成本管理文件word资料20页
项目成本管理工作手册：成本管理工作考核
项目成本管理工作手册：成本管理工作考核4 成本管理基础工作公司各有关成本管理责任部门及物资公司应主动协助项目建立统一标准化的各种成本管理台帐，以期上下对口便于管理。
1.5 成本管理工作考核1.5.1 公司对公司责任者及责任部门的考核1.5.1.1 考核责任分工考核类别考核者考核对象说明就考核期内公司京内外项目成本管理状态经营效益及存在问题写出专题报告报总经理做为考核依据由总经济师按成本管理职责完成情况提出考核意见报总经理参考A 总经理1.项目经理按成本管理职责完成情况对项目策划经理提出考核意见报总经理参考;2.项目经理就考核期间写出成本管理专题报告上报总经理。
1.由总经济师按成本管理职责完成情况提出具体考核意见上报总经理;2.物资公司经理就考核期间职责完成情况写出专题报告上报总经济师;3.项目经理对物资公司期间成本管理情况作出具体评价上报总经济师。
B 总经济师公司各责任部门经理 1.按成本管理职责写出专题报告上报总经济师。
2.项目经理对各责任部门期间成本管理职责完成情况作出具体评价上报总经济师。
1.5.1.2 考核A 类： 1)由总经理根据上表说明栏内有关资料及平日的考查做出考核，做为今后职务升降的重要依据;2)对成绩突出者可斟情嘉奖，对考核不称职者，可通过人事部发出黄牌警告，或者提出就地免职或者降级使用意见(人事部具体执行)B 类：由总经济师根据上表说明栏内有关资料及平时的观察与考核，写出具体意见，报总经理，总经理可按照A 类第 2 条予以嘉奖或者处分;1.5.2 公司对项目经理部的考核按《工程项目管理责任目标考核与奖惩办法》执行。
1.5.3 项目经理对经理部领导成员及职能部门的考核项目经理可遵照《工程项目管理手册》 4.3.2.2 条之规定自行拟定考核标准与分配方案进行内部再分配，以鼓励先进鞭策后进。
：篇 2：项目成本管理工作手册：成本管理职责项目成本管理工作手册：成本管理职责成本管理职责：公司建立以总经济师为首的上下一条龙的成本管理责任制，并明确各自成本管理职责以形成密切的联系与约束，确保项目预算制造成本的实现，真正如实地及时地反映出项目的经营效益，使项目管理水平得以全面的提高。
物流成本管理仓储成本
采用永续盘存制的存货盘存制度，可以在账簿中反映存 货的收入、发出和结存情况，并从数量和金额两方面进行管 理控制，账簿上的结存数量，可以通过盘点加以核对。
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⑵实地盘存制 又称实地盘存法，是根据实地盘点或技术推算所得的实 存数量,作为各项存货账面结算数量的方法.在这种方法下， 存货的增加业务，平时都要根据会计凭证连续登记入账。但 对于存货的正常减少业务，平时不登记入账。平时不结算账 面结存数，而是期末根据实地盘点或技术推算所得的实存数 量作为账面结存数量。然后，再倒挤计算出本期财产物资的 减少数。计算本期减少数的计算公式如下：
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第三节 仓储成本核算
一、仓储成本核算的目的
仓储活动的成本主要包括以下三个部分： 第一，伴随货物的物理性活动而发生的费用，以及从事 这些活动所需的设施设备成本。 第二，伴随物流信息的传递与处理活动而发生的费用， 以及从事这些活动所必需的设施设备成本。 第三，对上述活动进行综合管理的成本。 仓储成本核算获得的数据，主要为了满足以下五个方面 的需要： 1.为各个层次的经营管理者提供物流所需的成本资料。
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（三）仓储成本的计算 仓储成本的计算可以采用以下三种方法。 1.按支付形态计算仓储成本 把仓储成本分别按仓储搬运费、仓储保管费、材料费、
人工费、仓储管理费、仓储占用资金利息等支付形态分类， 就可以计算付出仓储成本的总额。
2.按仓储项目计算仓储成本 按上述的支付形态进行仓储成本分析，虽然可以得出总 额，但是不能充分说明仓储的重要性。若要了解仓储的实际 形态，了解在那些功能环节上有浪费，降低仓储成本，就应 按仓储项目核算仓储成本。见教材表6-2。
项目成本管理工作手册：项目资金管理
项目成本管理工作手册：项目资金管理6、项目资金管理细则6.1 职责划分序号人员基本责任1 项目经理 1、领导制定项目资金管理责任制度2、组织落实项目工程结算及资金回收3、根据以收定支的原则，合理安排支出，控制投入2 合同经理 1、负责制定项目资金管理责任制度2、负责编制及组织实施项目资金收支计划 (含调整计划)3、根据合同及履约情况，组织办理工程价款结算及签证的资金回收工作，努力完成资金收入计划4、在资金使用计划范围之内，按照公司分包结算、物资采购程序办理结算业务3 总工程师(主任工程师) 1、组织落实施工方案，把住材料质量关，实行样板批板制，确保合约规定的工程质量。
2、负责对设计变更、图纸修改等影响工程结算的事项及时与业主监理、设计单位办理确认手续4 现场经理 1、严格控制工期计划及质量目标计划，加强质量监督认真履行业主合同，为分部份项工程达到业主付款要求创造条件2、催促下属及时办理签证索赔等资料并反馈给项目合同部3、加强对分承包方的管理(工期、质量、安全、材料控制等)，为分承包方结算提供可靠的数据资料5 区域责任工程师 1、组织完成工期计划，为分部份项工程达到业主付款要求创造条件/ 2、落实质量目标与计划，保证达到合约规定的质量标准专业监理 3、对业主、监理办理质量确认，为回收工程款创造条件工程师 4、对分承包方施工的工程质量、工期、安全生产、及合同外用工及材料超耗 (含无效质量成本所发生的人工及材料费用) 等情况提出具体评定意见,做为月结算支付工程款依据6 物资人员 1、甲供材料、设备验收、使用管理2、分包领用;调拨物资的控制管理3、项目物资管理的基础工作7 经营人员 1、组织项目实物工程量盘点2、组织项目实物(含签证索赔)价款结算报送业主(或者监理) 审批3、工程分包、物资采购结算及其相关的基础工作8 财务人员 1、审核项目工程价款结算，掌握资金回收情况，及时办理收款事项2、依照资金收支计划办理分包结算、物资采购等结算工作3、项目资金管理及其会计核算的基础工作6.2 资金回收及收入计划6.2.1 工程价款资金回收管理程序6.2.2 工程保修金结算的管理程序6.2.3 关于资金收入计划的编制资金收入计划，是项目在施工期内，依据业主合同 (或者协议) 和工程进度情况，对应收回的资金向公司总部所做的承诺：6.2.3.1 每月 25 日先后项目经理召集责任人员，根据工程结算及业主资金到位情况，对资金收入计划和保证措施做出部署，并在每月 28 日前将资金收入连同使用计划一并报送公司资金部。
成本管控方案
---WORD格式--可编写--成本控制实行草案成本管理现状就当前对公司各部门成本控制的认识，只好有限的大概概括以下几点:1、成本控制无系统,公司大多数员工都有必定的节俭意识,但缺少系统的控制系统。
2、成本统计、核算不够科学、全面、仔细、正确、缺少详细的花费剖析和建议。
3、没有成立资料、工时等花费耗资标准或计划的实行、追踪及控制,以致处于失控状态。
4、各部门基础数据相对较差,并且互相的协作意识欠佳。
5、没有成立成本数据系统 ,信息的采集、反应存在必定的阻碍,不可以实时、有效地进行成安分析。
6、管理层成本控制及监控力度欠佳。
7、成本控制当前的数据主要根源于财务的过后归集与核算。
在此基础长进行明细排列,假如基础数占有误,成本核算好像虚设。
基于上述状况,我以为成立适应我公司成本控制系统,势在必行。
二、实行涉骤及举措1、组织建设 :第一要将成本控制工作提高到必定高度,成立完美的组织机构。
既有高层领导的决议能力,又有详细的控制技术。
所以特规定:以总经理为中心 ;公司行政隶属区分为单位;各部门总监、部长为首要负责人,以财务部为主要管理机构 ,形成以点带面的框架组织。
2、制度建设:成立公司成本控制规定成立成本控制组各岗位职责明确成本控制组职责分工3、宽泛征采建议,发挥团队智慧:要求每个部门负责人针对自己部门成本控制方面提出版面意见,一致采集到总经理办公室,而后针对每个部门所提出的控制重点召开专题剖析会,并进行部署任务,展开工作。
4、规范流程:凡波及购入、花费的合同,资料、设备的进出、花费支付等各业务,在原流程的基础上增添审察流程。
5、明确方法:明确各部门职员、主管、经理、部长、总监各自应掌控的范围。
6、成立有效的网络支持系统:第一成立ERP数据共享系统,开通资料信息采集反应渠道。
7、成立财务经济剖析会议例会制度:每个月一次,由财务组织各部门对上个月生产经营活动进行经济剖析,取出详细的数字联合估算标准进行剖析,找出问题,提出改良改良建议,使各部门随----时掌握有关成本控制状况,以作改良。
会计中级财务管理第八章成本管理记忆重点(参考Word)
1.CVP量本利分析利润=P*Q-V*Q-F=(P-V)Q-F, 其中P-V=边际贡献。
2.边际贡献率=(P-V)/P,变动成本率=V/P，变动成本率+边际贡献率=13.保本点作业率=Q0/Q=S0/S，安全边际率=（Q-Q0）/Q=（S-S0）/S 保本点作业率+安全边际率=14.利润=安全边际额*边际贡献率，利润率=安全边际率*边际贡献率。
5.在成本差异分析中，价差量实际，量差价标准。
价差时乘以实际用量，量差时乘以标准价格。
6.固定成本差异分析中，实际分配率=固定制造费用实际数/实际工时，标准分配率=固定制造费用预算数/预算产量标准工时。
7.两差异法三差异法8.对投资中心的业绩进行评价的指标主要有投资报酬率和剩余收益。
9.可控成本必须同时具备的条件有可以预计、可以计量、可以施加影响、可以落实责任。
10.敏感系数是反映各因素变动而影响利润变动程度的指标。
其公式：敏感系数=目标值变动百分比/参量值变动百分比。
若目标值变动的百分比一定，敏感系数越大，说明该因素的变动幅度越小。
敏感系数绝对值越大，说明目标值（利润）对该参数愈敏感。
11.可控边际贡献也称部门边际贡献，可控边际贡献=边际贡献-该中心负责人可控固定成本=销售收入-变动成本总额-该中心负责人可控固定成本12.成本规划是进行成本管理的第一步，主要是指成本管理战略制定。
成本核算分为财务成本核算和管理成本核算。
财务成本核算采用历史成本计量，而管理成本核算可以采用历史成本，又可以是现在成本或未来成本。
成本核算的精度与企业发展战略相关。
成本领先战略对成本核算精度的要求比差异化战略要高，成本核算是成本分析和成本控制的基础。
13.实施成本领先战略的企业中，成本控制的目标是保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现为对生产成本和经营费用的控制；实施差异化战略的企业中，成本控制的目标则是在保证企业实现差异战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制。
企业成本费用分析(word文档良心出品)
第三章 企业成本费用分析知识网络图第一节 成本费用分析的意义一、成本与费用的含义与作用（二）成本构成与特性 1、成本构成（1）定义：是指成本是由哪些项目所组成 （2）分类：1）：直接费用：直接构成或作用于产品实体的费用。
如：直接材料、直接人工。
2）：间接费用：与产品实体关系不大，但是发生在生产环节和生产场地，是产品必不可少的我条件。
如：厂房、机器、设备的维修费用。
管理人员的劳动。
2、成本特性（成本习性）（1）定义：是指成本与产量依存关系的特征。
（2）成本按成本特性分类： A 、固定成本：约束性固定成本：同企业生产经营能力的形成及其正常维护相关联的成本。
如：折旧、企业成本费用分析保险、财产税、管理人员工资。
酌量性固定成本：企业根据经营发展规划而自己安排的有关成本。
如：研发费、广告费、职工培训费。
A、变动成本B、半变动成本：手机费、保底加提成的工资。
（三）成本费用的作用1：~是取得收入的前提2：~是保证企业产品或服务质量的必要条件3：~是企业待续经营的必要条件二、成本费用分析的意义（一）、为成本考核提供依据（二）、为未来预测和计划提供依据（三）、促进企业改善经营管理，提高成本管理水平，增强市场竞争能力第二节、产品成本分析一、产品成本分析的内容与方法（一）对象：是对报告期已完工产品的生产成本情况所进行的分析。
（二）内容：对全部产品成本的分析和主要产品单位成本的分析。
（三）比较标准：1、目标成本或计划成本。
2、上年同期实际成本。
3、本企业历史先进成本水平。
4、同行业先进企业成本水平。
5：行业平均成本水平。
（四）产品成本分析方法：比较分析法、结构分析法、因素分析法。
二、产品生产总成本分析（一）、产品生产总成本分析的目的：1：考核企业生产费用发生的升降情况。
2：对全部产品、可比产品、不可比产品、主要产品的成本计划情况3：成本降低指标完成情况4：对成本水平的高低胜出评价（二）、产品成本表提供的数据：产品生产成本表提供的数据是进行成本分析的基本资料。
成本管理制度范本
成本管理制度范本
以下是一个常见的成本管理制度范本：
1. 成本分类和成本对象
1.1 成本分类：将成本按照性质分为直接成本和间接成本。
1.2 成本对象：将成本按照分析需要进行划分，如部门、产品、项目等。
2. 成本核算方法
2.1 直接成本核算：直接成本包括直接材料成本和直接人工成本，采用实际成本法进行核算。
2.2 间接成本核算：采用间接成本分配法，如分摊法、分步法等。
3. 成本计量和计价方法
3.1 成本计量：采用历史成本法，即以发生时的成本进行计量。
3.2 计价方法：常用的计价方法有全成本法、可变成本法、标准成本法等。
4. 成本预算
4.1 制定成本预算：根据目标和计划制定年度、季度、月度的成本预算。
4.2 审批和执行成本预算：成本预算需要经过相关部门审批，并在执行过程中进行监控和调整。
5. 成本控制和成本分析
5.1 成本控制：制定成本控制措施，如费用减少、效率提升等，确保成本目标的实现。
5.2 成本分析：对成本进行分析，包括成本构成、成本变动原因、成本效益等。
6. 成本绩效评价
6.1 成本效益评价：评估成本支出是否产生预期的效益。
6.2 成本管理绩效评价：评估成本管理措施的效果，如成本控制、效率提升等。
7. 成本报告和沟通
7.1 成本报告：定期向上级报告成本情况，包括成本支出、成本效益等。
7.2 成本沟通：与相关部门和人员进行成本相关信息交流和沟通。
以上是一个简单的成本管理制度范本，根据实际情况可以进行调整和完善。
成本管理制度应根据企业的特点和需求进行量身定制，以实现更好的成本管理效果。
施工项目的成本管理
后 的几个 月对 第一 月调 整后 的标 准 成 本继 续 进 行 对 比
分析 ， 检查制定的标准成本的准确度 。对于特殊原 因引 起的偏差 ， 要特殊对待 。这样到施工结束就会得到一套 为类似工程做价格指导的成本资料。
表 ２ 细化工序统计表
工程名称 ： ◆工序 １
单位 ： 元
对于那些容易造成浪费的工作环节、 不容易发生浪费但一 ２４３ 财务控 制 ．． 旦浪费一点 ， 损失金额较大的项 目、 对工程质 量影 响较 大的 财务部门在同各部 门进行 财务结 算时 ， 应执行 数 环节等应进行重点控制 。可 以从 以下几个方面着手。 量、 单价 方面 的监督作 用 。 同时在 提 供相关 成 本 资料 的 ２ ４ １ 方案控 制 ．． 情况时 ， 应对资料的真实情况负责。 鉴于 各企业 项 目的项 目经理 、 产经 理一 般 为技 术 生 按照成本开支范围， 费用开支标准 ， 严格审核各项 干部出身且技术工作经验丰富， 因此成立 以项 目经理 、 成本费用 ， 控制成本开支。 生产经理 、 总工程师、 操作层骨干组成的技术方案评定 ２４４ 衔接 控制 ．． 组， 对项 目方案进行经济效果评估 ， 综合考 虑方法与成 ２ ４４ １ 物 资与技 术 ．．． 本， 消耗与效果等各方面的关系 ， 采取最优的施工方案。 交底部门向物资部提供的材料计划应具有提前性、 制定材料计划时应考虑现场现存的材料 ， 做到材料综合 完 备性 ， 保证 物资部 门有足 够 的时 间调查 该项 材 料 的价 利用 ， 同时注意减小材料的积压及废料 的增加。 格， 确保 一次性 购 置 ， 免 中途 因为 增加 材 料 数 量 而 反 避 ２４ ２ 物资控 制 ．． 复购置 ， 增加运杂费用或其他周转费用 ； 实施过程 中 在 物资部在执行材料、 设备及配件采购时应认真履行 需严格执行交底与接收人签字的制度， 交底人将材料采 有关物资采购程序 的规定， 实行公开招投标制度 ， 对采 购重点向物资部描述清楚 。 购的物资合理组织进场并进 行准确点收 ， 格质量验 ２４４ ２ 物资与工班 严 ．．． 收， 明确 奖罚制 度 。 物资部向工班下发材料时， 确定各种材料固定的领 对施工现场的材料 、 构件要进行准确计量 、 认真验 料人 ， 同时要求领用人将未用完的材料及时退 回材料库。 收 ； 时 与财务 部 门对 账 ， 及 作到账 实 相符 ； 严格 执 行 限额 （ 下转第 ２０页 ） ３
成本中心成本管理规定精编WORD版
成本中心成本管理规定精编W O R D版IBM system office room 【A0816H-A0912AAAHH-GX8Q8-GNTHHJ8】成本管理中心管理办法一、总则（一）为加强开发项目成本管理力度，完善工程成本控制工作程序，使成本控制工作更具计划性、规范性和可操作性，合理控制工程成本，结合公司组织机构设置情况，制定本办法。
（二）本办法适用于祥泰实业有限公司及所属项目公司。
（三）在保证项目建设目标的前提下，做好工程施工前期及施工过程的成本控制，规范成本控制工作流程，以目标成本控制动态成本，以限额设计促使施工图纸的优化和深化，以变更审批促进不可预测成本的优化和减少，以经济签证的评审会签减少不必要签证的计取，从而达到对工程成本的控制。
二、机构设置与人员管理（一）机构设置：祥泰实业本部设预算部和招标合同部，各项目公司设项目预算部。
（二）人员配备：预算部设经理一名、预算工程师一名；招标合同部设经理一名、招标合同工程师一名；各项目预算部设经理一名、土建预算工程师一名、安装预算工程师一名。
成本管理中心根据项目规模、区域、复杂程度等，综合调整项目预算部人员配备。
（三）员工培训：成本管理中心结合每位员工的要求及岗位设置情况，制定年度员工培训计划，如遇有关成本政策、法律法规等发生变化，随时根据相关政府部门的要求组织员工参加学习和培训。
（四）人员分工：根据公司《职位说明书》的规定完成职位范围内的各项工作。
三、职责（一）成本中心成本管理职责1、负责制定并组织落实成本管理中心成本管理办法。
督促、指导各项目公司建立完善的成本管理办法，跟踪、检查其执行情况。
负责项目全过程动态成本控制管理工作，制定降低成本措施。
2、参与公司中长期发展和项目开发计划的制定；测算项目预计成本，为各项目制定资金计划和目标成本提供依据。
3、对各项目目标成本制定及其执行情况进行监控，以月为周期分析、总结工程动态成本实际变化情况，建立成本变化台帐，指导各项目公司做好项目开发过程中的成本控制管理工作。
成本管理会计
· 2、步骤 (1) 制定调查目标; (2) 拟订调查项目； (3) 合理确定调查对象; (4) 决定调查地点; (5) 选择调查方法; (6) 调查经费和实施日程计划的编制; (7) 对调查信息资料归纳和分析.
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· 3、分类
· (1)按调查的目的和深度分探索性调查,描述性 调查,因果性调查和预测性调查；
（一）估计现金流量的基本原则
1. 相关性
即必须是投资项目直接相关的现金流入、流出量。 2. 应考虑机会成本
机会成本尽管并不造成实际的现金流出，但它减少 了收益的机会，因此也是项目相关成本。机会成本 以现实重置成本为计价基础。
3. 要考虑新项目对公司原有项目的影响
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第27页，共77页，编辑于2022年，星期三
· 2、年金的计算 年金是指等额、定期的系列收支。 普通年金、预付年金、递延年金、永续 年金
普通年金，又称后付年金，是指各期期 末收付的年金
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第17页，共77页，编辑于2022年，星期三
· （1）普通年金的终值计算：是指最后一次 支付的本利和，它是每次支付的复利终值之 和。
· 设每年支付额为A，利率i，期数n，按复利计 算的年金终值S
第四节 投资项目主要财务评价 方法
· 企业对投资项目的财务评价主要是通过一 系列财务评价指标来进行的。投资项目的 主要财务评价指标，按其是否考虑了货币 时间价值因素，可分为静态指标和动态指 标两大类。与此相应，投资项目的主要财 务评价方法，也被分为静态评价方法和动 态评价方法两大类。
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· (2)按调查的方式不同分普查,重点调查和随机 抽样调查;
软件项目成本管理
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软件项目成本管理
3.3 成本估算与预算
n 成本估算的依据
n 工作分解结构 n 资源需求计划 n 工作延续时间 n 资源的基础成本 n 历史资料 n 会计科目表
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软件项目成本管理
3.3 成本估算与预算
n 成本估算的依据
n 工作分解结构 n 资源需求计划 n 工作延续时间 n 资源的基础成本 n 历史资料 n 会计科目表
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软件项目成本管理
3.1 成本管理的基本概念
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软件项目成本管理
3.2 软件规模
n 工作分解结构
n WBS：Work Breakdown Structure n 常见的规模度量
n LOC（Line of Code) n 功能点FP（Function Points)
n 估算步骤
3.2 软件规模—功能点
n 功能点
n 计算步骤
n 计算UFC（未高速的功能点数）
n 计算输入、输出、查询、外部文件、内部文 件数量
n 估计项目复杂性（简单、一般、复杂） n 功能项的加权和即为UFC
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软件项目成本管理
3.2 软件规模—功能点
n 功能点
n 计算步骤
n 技术复杂因子TCF
n 假设软件规模满足正态分布 n 最低规模a、最高规模b，则：
n 软件的期望规模：E=（a+b）/2 n 标准差：=（b-a）/6
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软件项目成本管理
3.2 软件规模—软件生产率
n 影响因素
n 环境因素 n 产品类型 n 软件规模 n 变更的程度
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软件项目成本管理
成本管理工作职责范本(二篇)
成本管理工作职责范本
1、负责项目目标成本编制、合约规划编制、动态成本月报编制等工作;
2、参与公司工程类招投标及项目采购工作，独立完成相关专业工程招标文件、及清标工作的编写或审核;
3、负责公司土建类工程预算编制、审核，工程变更洽商估价、审核;
4、负责进度款审核等工程类合同管理工作，负责土建类工程结算审核工作;
5、配合投资拓展拿地工作，负责成本范围的拿地测算工作，参与投前及投后项目管理。
成本管理工作职责范本（二）
1、认真贯彻执行公司的各项规章管理制度，建立健全工程造价成本管理流程及制度。
2、计划成本的编制、动态成本管理，为项目投资动态和决策提供依据。
3、工程量清单编制、评标分析、合同签订，进度款支付、变更签证复核、结算复核。
4、对接咨询公司及项目公司，并对成果文件复核。
5、及时了解掌握工程造价变化情况，收集信息，掌握与工程造价、工程预结算有关的技术资料和文件资料，实施工程预算动态管理，并对项目造价进行分析。
6、负责审核项目成本月报，准确反映项目实施情况。
7、完成领导交办的其他工作。
8、目标成本管理
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目标成本管理
传统成本管理
目标成本管理下的目标成本是由市场需求决定的目标售价(预期售价)和期望目标
利润来决定的。其实质是确定一个为维护企业市场竞争地位而需要的一个可允成本
并依此为据将市场竞争的压力转移到产品设计者、制造者、甚至零部件供应商身上。 用公式表示如下：目标成本=目标售价—目标利润 目标成本=目标售价*(1一目标利润率) 这种目标成本的确定方式即扣除方式，是指企业参照竞争企业和类似产品的售价 来预测现实中产品的可能售价，扣除企业必须赚取的利润，从而得到制造目标成本。
（3）存在高度竞争的市场条件，并且确定了每单位200美元的销售价格。
三、目标成本管理的原理及流程
如果用成本加成法为ABS制定价格，要价将会是220。福
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特公司很可能会拒绝这一要价 ，因为市场价格仅为200美元。
ITT汽车配件公司的定价策略会导致机会的丧失。
而在目标成本管理下，目标成本是140美元，因为必须将每单位成本降
• 通过将可接受的成本与使用当前设计和生产技术进行生产
的当前成本进行比较，确定在本阶段降低成本的数额。产
品设计者应千方百计地在可接受成本的水平上开发能满足
顾客需要的产品。但事实上，产品设计者并非总能成功。
因此，在给定的企业能力和零部件供应商的条件下，设计 出的产品层次的目标成本往往要高于可接受的成本。
出。由于销售回报率与每个
产品的利润率紧密相连，因
此它是广泛使用的指标。
三、目标成本管理的原理及流程
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价格是不断变化的 •—同时考虑竞争对手的价格、市场份额 目标和顾客能接受的价格
市场价格 市场价格
多年期产品 多年期产品 和 和 利润计划 利润计划
(完整word版)用友U8成本介绍
用友ERP-U8标准成本功能介绍一、标准成本制度标准成本制度又称“标准成本会计”。
指用标准成本与实际成本比较，及时记录和分析成本差异、衡量生产工作效率高低的一种成本制度.它是为了克服实际成本计算不能及时提供有效的成本控制信息而制订的一种成本计算方法。
标准成本制度产生于20世纪20年代的美国，基于泰勒的管理过程标准化的思想而建立.第二次世界大战后,随着管理会计的发展，标准成本制度在成本预算和控制方面得到了广泛的应用,并发展成为包括标准成本的制定、差异的分析、差异的处理等三个组成部分的完整的成本控制系统,而不单纯是一种成本计算方法.标准成本的含义标准成本一词准确地讲有两种含义：一种是指“单位产品的标准成本”，它是根据产品的标准消耗量和标准单价计算出来的。
单位产品标准成本=单位产品标准消耗量×标准单价。
它又被称为“成本标准”；另一种含义是指“实际产量的标准成本”，它是根据实际产品产量和成本标准计算出来的，即：标准成本=实际产量×单位产品标准成本标准成本的制定标准成本的制订,通常从直接材料成本、直接人工成本和制造费用三方面着手进行。
直接材料成本包括标准用量和标准单位成本两方面；直接人工成本包括标准用量和工资率两方面(计时工资时）；制造费用分为变动制造费用和固定制造费用两部分,都是按标准用量和标准分配率来计算。
直接材料成本是指直接用于产品生产的材料成本，它包括标准用量和标准单位成本两方面。
材料标准用量,首先要根据产品的图纸等技术文件进行产品研究，列出所需的各种材料以及可能的代用材料,并要说明这些材料的种类、质量以及库存情况。
其次,通过对过去用料经验的记录进行分析，采用其平均值,或最高与最低值的平均数，或最节省的数量，或通过实际测定，或技术分析等数据，科学地制订用量标准。
直接人工成本是指直接用于产品生产的人工成本。
在制订产品直接人工成本标准时，首先要对产品生产过程加以研究,研究有哪些工艺，有哪些作业或操作、工序等。
成本管理经典案例
本资料为word版本，可以直接编辑和打印，感谢您的下载成本管理经典案例地点：______________________________________________时间：______________________________________________说明：本资料适用于约定双方经过谈判，协商而共同承认，共同遵守的责任与义务，仅供参考，文档可直接下载或修改，不需要的部分可直接删除，使用时请详细阅读内容案例］:沉没成本与企业决策中国航空工业笫一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。
这一决策立时引起广泛争议和反弹。
该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。
1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年笫二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。
这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。
就在此时，MD90项目下马了。
在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。
本文不想就前一角度展开讨论，在这方面航空专家最有发言权。
单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。
许多人反对干线飞机项口下马的一个重要理由就是，该项□已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。
这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项U应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。
究竟什么是沉没成本呢？沉没成本是指业已发生或承诺、无法回收的成本支出，如因失误造成的不可收回的投资。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，不会影响当前行为或未来决策。
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远洋地产合约策划报告编制工作指引1.目的1.1.进一步完善远洋地产统一合约安排模式的后续配套工作；1.2.使项目合约工作有计划地、高效地顺利开展，从而使项目建安成本得到切实、有效地控制；2.定义合约策划报告：项目具体项目在开工前，总体策划合约体系构建、合约安排和设置建安成本控制目标从而保障项目合约工作高效、有序进行的纲领性文件。
3.适用范围自印发之日起，远洋地产各项目区域/城市公司新开工的项目或分期均参照本指引制定合约策划报告。
4.编制要求4.1.各项目须在项目开工前一个月完成项目合约策划报告的编制工作，并报集团开发管理部备案。
4.2.各项目在编制过程中应充分分析项目特性，使合约策划报告具有可操作性，能够有效指导合约工作的开展。
合约策划报告在具体实施中的修改和变动不再上报，但要做好记录工作，以便于日后的总结。
5.内容描述5.1.合约策划报告的内容：包括但不限于：a.项目概述b.合约策划综述c.招标分判计划d.建安成本目标计划e.合约交底f.人员配置计划g.总结h.附件。
5.2.项目概述：项目应在合约管理策划书中明确项目的概况，包括：➢项目位置、红线、测量控制点；➢项目周边自然环境情况；➢项目占地面积、建筑面积、规划物业类型及数量、开发分期情况；➢项目结构形式、外墙装饰、机电系统基本情况；➢项目周边交通及市政配套(给水、排水、供电、燃气)情况。
➢项目的总建安成本等基本情况。
5.3.合约策划综述：策划目的、合约分判总体思路、合约管理架构、标段划分、时间节点控制思路、工程量清单编制原则、工程价款支付、变更洽商管理、与其它部门的衔接、不利因素分析及应对措施。
5.3.1.策划目的：明确具体项目的合约策划需要解决的主要问题、实现的根本目标。
5.3.2.合约管理架构：须以流程图形式说明发包人、监理公司、造价咨询公司、总包、专业分包等之间的合约关系，以及工程负责、工程协调、主要甲供材的照管等责任关系。
5.3.3.合约分判总体思路：精练概括采用的分判模式、报价模式、定标原则、合同价款形式、总包和专业分包的主要工程内容等。
（1）在完成施工图和工程量清单后，项目应根据施工进度安排，制定项目的付款计划，并根据招标和物资采购的结果，不停的进行动态更新。
通常，项目付款计划应较财务部门要求项目编制的资金计划更细致，更准确。
（2）对普通工程类供应商，不建议支付预付款。
对纯材料\设备供货或材料设备供货安装类，应参考当地标杆地产公司的常规做法，建议尽量不支付预付款或酌情支付部分预付款，原则上不超过总合同价款的30%。
（3）对总包合同和一些较大金额的分包合同（如外窗、石材、园林绿化工程等），建议在合同中约定按工程进度节点付款，但当节点付款可操作性较差（如出图时间比计划大幅延后、设计变更导致工程进度大幅延迟、项目栋座数太多，节点太多）时，可以采取按月支付工程款的模式，但亦尽可能与工程进度节点相结合。
5.3.4.标段划分：详细分析项目特性，进行合理地标段划分，并说明划分理由。
在标段划分时应充分考虑到日后的成本拆分核算等工作，在满足项目分判的实际需要的前提下，尽可能按照不同物业类型进行标段划分。
5.3.5.时间节点控制思路：说明时间节点的控制原则和方法，主要分项工程的设计出图及样板确认计划、工程进度计划、分判计划之间的时间协调措施。
5.3.6.工程量清单编制原则：说明工程量计算的时限，以及哪些分项工程的工程量需要委托进行计算，哪些是计划自行计算工程量。
在计算工程量时，无论委托计算还是自行计算，应按照股份公司统一合约安排文件的相应要求保证工程量清单的完成时限，并在计算时充分考虑日后成本核算的因素，进行有目的的分项计算。
5.3.7.工程价款支付：应说明工程变更和签证的价款审定时限和支付原则、工程结算原则。
这些原则的制定，应保证成本预警的需要，能够尽可能及时地反映出实际成本发生额和甲供材超供情况。
5.3.8.变更洽商与现场签证管理5.3.8.1.变更洽商主要包括：设计变更(含设计交底、图纸会审)、工程洽商（含现场签证）。
设计变更通常分为两类：一类由设计院提出，旨在对原设计图纸中不完善之处提出变更、完善；一类由各项目根据市场主动对设计进行的合理优化，并通过设计院采用《设计变更通知单》形式发出。
工程洽商分为两类：一类由施工单位提出，旨在针对图纸中设计事项与现场施工条件发生冲突时，提出的处理方案；一类由各项目为了降低工程成本等原因主动提出的工程处理意见以及工程量变更。
5.3.8.2.变更洽商应在实施之前，及时完成审批、签署程序，原则上不允许先实施变更洽商，后补文字手续的做法。
若确为紧急情况可在项目负责人签字后，由施工单位先行实施，流转程序在实施后七日内补完。
变更洽商应做到文字表述清晰，工程位置明确。
隐蔽工程的变更洽商应附图片资料，以保证变更洽商的可追溯性。
5.3.8.3.涉及到第三方扣款的洽商变更，主责工程师应及时告知相关专业工程师及第三方施工单位（如第三方施工单位不参加现场测量或参加但不签字确认的，须在签认记录上备注此详细情况）。
5.3.8.4.变更洽商的审批，应由项目负责人及分管项目高管按权限进行审批，具体权限设置暂未有统一规定，由各事业部/城市公司行设定。
5.3.8.5.项目预算人员应定期对已签署的变更洽商进行汇总、分析，根据估算的变更金额进行统计，出具经济分析报告，并定期向相关部门及相关领导提供变更洽商经济分析报告。
例如，对合同金额超过200万元执行过程中洽商变更的预估金额比原合同金额超出10%以上的或者单份变更洽商金额超过20万元的洽商提交分析报告。
如有必要（如：户型调整、效果改变及使用功能等），项目工程人员应负责收集、汇总相关单位（现场客服、营销及物业公司等）意见）。
5.3.8.6.当在EIP系统进行系统审批时，应填写流转审批表。
其中内容摘要须分条列写、多条内容雷同时可适当合并；每条须含该条内容简述、必要性合理性分析、原因分析及判断、计量计价相关提示、费用分担原则、是否违背对客户承诺、责任方、与其他变更洽商签证关系（如与相关变更洽商签证是否重合或部分重合、相互关系等）等。
5.3.8.7.设计变更、工程洽商须内部审批通过所有相关专业工程师审核后方可签发。
签发需要发所有相关方，包括预算、监理、施工方等。
5.3.8.8.现场签证是工程洽商的特殊形式，是指当洽商变更所发生的工程量无法按图计量时，施工单位根据现场情况将返工、拆改等现场零星用工量、零星机械用量、零星材料用量等工程量直接体现在洽商中，这类洽商不需要设计单位签字。
5.3.8.9.当发生需要下列情况时，需要办理现场签证手续：➢设计部门发出的工程变更指令（含修改或补充之图纸）在完成实施后，其工作数量、工艺、材料将被覆盖（结构构件除外），无法再进行现场验证的；➢工程变更指令未具体说明部位、尺寸、工艺、材料、无实施详图的，完成实施后需要进行现场验证或由总/分包供应商用图示形式表达指令内容的；➢工程变更指令以口头形式发出，未在规定的时限内以书面形式加以确认，而指令已经完成实施的；➢项目部发出的工程管理指令，引起总/分包供应商改变施工顺序、缩短工期、增加周转材料、使用合同文件规定之外的工艺、导致总/分包供应商工期延长增加材料设备租赁费用的；➢工程和设计部门批复总/分包供应商建议，加重总/分包供应商责任和增加总/分包供应商费用支出，而增加的责任和费用又不属于合同文件规定之列的；➢总/分包供应商之间发生相互索赔，需要经过我方协调处理的。
5.3.8.10.为了保证洽商复核的及时性及准确性，主责工程师需在洽商实施之前或实施中及时告知相关人员（与之相关的专业工程师、监理工程师、预算工程师等），以便相关人员及时准确地掌握现场信息。
现场则应由监理工程师、施工方负责人负责现场量测、画示意图、附现场量测时照片，签字确认后报送工程人员及预算人员复核、审批。
5.3.8.11.当经现场核对后，应要求总/分包供应商提出签证单，报项目部工程管理人员。
签证单必须包括下列内容：➢工程指令签发时间及编号；➢签证事实发生、完成及提交日期；➢执行签证事实的依据（以工程指令或委托书等函件作为附件）；➢签证事实及完成情况简述；➢涉及经济或工期索赔的数额或天数；➢总/分包供应商项目经理签名和项目部印章。
5.3.8.12.工程管理人员收到签证单后，应与负责监理工程师一起，就相关工程事实、工作量等进行确认，并应附上相应照片转交预算人员核算金额。
5.3.8.13.对内容不清楚、不齐全的签证单或计算单，应要求相关施工单位补齐有关手续后，再行确认。
5.3.8.14.预算人员收到签证单，应尽快完成数量复核，给出建议价格，并尽快在EIP系统中填写流转审批表（对于现场签证的审批权限，可以由各事业部/城市公司自行制定，原则上应较普通的变更洽商严格）5.3.8.15.在签证的金额计算中，应避免以点工或台班计算。
如确需以点工或台班计算，则审核意见必须说明工人每日起止工作时间及人数和机械设备运转时间及数量，否则该签证无效。
5.3.8.16.对于因任何原因而返工的项目，必须详细说明返工程度及材料损耗数量，注明返工原因，对于总/分包供应商提出的材料“全部损耗”必须特殊说明(如损耗的材料是否可以在今后重复使用等)。
对于可继续利用或可变卖的材料，签证意见需要说明具体的处理方式。
5.3.8.17.签证中涉及总/分包供应商之间相互索赔的，项目预算部门应将已审核的签证及时发至被索赔的总/分包供应商。
5.3.9.与其它部门的衔接：由于合约分判工作受到出图时间和开盘时间的双向制约，往往沟通不利便会影响到合约分判时间节点的控制，故在此应拟定与设计、工程、营销等关联部门的工作衔接方针，以解决横向部门之间的信息不对称和不能协同工作的问题。
5.3.10.不利因素分析及应对措施：针对项目的实际情况，从项目分判时间节点控制、物资材料采购、成本控制等方面预见性的分析合约策划实施过程中可能出现的主要不利因素，并对其提出相应的应对措施和解决预案。
5.4.招标分判计划：包括招标分判概述、总包工程分判、分包工程分判、工程监理单位的招标、造价咨询公司的招标。
5.4.1.招标分判概述应包括合约分判计划和招标时间节点计划，建议采用表格形式体现。
分判计划须包括具体分判工程名称、招标单位数量、采购方式、主责人、配合人等内容；招标时间节点计划须包括发标时间、定标时间、进场时间等内容。
对必须遵照执行的时间应特别标注。
5.4.2.总包工程分判应结合设计出图计划、施工组织计划、报建计划详述总包工程的合约分判措施，包括标段划分情况和划分理由、招标工程范围、招标单位的数量和要求、招投标手续的办理、相关时间节点的保证和控制方法、合同价款的确定原则，以及与专业分包、指定分包的责权关系、合同价款体现和支付原则等。