业务流程4R管理方案说明

《业务流程4R管理方案》
——中国唯一的业务管理操作方案
◎ 为什么许多看起来是必胜无疑的决定，一执行就走样，只能眼睁睁看着市场机会一个接一个地溜走？
◎ 为什么许多企业刚刚做到一两千万，就出现了大企业病：再好的决策，也执行不下去？
“执行难”的根源是缺少一套业务管理的制度和流程系统。

具体表现为“四个缺乏，四个依靠”：
缺乏有针对性的经营预算计划，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗；
缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人；
缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营；缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

汝祥博士带领锡恩顾问团队设计了以一年为一个循环，以流程管理为核心的“业务流程４Ｒ管理系统(Operation System)”,保证全体员工在统一的战略、标准的工作程序和业绩管理体系下行动。

◆人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事！
——《业务流程４Ｒ管理模式》的核心思想。

◎ 业务流程４Ｒ管理模式首次提出：
中国企业在管理上存在的最大的问题是，老板们只会“头痛医头，脚痛医脚”的功能管理，
而基本不懂从战略和业绩出发的流程管理！
◎ 如何摆脱“人管人，累死人”？
４Ｒ通过目标确定（计划／预算）、岗位职责、业绩检查、绩效考核四大循环构造了从一月
◎千斤重担众人担，人人头上有指标！
４Ｒ通过把复杂的问题简单化、简单的事情量化、量化的事情框架化，提出解决
执行难题的办法－－锁定目标，简单事情重复做！到十二月的流程管理系统。

◆中小企业存在的主要问题与《业务流程4R管理方案》
博士说：“目前大部分中小企业在经营管理上存在的主要问题是‘四个缺乏四个依靠’。

”
◎缺乏有针对性的经营计划/预算，依靠老板的感觉打仗而不是靠脑子打仗。

◎缺乏明确的岗位责任与职能分工，依靠老板的感觉用人而不是靠业绩用人。

◎缺乏对经营过程的制度化管理，依靠老板的感觉经营而不是靠科学的管理经营。

◎缺乏一套科学、有效的绩效考核办法，依靠老板的权威与亲情而不是靠制度和文化凝聚人。

如何简单有效地建立起一个业务运营管理系统，解决这四个问题？
GE(通用电气)，摩托罗拉等跨国公司都有很完善的运营管理系统，但太复杂，怎么办？
我们的解决方案：将这些公司运营管理系统中最基本的部份提炼出来，针对上述四个基本问题，构筑一个“简单，有效”然而完全不失正规化的运营管理模式——业务流程4R管理系统。

◆《业务流程4R管理方案》容概要
R1-计划/预算系统：99.9％的企业都要做经营计划和预算，但80％没有一套制定计划的流程和模板。

结果“计划”成了“假计划”，“做计划”成了跟老板玩数字游戏。

要做到“不是依靠老板的感觉打仗而是靠脑子打仗”，关键在于：
◎ 公司层制定年度规划目标，主要经营业绩指标计划业绩的期望指标，并将指标分解到各个业务层面。

◎ 业务层根据公司总体指导思想和要求制定年度预算计划。

◎ 在年度计划下做详细的季度业务规划和月度业务规划。

◎ 以公司层和业务层为单位进行，业务规划中最主要容是生产/销售计划与关键成功措施两个部分。

◎ 根据经营预算计划与关键措施，各业务层/销售点制定关键行动措施表、进度时间表及资源需求计划，将计划具体落实到具体的行动上。

◎ 根据经营预算目标编制财务预算,如经营管理财务费用、利润、资金需求预算、经营额收入预算等。

R2-岗位职责系统：岗位职责不明确，难免管理混乱，效率低下；难免相互推诿责任甚至吵架。

要做到“靠业绩用人而不是靠老板的感觉用人”，关键是强调岗位与业绩的关系。

◎根据预算计划明确公司所需的关键岗位。

◎设定关键岗位工作职务权限。

◎明确部门岗位设置。

◎根据岗位评估进行岗位职责说明。

◎明确业务层面的考核指标。

◎ 明确各个岗位的考核指标。

◎ 责任书签订：通过法制化明确双方的责任和义务。

R3--业绩跟踪系统：如果没有一套业绩跟踪系统，企业年初的计划一定是“假”计划——流于形式，不能实施。

要做到“靠科学的管理经营而不是依靠老板的感觉经营”，关键是建立周期性的总经理监督和指导体系，针对企业经营过程中出现的问题，找出原因、改进行动，优化管理。

◎ 业绩跟踪由总经理主持的月度质询、季度质询、半年、全年度质询四部分构成。

◎ 质询业绩跟踪的容包括财务类的目标、重要措施的完成情况，事前了解和解决计划执行中遇到的问题，从而将部门和员工的关键行动措施纳入公司目标管理系统。

◎ “质询会”使业绩跟踪不只局限于“汇报工作”，更重要的是发现差距，找出原因，并提出提高业绩的方案。

R4-考核系统：如果员工不能按劳取酬，多劳者不能多得，则势必效率低下。

R4部分通过业绩矩阵进行区分，真正做到能者上，劣者汰，从而“依靠制度和文化凝聚人而不是老板的权威与亲情凝聚人”。

◎在年初层层签订责任制合同。

◎在年末根据指标完成情况，决定每个员工的工资增/减幅以及奖金。

◎按业绩与企业归属感两大因素，将所有员工纳入企业人力资源发展矩阵，实行10%优者重奖，5-10%劣者尾数淘汰。

◆《业务流程4R管理方案》操作模板与应用工具
◆如何在企业部导入4R管理系统？
◆《业务流程4R管理方案》实施日程表
◆《业务流程4R管理模式》容目录
R1：经营预算计划
第一部分：指导R1成功的三大原则
全员参与，强调营销
层层分解，强调量化
积极参与，强调结果
第二部分：制定经营预算计划的“351”关键点
“351”关键点之三要素操作模板1
“351”关键点之三要素操作模板2
“351”关键点之三要素操作模板3
“351”关键点之五化操作模板1
“351”关键点之五化操作模板2
“351”关键点之五化操作模板3
“351”关键点之五化操作模板4
“351”关键点之五化操作模板5
“351”关键点之操作模板之一个基本点
第三部分：通过精心设计的五步流程保证经营预算计划规与权威
五步流程之一：通过三大科学预测法确定销售目标
五步流程之二：通过四维法分解销售目标，确定市场战略重点
五步流程之三：从量化目标与行动措施入手，制定完全基于执行的销售部业务单元的经营预算计划
五步流程之四：汇总业务单元计划并编制部门计划
五步流程之五：一个有效的销售费用预算是销售部自我约束的基础
第四部分：公司经营预算计划的１０关键表格模板
销售部经营预算关键模板：销售收入及回款预算表
财务部经营预算关键模板：预算损益表
财务部经营预算关键模板：预算现金流量表
生产部或制造分厂经营预算关键模板：生产量预算表
生产部或制造分厂经营预算关键模板：制造费用预算表
生产部或制造分厂经营预算关键模板：产品成本预算
采购部经营预算关键模板：采购资金预算表
采购部经营预算关键模板：原材料采购预算表
人力资源部经营预算关键模板：部门管理费用预算表
行政部经营预算关键模板：低值易耗品及办公用品汇总采购预算表
R2：关键绩效职责
第一部分：关键业绩指标(KPI)系统
关键业绩指标
建立关键业绩指标的操作过程
通过逐级签署业绩合同将关键职责纳入法制化轨道
第二部分：部门基本法系统
部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门
部门基本法之二：从工作分析入手编写职位说明书
R3：业绩跟踪
第一部分：业绩跟踪的原则和方法
什么是业绩跟踪（质询）
业绩跟踪解决六大难题
成功业绩跟踪的五大原则
第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证什么是业绩跟踪委员会
业绩跟踪委员会的工作职能
选拔业绩跟踪委员会成员的原则
质询委员会的组织结构
三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构
第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系业绩跟踪（质询）报表
周期性业绩跟踪（质询）会议
保证业绩的持续改进
R4：绩效考核
第一部分：绩效考核
绩效考核两大基本点：目的与原则
绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
业绩考核操作流程
第二部分：业绩考核的“235”操作模式
绩效考核的两大操作系统
绩效考核的三大流程
绩效考核的五大步骤
第三部分：两大绩效考核系统操作框架
短期考核（生产型和流通型企业）
年度考核框架
部门基本法之一：从价值和流程入手找出关键部门
部门基本法之二：从工作分析入手编写职位说明书
R3：业绩跟踪
第一部分：业绩跟踪的原则和方法
什么是业绩跟踪（质询）
业绩跟踪解决六大难题
成功业绩跟踪的五大原则
第二部分：业绩跟踪委员会是确保战略实施不走形的组织保证什么是业绩跟踪委员会
业绩跟踪委员会的工作职能
选拔业绩跟踪委员会成员的原则
质询委员会的组织结构
三种不同类型的企业的有着不同业绩跟踪部门的结构
第三部分：业绩跟踪：建立“对事不对人”的战略执行体系业绩跟踪（质询）报表
周期性业绩跟踪（质询）会议
保证业绩的持续改进
R4：绩效考核
第一部分：绩效考核
绩效考核两大基本点：目的与原则
绩效考核两大支柱：工作责任书与业绩考核
必须建立考核委员会来领导绩效考核机构的运营
业绩考核操作流程
第二部分：业绩考核的“235”操作模式
绩效考核的两大操作系统
绩效考核的三大流程
绩效考核的五大步骤
第三部分：两大绩效考核系统操作框架
短期考核（生产型和流通型企业）
年度考核框架
《锡恩持续增长模式操作方案》
——中国第一套公司战略全面解决方案
该操作方案重点解决哪些问题？
C1－远景/战略目标：信念比利益重要！为什么我们的企业缺乏清晰的方向与持续不断的力量？如何获得这种力量？
C2－三层业务链战略工具：创业容易守业难！如何通过“经营核心业务、投资增长业务、培育种子业务”以保证企业不仅今天赚钱，10年、20年后仍然能赚钱？
C3－竞争/价值战略工具：微利时代只有行业领先者才能生存！如何通过发现客户价值获得超额利润并打击竞争对手？
C4－核心竞争力战略工具：新项目为什么上一个败一个？有钱往哪投？如何根据企业核心竞争力做业务进入/退出决策？
《赢在执行》
为什么当王石去攀登珠峰的几个月时间里，万科集团的业绩仍然增长了40％？
为什么许多中国企业家和管理者经常慨叹：做企业简直能累死人！而那些跨国公司的老板们却有时间周游世界旅行度假？
为什么美国公司的平均寿命是20年，而中国企业的平均寿命只有3到5年？
为什么我们付出比计划多10倍的精力，可往往只得到计划中10％的结果？
企业没有执行，一切都是空谈！要想赢，执行是关键的关键！
共同见证
汝祥博士精辟地阐明了一个伟大的公司最基本商业之道，对比万科十几年发展的路程，有些
知道做的是对的，但表述不清晰的，博士给了清晰的表述；有些还没弄清楚的，博士给了清
楚回答。

——万科董事长王石
博士关于核心竞争力的论述与我的感觉是一致的，就是说核心竞争力应该讲是这个企业、这
个团队集体的学习能力。

今天的联想、神州数码这些领导人都在考虑这些问题。

——联想董事长柳传志与博士CCTV-2《对话》
汝祥博士是目前对中国公司最具有洞察力和国际化水平的管理专家之一,难得的是他的培训
具有相当高的操作能力,他对执行系统的总结是难得的中国化的管理财富,我希望他把自己
定位在帮助一些优秀的中国企业冲击500强的位置上,对国家作出应有的贡献。

——TCL多媒体事业本部总裁忠尧
汝祥博士是摩托罗拉培养出来的优秀职业经理,他在公司战略执行与管理流程方面深得跨国
公司的精髓,更为重要的是,他在中国公司如何提高执行能力上提出了独到的见解,这些东西
我相信就是摩托罗拉这样的公司,也能从中受益。

——摩托罗拉高级业务与策略经理童雪松
华北铝业是国家512家直属重点企业，汝祥博士作为我的战略顾问已经合作了将近六年，我
们的销售战略与管理体系，中层干部考核体系都是委托锡恩公司完成的，华北铝业中层经理
几乎全部接受过汝祥博士的培训，这样有实干水平的咨询专家我隆重想大家推荐。

——华北铝业总经理蔡洪元
我们公司的几名中高层经理在听完汝祥博士的培训之后，一致向我推荐他，这种一致在我们
公司是很少见的现象，我带着疑问请他来到给全体干部作了一天的训，我听完以后感到的确
难得，现在博士已经被我请来担任集团公司的战略顾问，企业做大，需要这种有真才实学的
特级外脑。

——吴泰集团董事长、中际国际MBA 吴敏
汝祥博士为中国企业推进的4R战略实施系统，能将公司平时的工作系统化地组织起来，对
工作的不断优化与控制有极大的帮助，对员工的提高绩效有很大促进。

——通灵翠钻总经理东军
中化是三年前麦肯锡提供过咨询服务的500强企业，我们在2001年实施战略滚动修订前，汝祥博士为中化高层培训辅导，我很欣赏他丰富的实践经验和对中国企业深入的了解。

——中化战略部总经理、中化管理学院执行院长林叶
中国象汝祥博士这样有水平的人很多，但象他一样愿意扎扎实实为盼盼这样的民营企业去探索企业如何“变大“的人不多，博士是一个。

要做到他这种境界，没有学贯中西的学识，没有多年的实践经验和做事的扎实精神是不可能做到的。

——盼盼集团人力资源部长崇德
中国的企业如果能大量使用世界成功企业证明有效的战略方法，同时减少自己摸索的机会成本，那真正做大做强就想多容易多了。

汝祥博士是能把世界成功企业证明有效的战略方法带给我们的人。

——共好集团董事长承刚
核心容
第一部分，伟大企业的执行秘诀 (1)
关于执行的学问：信念比利益更重要；速度比完美更重要；胜利比公平更重要；结果比理由更重要
执行的八字方针：认真第一，聪明第二
执行的十六字原则：结果提前，自我退后；锁定目标，简单重复！
执行的二十四字战略：决心第一，成败第二；速度第一，完美第二；结果第一，理由第二执行文化的“三要”：要敢，要快，要对
第二部分，狼性原则：缔造强大执行团队的领导哲学 (1)
第一，卧薪尝胆：领导者必须懂得从小到大是一个结果导向的牺牲过程。

第二，整体至上：领导者最大的使命就是使员工听到公司强大的声音中也有自己的那一份。

第三，自知之明：领导者懂得专注于一点可以使自己成为这一领域的老虎。

第四，顺水行舟：领导者永远懂得是时势造英雄,而不是英雄造时势。

第五，绝处逢生：领导者懂得斗志是用鲜血激发出来的。

第六，表里如一：领导者懂得所谓职业化就是法不容情。

第七，知己知彼：领导者明白胜利并不是说明自己强大,而是说明自己比对手更用心。

第八，授之以渔：领导者绝不把精力放在落后的员工身上,而是把精力放在表现不错的员工身上。

第九，团队精神：领导者懂得通过尊重、鼓励其他成员表现自我，整个集体定会变得强大而令人敬畏。

第十，持续基因：领导者懂得超越利益的文化才是一个团队凝聚的核心。

第三部分，猴子管理法:高效执行经理的七大要点 (1)
责任是一只猴子，每个人的本性中始终在重复着一个永恒的主题：回避风险。

第一，始终让猴子在下属的肩上
第二，让员工照顾好自己的猴子
第三，千万不要忘了猴子是从哪儿来的
第四，让下属把猴子当自己的养
第五，不要让猴子累死
第六，猴子也需要快乐
第七，检查与指导能让猴子进化
第四部分，执行难的根源：总经理常犯的九大执行错误 (1)
第一，追求完美：“我曾经为得不到100而放弃、结果却是0。

若干成功经验和挫折告诉我：0.1>0！”
第二，考核A，奖励B：“我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。

”
第三，眼睛里只有明星员工：“如果你眼里只有明星员工的话，你反面会使明星处于敌对环境，以致无形中牵制其成长，阻碍其发挥所长”
第四，没有客户的竞争：永远都有一群人，永远都有某种需求，你永远都可以找机会去满足他，这就是战略。

否则只有两败俱伤，价格战就是典型的没有客户的竞争。

第五，乐观速效：那些一开始就跑得最快（乐观速效）的选手，基本上不可能在长跑中获胜，获胜的一定是那些对困难留有足够余地的选手。

第六，做比说重要：“我的经营理论是要让每个人都能感觉到自己的贡献，这种贡献看得见，摸得着，还能数得清。

”——杰克.韦尔奇
第七，不放弃任何机会：“如果有一个项目，首先要考虑有没有人来做。

如果没有人做，就要放弃了，这是一个必要条件。

”——柳传志
第八，管理是艺术：“对主管的最大考验不在于主管的工作成效，而在于主管不在时员工的工作成效。

”
第九，出路是创新：“创新从本质上来说是一个赌注，并不是任何时候任何条件下都有资格去赌。

”——摩托罗拉CEO高尔文
第五部分，执行是一门战胜对手的学问：世界优秀公司的十大执行纲领 (1)
第一，危机是创造出来的：“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。

”——瑞敏
第二，行动能力是淘汰出来的：“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。

”——韦尔奇
第三，凡是已经决定了的，就是对的：“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论。

”——哥伦布
第四，人们不会做你希望的，只会做你检查的——“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。

”——IBM总裁郭士纳
第五，没有人会拒绝改变，但所有人都拒绝被改变“如果你强调什么，那就培养习惯来解决它。

”——DELL总裁戴尔
第六，开除政客式人物—：“公司转型的时候，会有近一半的管理层会不适应新的形式，这时候要避免他们成为政客式的人物”——柳传志
第七，备忘录：“我们所有的高级管理人员都从部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。

”——宝洁CEO雷富礼
第八，亲自作出表率：“没有什么比总经理的时间安排更能告诉大家公司的战略重点是什么？”
第九，让流程说话：流程是将说的转为做的唯一出路——汝祥
第十，让制度固化问题改进结果：把问题的解决方法固化，就可以将企业执行能力转化为组织执行能力。

——汝祥
第四部分，强有力的执行是一套独立的系统——4R执行系统 (1)
R1-执行的驱动系统：制定目标，并将计划的任务层层分解。

将年度计划落实到部门与具体的行动上。

R2-执行人的职责系统（KPI）：明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。

R3-执行效果的检查系统通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司目标管理系统
R4-执行结果的考核系统，通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。