电力企业全面预算管理问题刍议 蒙牛全面预算案例分析

《电力企业全面预算管理问题刍议蒙牛全面预算案例分析》

摘要：全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，有效地组织和协调企业的各种经济资源，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业价值最大化的一种管理方式，2．完善预算管理方式与手段，建立全面预算管理体系开展全面预算管理，建立科学、高效、有序的预算管理体系，完善预算审批制度，加强预算的控制，严格企业生产、经营和建设各个环节的预算管理，预算管理是对未来的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石

摘要：当前，全面预算管理越来越受到电力企业的重视。本文指出了当前电力企业在全面预算管理中存在的突出问题，分析了问题产生的原因，进而提出了一些改进的对策与建议。

关键词：电力企业；全面预算管理；预算评价指标体系全面预算管理是在企业管理战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，有效地组织和协调企业的各种经济资源，全面提高企业管理水平和经营效率，以实现企业价值最大化的一种管理方式。它既是企业所有者对经营层实现计划控制的途径，也是经营层通过管理层内部目标分解，实现计划控制的方式。推行全面预算管理可全方位地调动企业员工的积极性，可增进企业内部沟通、优化企业的资源配置，可实现财务管理事后监督向事前控制转变，可为企业绩效考核提供依据。它是促进企业效益最大化的坚定基础。因而，全面预算管理越来越受到电力企业的重视。但在实施全面预算管理过程中，本人认为如下一些问题不能忽视。一、当前全面预算管理中存在的主要问题1．对全面预算管理存在曲解有些人认为编制预算是为了为了应付上级；有些人由于预算管理失败就以为预算无用；有些人认为预算是纯财务行为；有的人把预算管理仅仅看成预算编制。其实，全面预算管理的核心职能就在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过对财和物的运行方式――资金流和业务流进行事前的规划，并将其按照权责范围落实到相应的责任人身上，从而实现三者的统一。尽管各种预算最终可以货币形式表现出来，但预算的基础是各种业务、资金、人力资源、科研开发以及管理，这些内容并非财务部门所能确定和左右。2．预算编制的科学性和公道性有待进一步加强预算编制是一项系统的有规划的工程，是以经营战略和发展规划为指导，对企业资金的投放、各项收进支出、经营成果及其分配等资金运动的具体安排。长期以来，供电企业的预算编制方法过于粗放，固然采取了上下结合、收支平衡的编制方法，但在资金的使用和投进上缺乏科学公道、细致可行的标准和依据，存在以增长率定预算、以估计替换科学计算的情况。分公司的预算编制，特别是本钱预算编制更多的是考虑小团体利益，成为内部治理讨价还价的工具。 3. 未能实现充分的沟通协调部门之间、上下级之间，在预算编制、控制、分析过程中缺乏有效的协调，割裂了财务预算与业务预算之间内存的、有机的联系，预

算执行结果与企业整体目标不尽吻合。有的.企业财务没有紧紧围绕“一强三优”发展规划，

以业务预算、资本预算为基础进行编制；有的预算执行过程中责任不清，存在互相推诿扯皮现象；有的片面认为预算执行分析是财务部门的事，导致财务部门只停留在简单的财务指标比较分析上，只能揭示表面现象，没有深入剖析深层次原因，无法“对症下药”。 4. 预算考

核体系不健全缺乏有效的考核与激励机制，不能完整准确地反映基层单位、部门以及岗

位个人的工作业绩和努力程度。具体表现在：考核体系不健全，难以反映企业财务状况全貌；考核制度与方法不完善，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施；考核过程不透明，未能“一碗水端平”，被考核单位与部门往往会过多地强调客观因素对绩效的不利影响，有时会降低考核结果的可信度；考核结果没有配套的奖惩措施，缺乏有效的激励机制，从而挫伤员工的积极性，使他们不认同预算管理，最终导致预算管理失败。二、实施全面预算管理的几点对策：通过认真分析，结合电力企

业实际，本人认为实施全面预算管理，发挥其应有的作用需要从全员参与，注重各部门的沟通，健全预算评价指标体系等方面入手。1．全员、全面、全过程参与，实现有效的沟通与协调预算管理是一种战略管理，战略性体现在它是连接企业战略和经营活动的桥梁，使长

短期预算得以衔接，真正实现全面、全员、全过程预算管理。“全面”体现在：企业的所有经济活动、生产经营建设各个环节均要纳入预算管理，企业上下目标要保持一致，个体目标与总体目标要协调统一。“全员”体现在：所有的部门、人员都要参与预算管理，并有相应的、明确的职责分工，实现业务归口管理，指标归口负责；预算的编制、审核、执行需要各个部门之间的相互配合、相互协调。通过预算分门别类，有层次地将企业经营目标分解到各职能部门，并延伸细化到每个岗位员工，成为他们在特定期间的具体工作目标。“全过程”体现在：从事前规划、事中控制到事后考核评价的闭环管理。预算与业务、作业要有机结合，实现业务归口管理，指标归口负责，按照预算方案跟踪实施预算控制管理，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略贯穿于执行预算的过程中。2．完善预算管理方式与手段，建立全面预算管理体系开展全面预算管理，建立科学、高效、有序

的预算管理体系，完善预算审批制度，加强预算的控制，严格企业生产、经营和建设各个环节的预算管理。通过业务、资金、信息的整合，明确适度的分权、授权，以及战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻的目标，应坚持“所有经济活动都必须纳入预算，所有预算收支都必须延伸到项目，所有预算项目都必须细化到月度”的原则，以效率和效益配置生产要素，合理分配有限资源。借助财务软件，将预算编制从过去的年度预算，逐步发展成为季度预算、月度预算;同时将过去的固定预算发展成为滚动预算，建立合理的预

算体系。电力企业预算重点是成本费用预算，需要财务人员不断拓宽预算内涵，形成产、

供、销全过程的预算体系。投资预算告诉管理层何时进行投资、资金从何处来、何时收回投资，应加强对以电价为基础倒推投资的预算，降低盲目投资的概率。在预算的执行过程中，

要建章立制，落实权责是保证预算管理规范化和程序化的首要任务，同时完善预算管理组织机构，从组织上保证预算体系的正常运行，各级预算责任单位均要承担起本单位预算管理的责任，财务人员要不断学习相应的编制预算的方法，定期组织召开经济活动分析会，对预算的执行情况进行全面的分析，反映预算执行中发现的新问题，查找原因，改进措施和建议，适时控制预算的执行，为经营目标的实现提供有效保证。3．建立健全预算评价指标体系建立

健全预算评价指标体系，确立“考核与奖惩是预算工作生命线”的新理念，确保预算管理落实到位。一是长短期目标相结合，防止企业经营者的短期行为；二是过程与结果相结合，防止只注重结果而不择手段；三是年度与日常考核相结合，实现业务均衡与企业平稳发展；四是招待与考核部门相分离，提高考核部门的独立性与权威性；五是预算指标的设置要切合实际，能引导、激励企业与员工向好的行为发展，同时，要根据预算的实际执行结果不断修正、优化评价指标体系，确保考核结果更加符合实际；六是考核要细化，对应到具体项目，防止弄虚作假、减少工作的消极怠工现象；七是考核力度要加大，奖勤罚懒，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。4．开展全面预算管理，实现预算管理创新预算管理是对未来

的战略管理，一定时期内的预算管理是企业实现长期发展战略的基石。近年来，电网企业着力构建以公司发展战略目标为导向，体现公司当前利益和长远利益相结合的全方位工作要求，实行综合预算、会计核算、业绩考核三位一体的全面预算管理新机制，打破以年度利润目标为向导的传统管理机制的约束和局限，充分发挥全面预算管理机制在规划发展、协调行动、控制经营、激励业绩等方面的作用并取得真正实效。以现金流量为核心，将企业一切经济活动都纳入预算管理的范畴；根据预算期的矛盾焦点，规划预算编制的起点；根据企业管理环境和管理风格，设计预算编制的流程；按有效、适应原则，建立预算管理的组织体制；根据不同的预算项目，选择相应的预算编制方法；围绕提高预算的控制力和约束力，构筑预算保障制度。如建立项目储备库开展项目预算，针对预算执行情况开展偏差率考核等，都是预算管理的创新。

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