDonald’s is expanding its menu in order to meet competition. It has expanded into competitors’ areas such as chicken and Mexican foods and in some European locations offers wine with meals. In the U.S., new low-carbohydrate diets emulate the Atkins model while low-fat menus were developed to appeal to that phase of American eating habits.5. Planning and attention to detail, combined with a thorough understanding of the local customs, have all contributed to McDonald’s success. The opening of McDonald’s in Moscow in 1990 illustrates som e of the factors in operation:∙It offered products not available elsewhere in a setting that was both interesting and conducive to a gathering of friends and family.∙The initial Canadian managers paid attention to training and the details of a fast-food operation before opening the restaurant. The cleanliness and sharp appearance were essential.∙The company engaged one of the few U.S. attorneys licensed to practice law in Russia to draw up the absolutely necessary contracts and agreements. The attorney, an Afro-American, was also a Don at Oxford at the time of opening.∙They located in a city where consumers had a huge pent-up demand and sufficient disposable income to act on it.Chapter 2 Spirituality in the Workplace (p.51)1.Relating to, consisting of, or affecting the spirit; concerned with religious values;concerned with the soul; of, from, or pertaining to God.2.A code of ethics is often the outcome of spirituality.3.Recent scandals such as Parmalat, WorldCom, Adelphia, Enron and Global Crossing point out the need for better ethical standards and corporate governance as a fiduciary responsibility.4.Against: If the business of business is business, then spirituality has no place.For: Since spirituality is part of the ecology in which businesses operate, it would be remiss not to take it into account.Chapter 3 Starbucks——Quality Plus Social Conscious Sells Around the World (p.74) 1. It created a friendly environment and initially provided “specialty” coffee drinks and a place to access the Internet.2. Standardization and theme.3. It is doing that through expanding its non-coffee drinks and snack selections.4. The challenges are already here, which requires reorganization and regrouping, as illustrated in the press release above.Chapter 4 Developing V erifiable Goals (p.109)1.A division manager can develop verifiable goals, as illustrated in the case. The problem here is that the division head does not know if these are the same goals that the president would have for the division. It is always a good idea to test reality by closing the loop with the boss.2.The division manager seems to have been swept away by the lecture. Even though he has articulated some objectives, we do not know if they were attainable. Clearly, the subordinates have to be given guidelines and premises. The resources of capital and manpower are always limited and to prioritize them takes a lot of skill and participation, something not apparent in the case.Chapter 5 The Road Ahead for Shanghai V olkswagen (p.127)1. The real answer to this question is not portrayed in the case. It is implied, however, as being due to careful steps and slowly building a controlled quality operation. Since the automobile industry was a protected one, forming a joint venture in China was the first important step. Shutting out the competition is probably grounded in the sophisticated politics of the joint venture, reinforcing the interests of China and V olkswagen. However, the industry is now in an expansion phase and transitioning from decentralized small manufacturers to large, integrated ones. VW was insightful to be up and running at the right time. An excellent reference for the automobile industry in China is China Car Times.2. Now approaching production of 1.6 million cars, V olkswagen’s share of the current 7.2 million cars and commercial vehicles produced in China in 2006 represents 22% of the market. Honda closed a joint venture with Dongfeng Motor Corp in late 2003 for initial production of 30,000 units annually. It has since grown substantially and currently Honda has a total annual capacity of 480,000 units in China: Dongfeng Honda, where Honda CR-V and Honda Civic are made, has total capacity of 120,000 units and Guangzhou Honda, where Honda Accord, Fit are made, has a total capacity of 360,000 units. As the competition increases, prices will fall and demand will rise.3. If it is truly a joint venture, then the risk was minimized. The technology is available worldwide by hiring the right experienced people.Chapter 6. Carrefour-Which Way to Go? (p.145)1. His target markets are already identified and his new concept stores are successful. The powerful image of Carrefours is his most important asset.2. Copying Wal-Mart’s strategy would imitate, not distinguish, and probably work against his progress to date.3. By focusing on choice, innovation, freshness, and own label as well as maintaining local price leadership.4. The characteristics of people in a shared place and time are largely dependent on generational influences and vary according to the country and its socio-economic environment. The eating and buying habits of each country are available through government agencies such as the U.S. Department of Agriculture, Department of Commerce and research groups such as A. C. Nielsen, which track consumer spending patterns.Chapter 7 Reengineering the business process at Procter & Gamble (p.182)1. Since the restructuring involved changes in authorities and responsibilities of specific personnel, the human system and policies had to be covered.2. If they did not become product line (group) managers, they were probably disgruntled, unless there were compensating factors such as increase in pay, visibility or opportunity for advancement.3. A restructuring such as P&G’s has to come from the top, with active participation and approval by the Board ofDirectors, the CEO and COO. It impacts too many people and redeploys assets at too high a cost to be otherwise.However, since organizational changes naturally create uncertainty, and uncertainty in turn produces anxiety, both can be eased through careful definition of the new structure and solicitation of input from the bottom up.Chapter 8 The restructuring of Daimler –Benz (p.199)1. The performance is reflected in the stock price of the company, which had fallen drastically when compared to competitors such as BMW and Renault. The aerospace buy-in was done at a time when there was obvious over capacity in the industry and when the giants such as Boeing and Airbus were struggling to maintain market share.2. The problem in this particular case is that the potential targeted companies such as Chrysler and Mitsubishi were in trouble before the merger or acquisition. One might question the wisdom of going ahead with an acquisition or merger, but once there, executing a turnaround plan calls for very close controls rather than autonomous operations.3. To answer this question, one needs to examine the background and psychological makeup of the principal drivers such as Schrempp. It can’t be done on leveraging the acquired company’s earnings. Daimler has now reduced its stake in EADS by a third and Schrempp has been replaced.4. He’s gone and Zetsche has increased EBIT from € .873 million in 2005 to €8.710 in 2007.Chapter 9 Ford’s European Organization Changes Strategy (p.212)1. There are great advantages in commonality as distinct from centralization or de-centralization in the automotive business. Modern technology has enabled designers and engineers to collaborate across borders as designs are discussed and approved in joint international conferences, and overnight transmissions of data and details to working groups at Ford. However, local tastes prevail both the United States and in other areas of the world. The cars that sell well in the Midwest may not be the cars of choice in Southern California and the peculiarities of the London market are distinct from those in Hamburg. The significant cost of an automobile assembly line mandates some centralization of production facilities, but the dealer networks and service centers argue for regional de-centralized territories.2. The rationale was to reduce costs, but the execution didn’t work.3. The vision was to rely on technology to bring about a new way of making and selling cars, but the infrastructure was not in place to sustain that vision. Ford allowed its costs to get out of control by focusing on the Internet instead of building good cars and trucks. Ford is re-centralizing to improve quality and reduce the costs of new products.margins. However, relocation costs to Irvine, California, and product problems contributed to significant losses and in 2008, Mulally reached definitive agreement with Tata Motors of India to sell the Jaguar Land Rover segments for $2.3 billion, substantially less than Ford had paid for the brands under Nasser.5. Ford is competing well in Europe, with new Mondeo and Kuga models, but trails GM in China. By concentrating on the Ford marque and reducing capacity in the U.S., Mulally is bringing new potential to the company and hopes that its new campaign Ford. Drive One! Can return customers to the showrooms and experience the improvements firsthand.Chapter 10 Restructuring at Korea’s Daewoo (p.227)1. Obviously the divisions got out of control and were not contributing to the welfare of the parent company. The advantages are motivation and flexibility to meet customer demands.2. The company’s reputation is so damaged, it is uncertain whether it can be competitive wi thout government support.3. Kim should respond by holding the managers responsible for making a profit. The controllable factors are providinga common sense of purpose and direction. The uncontrollable factors are economic conditions and competition.4. The Commission of European Communities in its declaration did not view GM’s acquisition of Daewoo’s automotive assets as a competitive threat. The success depends on how GM develops the dealer networks and which models are carried forward. GM has rebadged its cars and dropped the Daewoo marque.5. Ford was struggling with its turnaround plan and GM acquired only parts of the company that it wanted.6. It is difficult to say if the automotive successor company will grow, in light of the competition and other problems at GM.Chapter 11 Trials and Challenges for Mr. Barrett at Intel (p.266)1. Barrett is presently Chairman of the Board. He was replaced by Paul Otellini as CEO in 2005 and Otellini is presently running the organization, competing with AMD and focusing on 45nm technology, while expanding into WiMax and cellular products. The semiconductor industry is known for its roller coaster pattern in bill-to-book ratios.2. Frequent reorganizations create uncertainty and anxiety. Some of the reorganizing was in the interest of cost-cutting and improving margins and it continues into the present.3. All capital investments in the microprocessor lines are most substantial. They have risen from $100 million in 1985 to $2.0 billion today for a complete manufacturing facility. In high technology, one must focus on preparing now for the distant future, especially with research and development expenditures and capital expenditures, in order to remain competitive. The investments are so large that their return has to be calculated in years in the future.Chapter 12.Woman CEO Manages by the Textbook (p.286)1. We know from the results, especially turning around a company, that she must have been a strong, analytical leader. In turning a company around, one has to be very convincing to many constituencies and have a clear idea about what needs to be done. Her career path was grounded in high-tech and multinational companies.2. One can surmise that the problems that women encounter in the U.S. are compounded in Italy.3.It depends on what is meant by “managing by the textbook.” We understand that management’s underlying principlesand theory are universal, but many managers want to think that they are the ones with “something special,” implyi ng that it can’t be taught and must be learned “the hard way.” Experience is, of course, very valuable, but it can be enhanced with a good understanding of the theory involved.Chapter 13 Jack Welch leading organizational change at GE(p.305)1.This is really a case specific question because of the massive layoffs of over 100,000 employees. Some authors focuson the social consequences of restructuring and others detail the innovations and self-actualization processes that Welch initiated and which led to the rise of GE in corporate value.2.Personal feelings vary, but identifying issues and alternatives are universal.3.To enhance a company’s corporate image and to become visible in order to benefit shareholder value.4.Welch made sure that GE’s value system w as published and disseminated through the ranks. Values are difficult toappraise in performance, but since they were well known, some standard criteria were probably developed to measure both results and attitudes.5.Stretch objectives do make executives push, whether it is to exceed forecast or increase the rewards. They exist in alldynamic, growing companies, whether or not they are identified as such.6.Since rigorous succession planning was one of the key elements of Welch’s tenure, it would imply ra nking as amatter of course. As long as everyone knows the ground rules, ranking should be accepted as a practice, even if the specific results are questioned. The second part of the case question raises the issues of what makes one division “far superior?” It might be due to proprietary technology or other market factors, rather than the management team.7.The reorganization, which included divestitures as well as acquisitions, was dramatic. If the criterion is shareholdervalue, there is no question that the objective was achieved. If the criterion departs from that measure to include economic impact and social or ethical considerations, then the answer is arguable.Chapter 14 Managing the Hewlett-Packard way: will it continue? (p.342)1. Much of the old HP spirit has been restored by Mr. Hurd.2. The old managerial style was a direct reflection of the personalities of Hewlett and Packard. You would need similar managerial profiles for it to work elsewhere.3. Ms Fiorina was not successful at HP and was removed after conflict with HP heirs.Chapter 15 Profiles of two visionaries: Bill Gates and Steve Jobs (p.365)1. Both leaders brought their companies up from nothing to be leaders in the field. Microsoft dominates in PCs with over 90% of their operating systems market share and Jobs was responsible for the introduction of the iPod and iPhone, as well as for new models of its Mac Book (Mac Book Air) and graphics desktops. Their styles were charismatic, which was what was needed in the beginning. And Jobs’ vision restored Apple after Scully’s disappointing tenure as CEO. Gates style was probably more directed to crushing competitors while Jobs was focused on hardware andinnovations like the iTunes and iPod. Both were known for their excessive confidence, bordering on egomania and Jobs was known for his denigration of subordinates, which has moderated since his return. Gates has left Microsoft operations2. Jobs was described in Inc Magazine as being one of the most aggressive egotists in Silicon Valley, while the Justice Department pictured Gates as a monopolistic competitor. Gates had the good sense to back himself with good managers. Jobs got a CEO from PepsiCo who did not make the transition, and had to retake the reins of the company.3. Microsoft OS dominates, while Macintosh OS is a favorite with graphics intensive applications. Both have competitors around the corner, such as Linux, which is gaining on Microsoft at the server level as well as Google with its on line free applications. The question is alternately framed by asking: what is the future of Information Technology and how will it change the way we do things?Chapter 16 To merge or not to merge: that is the question for HP, Compaq, and CEO Fiorina (p.381)1. The pros for the merger centered around consolidation of product lines, which had an 80% overlap in the PC market, reduction of common costs and stronger presence in the services business. The cons brought in the efficiencies of competitor Dell, which had managed to increase its share with no inventory hangover while Compaq had months of unsold machines at the time of the deal, and questioning the wisdom of competing in the PC market. There were also doubts about the strength and profitability of the services part of Compaq joined with HP.2. The personal risk was her job as head of HP. She lost.3. The vote was a narrow victory of 51%, with rumors of reciprocal influence with institutional investors and overcoming a court challenge by heirs of the founders.4.Potentially cutting 15,000 jobs does not endear a CEO with the workers. In addition, she referred to the “new HP’which by inference devalued the legacy of the HP Way and its past supporters.paq’s head was appointed president of HP, but he left after six months to rescue MCI and take it out of theWorldCom bankruptcy. This would indicate unrest, if not a lack of confidence. She has also reworked her “Invent”slogan to incorporate cost factors and reorganized several departments more than once. The turmoil was terminal and she was replaced by an experienced CEO who turned the company around.Chapter 17 Could the challenger accident have been avoided (p.402)1. The principal lesson is the penalty managers pay for not speaking what is on their mind and how they must be emotionally free to do so.2. Organization intimidation expressed in a lack of communication and in an overemphasis to please the customer (NASA) regardless of the risk.。
管理学_课后案例分析参考答案(1-17章全)
Answers to International Case Questions (Chapter 1-17)Chapter 2 Spirituality in the Workplace (p.51)1.Relating to, consisting of, or affecting the spirit; concerned with religious values; concerned with the soul; of, from, or pertaining to God.组成的,有关或影响精神;关心宗教价值观;关心灵魂;,,或属于上帝。
2.A code of ethics is often the outcome of spirituality.道德规范通常是精神的结果。
3.Recent scandals such as Parmalat, WorldCom, Adelphia, Enron and Global Crossing point out the need for better ethical standards and corporate governance as a fiduciary responsibility.Adelphia公司最近的丑闻如帕玛拉特、世通,安然和环球电讯指出需要更好的道德标准和公司治理作为受托责任。
4.Against: If the business of business is business, then spirituality has no place.For: Since spirituality is part of the ecology in which businesses operate, it would be remiss not to take it into account.反对:如果业务是业务的业务,然后灵性没有立足之地。
罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案(全)_
罗宾斯《管理学（第7版）课后习题答案第一章1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。
一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织可以不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3.答：（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。
（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。
4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。
5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划和控制（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
罗宾斯《管理学》(第13版)笔记和课后习题答案资料
罗宾斯《管理学》（第13版）笔记和课后习题（含考研真题）详解完整版>精研学习䋞>试用20％资料全国547所院校视频及题库资料考研全套>视频资料>课后答案>往年真题>职称考试目录隐藏第Ⅰ篇管理导论第1章工作场所的管理者1.1知识结构导图1.2考点难点归纳1.3课后习题详解1.4考研真题详解附加模块一管理史知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第2章决策2.1知识结构导图2.2考点难点归纳2.3课后习题详解2.4考研真题详解第Ⅰ篇管理实践第Ⅱ篇现代工作场所的管理基础知识第3章管理外部环境和组织文化3.1知识结构导图3.2考点难点归纳3.3课后习题详解3.4考研真题详解第4章全球环境下的管理4.1知识结构导图4.2考点难点归纳4.3课后习题详解4.4考研真题详解第5章管理多样性5.1知识结构导图5.2考点难点归纳5.3课后习题详解5.4考研真题详解第6章管理社会责任和道德6.1知识结构导图6.2考点难点归纳6.3课后习题详解6.4考研真题详解第7章管理变革和创新7.1知识结构导图7.2考点难点归纳7.3课后习题详解7.4考研真题详解第Ⅱ篇管理实践第Ⅲ篇计划第8章计划工作活动8.1知识结构导图8.2考点难点归纳8.3课后习题详解8.4考研真题详解第9章战略管理9.1知识结构导图9.2考点难点归纳9.3课后习题详解9.4考研真题详解附加模块二创办和领导创业型企业知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅲ篇管理实践第Ⅳ篇组织第10章基本的组织结构设计10.1知识结构导图10.2考点难点归纳10.3课后习题详解10.4考研真题详解第11章适应性组织结构设计11.1知识结构导图11.2考点难点归纳11.3课后习题详解11.4考研真题详解第12章人力资源管理12.1知识结构导图12.2重点难点归纳12.3课后习题详解12.4考研真题详解附加模块三管理你的职业知识结构导图考点难点归纳第13章塑造和管理团队13.1知识结构导图13.2考点难点归纳13.3课后习题详解13.4考研真题详解第Ⅳ篇管理实践第Ⅴ篇领导第14章沟通管理14.1知识结构导图14.2考点难点归纳14.3课后习题详解14.4考研真题详解第15章理解和管理个体行为15.1知识结构导图15.2考点难点归纳15.3课后习题详解15.4考研真题详解第16章激励员工16.1知识结构导图16.2考点难点归纳16.3课后习题详解16.4考研真题详解第17章成为有效领导者17.1知识结构导图17.2考点难点归纳17.3课后习题详解17.4考研真题详解第Ⅴ篇管理实践第Ⅵ篇控制第18章监管和控制18.1知识结构导图18.2考点难点归纳18.3课后习题详解18.4考研真题详解附加模块四计划与控制技术知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解附加模块五运营管理知识结构导图考点难点归纳课后习题详解考研真题详解第Ⅵ篇管理实践内容简介隐藏本书是罗宾斯《管理学》（第13版）教材的学习辅导书，具体来说包括以下几大部分：（1）整理考试重难点，浓缩内容精华。
罗宾斯《管理学》课后习题答案
第Ⅰ篇绪论第一章管理与组织导论一、谁是管理者1.管理者在哪些方面不同于非管理人员？答：协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
2.说明为什么并不总能很容易地确定谁是组织中的管理员。
答：组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理雇员之间的界限，许多传统的职位现在都包括了管理性的活动，特别是在团队中（团队成员通常要制定计划、决策以及监督自己的绩效），非管理雇员也承担着过去是管理者的一部分职责。
补充：⑴管理者：管理者是这样的人，他通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织的目标。
3.对比三种不同的管理层次。
答：①基层管理者是最低层的管理人员，他们管理着非管理雇员所从事的工作，这些工作生产和提供组织的产品。
②中层管理者包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理者，这些管理者管理着基层管理者。
③高层管理者处于或接近组织顶层，他们承担着制定广泛的组织决策、为整个组织制定计划和目标的责任。
注：并不是所有的组织都具有金字塔形的组织结构，但都需要某个人来扮演管理者的角色，即需要有人来协调工作和活动，以便能够同别人一起或者通过别人来实现组织的目标。
二、什么是管理补充：⑴管理：定义为一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。
要点：①过程代表了一系列进行中的有管理者参与的职能或活动，这些职能一般划分为计划、组织、领导和控制。
②协调其他人的工作——区分了管理岗位与非管理岗位。
③有效率和有效果地完成组织的工作活动。
4.如何理解管理是一个过程。
答：上面要点①。
5.定义效率和效果。
答：①效率是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。
通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。
②效果通常是指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。
③可见，效率是关于做事的方式；效果是指实现组织目标的程度，涉及事情的结果。
6.解释效率和效果对管理的重要性。
答：①因为管理者处理的是稀缺的输入（人员、资金和设备等），所以必须有效地利用这些资源。
罗宾斯管理学课后答案解析
第一章思考题1．你的课程的授课教师是管理者吗?请分别用管理职能、管理角色、技能观点以及系统观点和权变观点讨论这个问题。
2．有人说，管理者最基本的职责是关注员工的工作绩效。
以达到希望的产出。
你怎么解释这个观点?你是否同意这个观点?说明你的理由。
3．你认为为什么职位候选人的技能对雇主来说变得越来越重要?它对管理者和你个人意味着什么?4．是否存在一种最佳的管理“风格”?为什么?5．管理对于组织是否重要?为什么?说明你的理由。
第二章思者题1．亨利?法约尔创立的是什么类型的工作场所? 玛丽?福莱特创立的是什么类型的工作场所? 弗雷德里克?泰罗创立的又是什么类型的工作场所?2．数量方法是否能够帮助管理者解决人的问题，例如怎样激励员工以及如何合理地分配工作?请解释。
3．在一个电子企业环境中全球化会带来什么问题，请解释。
4．有人说创业精神只适用于小型的和新创立的企业，你同意这种观点吗?说明你的理由．5．哪一种组织使你感到更好服，是学习型组织还是传统的组织?说明你的理由．第三章思考题1．参看表3—1。
在这两种组织中，一线管理者的任务有什么不同?2．描述下列环境中的有效文化；(1)相对稳定的环境，(2)动态的环境．3．班级也有文化。
用组织文化的七个维度描述你所在班级的文化。
该文化是否约束你的导师? 怎么约束的?4．“企业的基础是关系”。
你认为这句话有什么含义?这对管理外部环境有什么启示?5．采用跨界管理、利益相关者管理和利益相关者伙伴关系等方式管理利益相关者关系各有什么弊端?第四章思考题1．无国界组织对管理造成的潜在影响是什么?2．本章所述的霍夫斯泰德结构框架，能用于指导泰国一家医院或委内瑞拉一个政府机构的管理者吗?试讨论之。
3．比较组织走向全球化的各种方式的优点和缺陷。
4．一位从墨西哥调往美国管理一家位于亚利桑那州土桑市的制造工厂的管理者可能遇到哪些挑战?对于一位从美国派往墨西哥皿达拉哈拉市的管理者来说，是否会遇到相同的挑战?试讨论之。
【学考集市】罗宾斯《管理学》(第13版)课后习题详解 第1章 工作场所的管理者
第1章工作场所的管理者一、思考题1.管理者与非管理者有何不同?答∶管理者是协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人。
管理者的职责在于帮助公司内的其他人完成工作。
而非管理者是直接生产产品或服务顾客的员工，他们只对自己的工作结果负责。
具体来说，管理者与非管理者的主要区别如下∶（1）管理者是监督者，在组织工作中负责协调、监管他人;非管理者是执行者，负责执行管理者下达的任务命令。
（2）管理者要负责一个团队或部门的运行协调，对所在部门或团队的整体绩效负最终责任，其成功与否在很大程度上取决于下属员工的工作绩效;非管理者从事专项事务，没有影响他人的权力，只对自己的工作结果负责。
（3）管理者既要管人又要管事，不仅要协调团队和部门或者监管某些员工，还可能承担与监管协调他人无关的事务性工作;非管理者只负责管事，主要从事岗位职责要求的事务性工作内容。
（4）管理者看重人际管理，需要良好的人际管理技能;非管理者看重作业状况，需要很强的操作技能。
2.你的课程老师是管理者吗?根据管理者的职能、角色和技能展开讨论。
答∶课程老师并不是管理者，但系主任及其同等和以上级别的人是管理者。
虽然课程老师也承担了部分的管理职能，但不能称其为管理者。
具体分析如下∶（1）从管理者的职能角度来理解，虽然课程老师既要对授课任务进行计划，对授课内容以及所要达到的目标进行确定和安排，又要与学生、教学管理部门及其他课程老师保持良好的沟通协调关系，同时还要检查学生的学习效果并提供指导，但学生与课程老师并不是上下级的关系，学生不是课程老师的员工，而是课程老师的服务对象。
因此，课程老师并不是管理者。
（2）从管理者的管理角色角度来理解，课程老师在某种程度上扮演着以下三种角色∶①人际角色。
作为课程的挂名首脑、领导者和联络者，课程老师要把学生的学习情况向学校总结、汇报，并为该门课程的展开争取一定的教学资源。
②信息传递角色。
作为监听者、传播者和发言人，课程老师全权负责这门课程的展开，学校对该门课程的指示或学生对该门课程有什么要求，都由课程老师代表全体学生向学校进行沟通和传达。
罗宾斯《管理学(第7版)课后习题答案!(最新)
罗宾斯《管理学（第7版）课后习题答案！（最新）1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者与高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果有关联，低水平的管理通常是无效率与无效果或者通过牺牲效率达到效果的。
通常来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织能够不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3.答：（1）计划包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
与将目标逐层展开以便协调与将各类活动一体化。
（2）组织包含决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务如何分类，谁向谁报告，与各类决策应在哪一级上制定（3）领导包含激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）操纵包含监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各类偏差使组织回到正确的轨道上来。
4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上能够归入一个或者几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于操纵职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于操纵职能，谈判者则属于领导职能。
5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划与操纵（2）沟通：交流例行信息与处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备与培训（4）网络联系：社交活动、政治活动与外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
罗宾斯《管理学》习题答案
罗宾斯《管理学》习题答案第一章：管理和组织1. 什么是管理？管理是一种通过组织和协调组织内外资源，以实现组织目标的活动。
它涉及规划、组织、领导和控制等方面，旨在提高组织的绩效和效率。
2. 管理者的角色有哪些？管理者的角色包括：决策者、沟通者、协调者、资源分配者、监督者和激励者等。
他们需要在组织内部和外部之间进行协调，以确保组织的顺利运作。
3. 组织的特点有哪些？组织的特点包括：目标导向、人员组合、协作和分工、形式和非形式结构等。
组织的特点决定了它的运作方式和效率。
4. 什么是组织文化？组织文化是指组织内部共享的价值观、信念和行为方式。
它是组织的独特文化特征，对组织内部成员的行为和决策产生影响。
5. 管理学的历史和发展管理学的历史可以追溯到古代，但现代管理学的发展主要起源于20世纪初。
管理学逐渐形成了管理理论、管理原则和管理实践等体系，为组织管理提供了理论指导。
第二章：管理环境1. 管理环境的组成部分有哪些？管理环境包括内外环境。
内部环境由组织的员工、文化和结构等因素组成，而外部环境则包括政治、经济、社会和技术因素等。
管理者需要了解和适应环境的变化，以确保组织的成功。
经济环境对管理的影响主要表现为市场竞争、供求关系、通货膨胀和经济周期等方面。
管理者需要根据经济环境的变化，制定相应的策略和决策。
3. 技术环境对管理的影响有哪些？技术环境对管理的影响包括信息技术的发展、生产工艺的改进和自动化等方面。
管理者需要不断学习和应用新的技术，以提高组织的效率和竞争力。
4. 政治环境对管理的影响有哪些？政治环境对管理的影响主要表现为政府政策、法律法规和政府政策等方面。
管理者需要遵守相关法律法规，并与政府保持良好的关系。
除了经济、技术和政治环境外，管理者还需要考虑社会、文化、人口和环境等因素对管理的影响。
这些因素可以影响组织的形象和公众形象。
第三章：管理理论1. 传统管理理论有哪些？传统管理理论包括科学管理学、行政管理学和人际关系学。
【学考集市】罗宾斯《管理学》(第13版)课后习题详解 第2章 决策
第2章决策一、思考题1.为什么决策经常被描述为管理者工作的本质?答∶决策是指为了实现某一目的而制定行动方案并从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析过程，它具有目标性、选择性、可行性、过程性和动态性。
决策是管理的核心，是管理者工作的本质，管理的各项职能（计划、组织、领导、控制和创新）都离不开决策，决策贯穿于管理的全过程和各个方面。
管理实际上是一个不断地作出决策和实施决策的过程，如果没有决策，也就没有了管理。
一切管理职能中都渗透着决策职能，无论是计划、控制、组织，还是人事、沟通、激励，都离不开决策这一职能，每一个管理者都必须掌握并运用决策职能。
（1）计划工作的每一个环节都涉及决策，如目标的确立、预测方法和分析方法的选取、行动方案的选择等都离不开决策。
（2）组织、领导、控制等管理职能的发挥也离不开决策，如组织结构形式、部门化方式的选择，职责和权限的分配，以及各职位人员的选配等，这些都是组织工作中的决策问题。
而人员配备以后如何加以使用和激励，这属于领导职能，也同样有一系列的决策要作。
至于控制职能中，绩效标准的制定，实际成绩与绩效标准之间偏差容许范围的确定，以及纠正偏差措施的选择等方面，也都需要进行决策。
因此，决策贯穿于整个管理过程。
在一次管理循环中，计划是开端，实施决策过程中的控制是终点，自始至终都是离不开决策的。
（3）一切管理人员都是决策者，都必须在自己的职责范围内作出决策，实施决策。
决策是一切管理者都要承担的基本任务。
公司的总经理、董事长是决策者，车间的班组长、工段长也是决策者，不同的只是决策内容。
（4）正确的决策能够指导组织沿着正确的方向、合理的路线前进，克服所遇到的困难和解决遇到的问题等;而错误的决策会使组织走上错误的道路，使组织的正常发展受到影响，降低组织的发展速度，严重者甚至可能会使组织遭到毁灭性的打击。
因此可以说，决策正确，相当于行动成功了一半现代企业管理学认为，企业管理的重点是在经营，而经营的中心又是决策。
罗宾斯管理学-课后习题答案
罗宾斯《管理学》课后习题答案第一章1.答：组织是对完成特定使命的人们的系统性安排。
管理者是指挥别人活动的人，对一个组织来说，管理者起着十分重要的作用。
他们处于操作者之上，分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。
缺少任何一个层次的管理者，组织都不能有效的运作，也就不能成功。
2.答：效果是指组织目标的达成度，效率则是指组织投入与产出的关系，有效率的组织一定会使组织成本最小化。
效率涉及活动的方式，效果涉及活动的结果，他们相互联系。
高效率与高效果相关联，低水平的管理通常是无效率和无效果或通过牺牲效率达到效果的。
一般来说，有效果的组织不一定是有效率的。
某些组织可以不顾效率而直接达到效果。
因此，管理不仅要注重效果，而且要尽可能的注重效率。
3.答：（1）计划包括规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标。
以及将目标逐层展开以便协调和将各种活动一体化。
（2）组织包括决定组织要完成的任务是什么，谁去完成这些任务。
这些任务怎样分类，谁向谁报告，以及各种决策应在哪一级上制定（3）领导包括激励下层，指导他们的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员间的冲突等。
（4）控制包括监视组织的行动以确保按计划进行，纠正各种偏差使组织回到正确的轨道上来。
4.答：明茨伯格的10种角色实质上与四种管理职能是一致的，他提出的许多角色基本上可以归入一个或几个职能中，如资源分配角色是计划的一部分，企业家角色也是属于计划职能。
所有人际关系角色是属于领导职能。
监听者角色属于控制职能，传播者属于组织职能，发言人领导职能，混乱驾驭者属于控制职能，谈判者则属于领导职能。
5.答：4种活动分别为：（1）传统管理：决策、计划和控制（2）沟通：交流例行信息和处理文书工作（3）人力资源管理：激励、惩戒、调节冲突、人员配备和培训（4）网络联系：社交活动、政治活动和外界交往。
平均的管理者强调的是传统管理，成功的管理者强调的是网络联系而有效的管理者强调的是沟通。
6.答：随着管理者在组织中的晋升，他们从事管理职能的程度在不断改变，他们将从事更多的计划工作和更少的直接监督职能。
罗宾斯《管理学》课后案例分析答案
第Ⅰ篇导论第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
罗宾斯《管理学》课后习题详解(附英文参考答案)(激励员工)【圣才出品】
第16章激励员工16.1 中文答案详解一、思考题1．我们中的大多数人是为谋生而工作，而且工作显然是日常生活中的一个核心内容。
那么，为什么管理者还要对员工的激励问题如此担心呢？答：一般地说，“激励”（motivation），就是激发人的动机，使人有一股内在的动力，朝着所期望的目标前进的心理活动过程。
大多数管理学者认为，激励就是主体通过运用某些手段或方式让激励客体在心理上处于兴奋和紧张状态，积极行动起来，付出更多的时间和精力以实现激励主体所期望的目标。
激励的目的是为了调动组织成员工作积极性，激发他们工作的主动性和创造性，以提高组织效率。
尽管我们中大多数人是为了谋生而工作，但是谋生只是属于人的较低层次的需要，根据马斯洛的需要层次论，随着基本生存需要的满足，人们还会有较高层次的需要，通过对人较高层次需要的满足，可以更好的调动人的积极性。
美国哈佛大学的心理学家威廉·詹姆士在对职工的激励的研究中发现，按时计酬，员工只要发挥20%～30%的能力，就能保住饭碗；充分激励，员工的能力可发挥至80%～90%。
这就是说，同样一个人在受到充分激励后所发挥的作用相当于充分激励前的3倍。
这60%的差距就是有效激励的效果，也是管理者还要对员工激励问题如此担心的原因所在。
具体说来，激励主要有以下作用：（1）激励是现代管理最关键最困难的职能。
有效地组织并充分利用人力、物力和财力资源是管理的重要职能，其中对人力资源的管理最为重要。
在人力资源中，又以怎样激励人为最关键、最困难。
主管人员能够精确地预测、计划和控制财力、物力，而对于人力资源，特别对于人的内在潜力，至今无法精确地预测、计划和控制。
激励所以越来越受到重视，主要是由竞争加剧、激励对象的差异性和激励对象要求的多样性所决定的。
在激烈的竞争条件下，组织要想生存和发展，就要不断地提高自己的竞争力。
而提高竞争力就必须最大限度地激励组织中的全体成员，充分挖掘出其内在的潜力。
（2）通过激励可以把有才能的、组织需要的人吸引过来，并长期为该组织工作。
罗宾斯管理学案例分析题答案详解-(1)
罗宾斯管理学案例分析题答案详解-(1)公管1第1组案例1 不只是一个好故事案例分析：“不只是一个好故事”的案例为我们讲述了美好生活公司的共同创建者、亲兄弟约翰和伯特是如何通过自己的努力从一个只能勉强填饱肚子的流动小贩变成成功的创业者的励志故事。
从该案例，我们能通过他们创业的艰难过程看到如何作为一个最高管理者等一系列的管理学问题。
问题：1：总的来说，作为该公司的最高管理者，他们需要处理决策类、计划类的问题，即他们负责为整个组织作出决策、制定目标和计划、确定整个公司的发展方向；具体来说，他们负责高层管理人员的调动、产品的定期更新换代、协调各部门的工作、构建公司未来发展方向以及保证公司的稳定发展等工作。
于他们而言，计划职能可能最重要。
计划职能包括定义目标、确定战略、制定计划，作为公司的最高管理者，他们需要为整间公司的正常运作提供一个完整的计划以及正确的发展方向。
4：聘用朋友可能带来的管理挑战有：①员工关系矛盾频现：若我的朋友是不通过正常招聘形式而是我直接招他进来的话，其他员工在不了解他能力时认为他是靠关系的空降人员，会对他带有偏见和不满。
同时，碍于上司的权威，其他员工不敢冒犯得罪他，那么，即使他犯错了也没人敢提出来，这样不利于公司发展。
②朋友可能会恃着和我的交情而滥用权力，我的权威会受到一定的威胁。
那么，管理难度就会增加了很多。
如何解决：①聘请朋友时也应按照既定的招聘程序，同时，聘用前先跟朋友沟通好，提前说明你的立场。
最高管理者需具备较高的情商，做到公私分明，对所有员工一视同仁，不能因情选择管理方式。
②公司应制定一整套相关的公平公正的内部管理制度，要求公司内部每一个员工必须遵守。
5：愿意；该公司“简单、幽默、谦逊，认为生活是美好”的理念、积极乐观的态度、相对轻松自由的工作环境、“做你喜欢的，喜欢你所做的”的座右铭对求职者来说都具有一种吸引力，而且，该公司的另一个重要层面是对公益事业的投入，他们积极热情地参与欢乐工程这个非营利组织，还建立了美好生活儿童基金来帮助有问题儿童的健康成长。
罗宾斯管理学案例分析题答案详解
公管1第1组案例1 不只是一个好故事案例分析：“不只是一个好故事”的案例为我们讲述了美好生活公司的共同创建者、亲兄弟约翰和伯特是如何通过自己的努力从一个只能勉强填饱肚子的流动小贩变成成功的创业者的励志故事。
从该案例，我们能通过他们创业的艰难过程看到如何作为一个最高管理者等一系列的管理学问题。
问题：1：总的来说，作为该公司的最高管理者，他们需要处理决策类、计划类的问题，即他们负责为整个组织作出决策、制定目标和计划、确定整个公司的发展方向；具体来说，他们负责高层管理人员的调动、产品的定期更新换代、协调各部门的工作、构建公司未来发展方向以及保证公司的稳定发展等工作。
于他们而言，计划职能可能最重要。
计划职能包括定义目标、确定战略、制定计划，作为公司的最高管理者，他们需要为整间公司的正常运作提供一个完整的计划以及正确的发展方向。
4：聘用朋友可能带来的管理挑战有：①员工关系矛盾频现：若我的朋友是不通过正常招聘形式而是我直接招他进来的话，其他员工在不了解他能力时认为他是靠关系的空降人员，会对他带有偏见和不满。
同时，碍于上司的权威，其他员工不敢冒犯得罪他，那么，即使他犯错了也没人敢提出来，这样不利于公司发展。
②朋友可能会恃着和我的交情而滥用权力，我的权威会受到一定的威胁。
那么，管理难度就会增加了很多。
如何解决：①聘请朋友时也应按照既定的招聘程序，同时，聘用前先跟朋友沟通好，提前说明你的立场。
最高管理者需具备较高的情商，做到公私分明，对所有员工一视同仁，不能因情选择管理方式。
②公司应制定一整套相关的公平公正的内部管理制度，要求公司内部每一个员工必须遵守。
5：愿意；该公司“简单、幽默、谦逊，认为生活是美好”的理念、积极乐观的态度、相对轻松自由的工作环境、“做你喜欢的，喜欢你所做的”的座右铭对求职者来说都具有一种吸引力，而且，该公司的另一个重要层面是对公益事业的投入，他们积极热情地参与欢乐工程这个非营利组织，还建立了美好生活儿童基金来帮助有问题儿童的健康成长。
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第一章管理者与管理一、谁是管理者。
（１）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。
（２）操作者：非管理人员，他们直接从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。
（３）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。
（４）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。
二、什么是管理和管理者做什么１、管理的定义。
（１）管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。
这一过程体现在计划、组织、领导和控制的职能成基本活动中。
（２）效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。
（方法）效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。
（结果）两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。
低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。
２、管理的职能。
（１）计划：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分计划以协调活动。
（２）组织：决定需要做什么，怎么做，由谁去做。
（３）领导：指导和激励所有参与者以及解决冲突。
（４）控制：对活动进行见空以确保其按计划完成。
３、管理者角色（亨利·朋茨伯格）（１）管理者角色：指特定的管理行为范畴。
①涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者。
②涉及信息传递：监听者、传播者、发言人。
③涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者。
（２）理者角色与传统管理职能理论的关系：①职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。
②管理者角色实质上与四种职能是一致的。
４、有效的管理者与成功的管理者。
（弗雷德·卢森斯）①成功的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动；而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。
②两者关系的意义：这个结果指出社交和改治技巧对于在组织中晋升是重要的［从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者］随着层次的晋升，从事更多计划、组织、控制、而从事更少领导。
５、管理者工作的普遍性。
①管理具有某些一般的性质：@㈠无论在组织的哪一个层次上，所有管理者都履行着四种职能，区别仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而变化。
㈡无论在何种类型的组织，在大多数情况下，管理者的工作是相同的。
㈢管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。
营利性组织：有明确的一般指标衡量－利润等。
非营利性：没有明确的一般指标。
小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。
大企业：正规性好于小企业。
三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。
（１）对于渴望成为管理者的人来说，学习管理学可以获得基础知识，有利于他们成为有效的管理者。
（２）对于不打算从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式. （３）第二章管理的演进一．历史背景20世纪前，在管理方面的主要贡献1．埃及金字塔的建设罗马教会2．亚当。
斯米关于劳动分工的著作：将分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和熟练程度3．产业革命：提高效率二．多样化的时期（20世纪前半期）2．1 概述：1．科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。
代表人物：泰勒。
吉尔布雷斯。
甘特2．一般行政管理：关心整个组织，寻找如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效代表人物：法约尔，韦伯。
3．人力资源管理方法：集中于人的管理。
定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源分配的决策。
4．管理进程：科学管理（1880s）--------行为科学（1920s）------管理科学（1950s）。
2．2科学管理：2.2-1泰勒四个方面：1 对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。
2 科学的挑选人，培训人，促进工人的进取心。
3 在科学的方法下，与人合作。
4 管理人员和工人各担其责。
具体步骤：工作环境分析-------任务分析------制定工作标准，挑选员工------管理人员配合，督促，完成自己的工作。
解释：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。
任务分析内容：任何根据工作需要和工人技能分配工作。
2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的研究）：用动作摄影来研究手和身体动作。
解释：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法。
作用：1促进机器和设备的改良；2 通过标准时间和时间时间来比较测定工人的劳动效率;3 标准时间可以作为奖励工资的基础;4 作为制定标准劳务费，各种计划的基础;2.2-3甘特：甘特图：在y坐标表示出计划的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。
作用可以使管理当局了解计划开展的情况和及时采取必要的行动保证项目按时完成。
2.2-4科学管理在许多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。
2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门复杂化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平；2.3一般行政管理法约尔：他认为管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：计划、组织、指挥、协调、控制。
（第一个将管理定义为五个职能）。
注意：在以后的认识中（在芮明杰书中，认为这五种，其实是消除管理中不确定行的基本手段，因为如果他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集。
）2.4人力资源管理方法1.早期的提倡者：欧文、巴纳德。
权威的传统的观点：下降必须服从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。
权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。
2. 霍桑的研究（现在我们称它为，行为科学）人是社会人；影响工作效率的因素：工人的积极性，家庭和社会及组织中的人际关系；金钱不是唯一的决定的因素，感情有重大影响；基层管理要重视人际关系，和工人多交流；非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响；作用：引起重视人的因素，人们开始从积极的寻求提高工作满意和士气的途径。
2.3人际关系运动1．内容卡内基的书和课程；马斯落：需求的五个层次；麦格雷戈：x和y理论；2．特点：认为工作中的人抱有强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高员工的满意程度。
2.4行为科学的贡献：1. 社会人的假设；2. 需求因素和激励；3. 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成原因、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本控制方法和规则、管理的要求与压力等因素对作业产生和发展的影响。
4. 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程；三种广义的理论：性格、个人行为、权变。
2.5定量法（管理科学）特点：1.认为管理就是决策；2.以经济效果为标准；3.运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似。
）；确定、随即；4.依靠计算机；管理科学的贡献：1. 科学技术的引入和运用；2. 决策理论；3. 管理信息系统；2.4 趋势三、近年来的趋势：趋向一体化60年代初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合）①过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。
按过程方法：管理者从事计划、组织、领导和控制的工作。
②系统方法：认识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依赖。
系统：一组相互联系和相互制约的要素按一定方式形成的整体。
封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。
开放系统：认识到系统与环境间的动态相互作用。
③权变方法：分离出影响组织绩效的情境变量。
四、当前的趋势和问题：变化中的管理实践。
①全球化。
②工作人员的多样化。
③道德。
④激励创新和变革。
⑤全面质量管理。
（ＴＱＭ）（戴明）含义：⒈强烈地关顾顾客。
⒉坚持不断的改进。
⒊改进组织中每项工作的质量。
⒋精确的度量。
⒌向雇员授权。
⑥授权。
⑦工作人员的两极化。
授权——管理者通过重设计工作和让工人来决定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。
工作人员的两极化——从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。
总结管理理论的演进：１、历史背景：亚当·斯密，工业革命。
２、多样化时期（20世纪前半期）科学管理：泰勒。
一般行政管理：法约尔·韦伯。
人力资源方法：早期提倡者：欧文·巴纳德。
霍桑研究（梅约），人际关系运动，行为科学理论。
定量方法。
３、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。
４、当前趋势：变化中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革ＴＱＭ，授权，工作人员的两极化。
第Ⅱ篇定义管理者的领域第三章组织文化与环境：约束力量一、管理者：万能的还是象征性的①管理万能论管理万能论：认为管理者对组织的成败负有直接责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。
②管理象征论管理象征论：管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能控制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。
③现实是两种观点的综合每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力量（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。
二、组织文化①什么是组织文化⑴组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上决定了雇员的行为。
⑵含义：１、文化是一种知觉，这种知觉存在与组织中而不是个人中。
２、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜欢他们的组织，是描述不是评价。
⑶组织文化的10个特征：１、成员的同一性。
２、团体的重要性。
３、对人的关注。
４、单位的一体化。
５、控制。
６、风险承受度。
７、报酬标准。
８、冲突的宽容度。
９、手段——结果倾向性。
10、系统的开放性。
②文化的来源组织文化的来源：１、创始人的倾向性和假设。
２、第一批成员从自己的经验中领悟的东西。
③强文化和弱文化(1) 强文化：强烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。
(2) 强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。
(3) 一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
三、环境①环境的定义(1) 环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
分为一般环境和具体环境。
(2) 一般环境与具体环境１、一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有：经济、政治、社会和技术因素。
２、具体环境：与实现组织目标直接相关的那部环境、组织的具体环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。
３、一般环境与具体环境关系：一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然，(3) 评价环境的不确定性１、环境的不确定性：㈠变动程度：Ⅰ动态环境：组织环境要素大幅度改变２、Ⅱ稳态环境：组织环境要素变化很小㈡复杂程度：指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的知识广度。