05-2-1.百思买：本土化陷阱有多深
百思买悲情离场：中国企业家电连锁“被思考”
早在国美创立期，创始股东黄光裕以其敏锐的商业直觉，将国美电器一步步发展成为中国最大的电器零售企业，就得以充分证明：“先网络扩张、再网络优化，也就是先做大、再做强，规模和效益并重”，黄光裕这套对于家电连锁企业战略发展战略方向的决策与指导是十分正确的。在市场快速发展时期，保证在规模上占先，规模可提供企业发展所需的成长空间，店面根据不同市场需求的精耕细作和提高单店的利润率、降低库存、提高出货量。同时，利润考核与销售额考核并重，即在快速扩张时，通过提升经营业绩与门店的优化，持续提升核心竞争力。国美以往多年的成功经验表明，规模与效益并重，才是企业持续发展的双引擎，偏废一个，企业的发展都会遇到问题。
“是追求做精单店求利润，以及做深产品求空间；还是追求快速扩张求空间、做大规模求效益？此前，对于在中国市场的不少家电连锁企业而言，这还是一个难以抉择的选题？”
日前，随着百思买电器正式宣布退出中国市场，转而对全资并购企业五星电器未来发展的大力支持，意味着百思买以往坚持的策略是不成功的坚守。同样，也给予中国家电连锁企业给力了发展战略的“佐证”。
据了解，百思买在进入中国市场犯了简单的理性思维的错误，过分注重了行业市场数据的分析、对比。一旦通过数据发现企业的单一门店是亏损的，就会放慢脚步。5年前，不仅百思买的自有门店未能突破10家、走向全国，就连五星电器在全国的开店速度也受到限制，被外界质疑为“发展停滞”。对于百思买这样的外资企业，一遇到亏损就放慢脚步很正常，认为自己不能在亏损的情况下还要再开很多店，其实是看不懂中国的同行们尽管有很多门店亏损，却还要加大开店数量和规模。中国有句古语叫“墙内损失墙外补”。
现今百思买的已经宣布退出，答案已明确。但百思买的退出并不意味着成熟的环境中，陷入“将事情做对和做对的事情”的困局中。所以对于中国的家电零售连锁企业而言，还必须要保持对商业模式的敏感；还必须要保持对竞争市场的敏感；还必须要保持对行业环境的敏感。
国际品牌在中国市场“水土不服”——百思买、芭比等关店引发的思考
成 本 的 问题 。旗 舰店 开在 寸 土
寸金 的 淮海 中路 。 了 ３ ０ 用 ５ ０多
平方米 的面积 。 额 的房 租 、 高 巨
大 的 经 营 成 本 就 成 为 企 业 负
担 。在 淮 海 中路 黄金 地段 靠 单 纯卖玩 具 和衍 生 产 品来 维持 收
支平衡 显 得较难 。
齐晓斋
前不久 ， 百思 买在 中国的门 店全 部停 业 ； 着 ． 接 开在 淮 海 中 路 的芭 比旗 舰 店又 宣 布永 久性 大 的举 措 ，五 星发 展处 于停 滞 状态 。而 同期 ． 宁 、 苏 国美 等本 土 家 电加速 开 店 ，规模 化 发展 远超 过 百思 买 。并 继续 发挥 先
国 ， 搬 到 上 海 ， 不 顾 中 国 的 照 而
买 体验 、 试用 。 其他 家 电连 锁 到 店或 网 上家 电商 店去 购买 如
营业 。国际品牌在 中国市场 “ 水
发优 势 。没 有规 模 就没 有话 语
权 ． 有 规模 就难 有 效益 ， 思 没 百 买 亏损 在 所难 免 。
如作 为儿 童玩 具 ，价 廉物美 的
土娃 娃 可 能 比洋 娃 娃 更 合 适 、 更 经 久耐 用 。如 果爱 好而 收藏 芭 比 ， 目前 大部 分家庭 缺 乏 足
２ １ 年第 ２期总第 １６期 ｌ ＿ ０ １ 。． ７
电的单 价 比较高 ，相 差一 两 个
百 分 点就 是 上百 元 、 几百 元 ， 给 消费 者 的感觉 特别 明显 。
的正常 表现 ，关 门并 非 意味 永
模 。 没 有 规 模 ， 神 马 都 是 浮 “
云” 。应 在做 大规 模 、 取得 话语 权 的基 础 上 ， 推 出先 进 经 营 再 模式 。
再见!百思买
整 还处 于 内部 讨论 ，何 时正 式执 行 尚无
时 间表 。
的２ 解约项 目—— 大华虎城 、大华锦绣 个
华城 ， 目前 正 在 等 待 开业 址 能 力 ，不 仅 坐
由此可 见 ，百思 买在 中 国的败 局似 乎 不 是 一 个 局 部 问 题 了 。 的确 ， 在 北 美 经 济 低 迷 ，销 售 情 况 不 乐 观 的 情 况 下 ， 是 无 法 支持 它在 全球 进 行 扩 张 的 。
此 外 ， 百 思 买 的 店 面 较 小 ， 流 量 有
就是 其一 直实 行 的 “ 销商 制度 ” ，即 经
在卖 场 内用 自有员 工加 价销售 ，零售 商
赚 取 买 卖 差 价 。 百 思 买 进 入 中 国后 ，觉
等家 电巨头 正处 于 白热化 竞争 状态 中 ， 而百思买则 在此时大手笔花 １ ４ ． 亿美元收 ８
购 五 星 电器 ７ ％的 股 权 。 ５
得复 制这 一制 度也会 取得 成功 。 以至于
在 百 思 买 收 购 五 星 以 后 ，伞 然 抛 弃 五 星
“ 思 买 会 带 来 雄 厚 资 金 和 先 进 的 百 零 售 模 式 ， 彻 底 改 写 中 国 家 电 连 锁 市 场
原先 的扩 张模式 ，迫 不及 待采 取 了经 销 商制 度 ，试 图重 演新 商业 模式 打败传 统 模式 的好 戏。
国 。 在 这 ５ 里 ， 百 思 买 在 中 国 的业 务 ， 年
不论是五星 电器还是百思买 ，都落后于行
业 平 均 水 平 ，在选 址 上 就是 如 此 。
依 此 次公 告显示 ，百 思买 关 闭在 中 的 门店后 ，将 会保 留五星 电器的所有 门
百思买 知错难改
“用一句比较夸张的话来说，你可能拥有世界上所有的钱去一些地方投资，但是如果欠缺技术和策略的话，一样可能面临失败。我们开了我们的第一家、第二家店，是为我们培养更多的人才。我们通过这两家店不断的更新去支持更多家门店，这样才能保证我们的服务质量。”他进而补充到。
但杨得铭还没有来得及证明百思买模式在中国能否成功，就挂靴而去。也许，他早已预见了百思买的水土不服，才做出了离职的决定。
除了店面运营，百思买对于前期的市场调研也十分舍得投入。据一位百思买内部人士透露，百思买中国甚至出资上亿元聘请专业机构做消费者调研。最终，他们相信尽管中国消费者对价格超级敏感，但即便在低端消费者当中，也有较高的品质要求。因此，百思买最终坚定地将以“顾客为中心”的体验式零售模式搬到了中国，并且延续至他们在中国生存的最后一天。
事实上，随着百思买亏损的加剧，现款现结的模式仅仅在试行一年之后即无法再推行。虽没有进场费用，但高达15%的返点也让供应商抱怨不断。
2010年，百思买新店开业后就爆出国产品牌集体缺席的新闻。供应商称，原因在于百思买开店后言行不一，包括在大幅缩短货款占用时间方面未兑现承诺、要求供应商保证最低达到8个点的利润，以及要求根据供货量按比例另外支付百思买销售人员的费用等。
“在金融危机面前，我们看到的是机会，希望更多来自中国市场。”2008年10月29日，百思买在中国的第二家新店开业时，百思买国际业务部首席执行官罗伯特·威列特来到上海助威。对于用19个月才开出第二家新店，他的解释是百思买有意花这么长的时间去了解中国市场。当日，面对台下热情高涨的中国员工，他高举双手宣布：“我们准备好了，虽然开店不是比赛，但我们确实要加快速度了。”
因此，百思买采取“先付款后拿货”，并取消品牌商的进场费。同时提出，在卖场内进行的产品推广或促销活动，所有费用由百思买和品牌商共同分摊。
美国家电百思买 中国大撤退
怍为 以 “ 顾客为中心” 零售模式最卓有成效的二 践者 ， 乓 百思＿在 阶段粗放的 中国家电零售市 场 买
“ 土不 服 ” 。 水
Ｃ ｍｐ ｎ 公 司 环球视 角 ｏ ａｙ
部 高昂 的员工成 卒令 人咋舌 。据悉 百 思要 的外籍 员工从 蔓 国 到中 国来 的搬豪 搬 费用 为 １０ 人民 ｏ万
一
每 １无左 右要 返 ］
趟 往返 均乘坐 几万 元的商 务舱 在中
国 的房租 每 月高达 ２ 多元 。在 跨国 经营 万 中待 遇优厚 并没错 但 客观来看 过 多少 告 中方员 工感到不 满 。 中国 电器 连 锁盈 利模 式 的 三个关 键 是： 店面 增值 、Ｅ —市融 资和低 运营 成率 （ 台 供货 商 无 自 货 贷款 置 人场 费 ） 思要 供 百 仅有 高昂店 面租 盘成 卒而 无店 面升值 加 上无 成卒 为负 的股 市融 资支 持 而且 人事 费用居 高不下 怎能在 中国具备 竞争力， 截 至２ １ 年 １ 月 底 的第 三季 度 季 ０ｏ １ 报显 示 百 思 要 自于 同店 销售 额 下 降约 ５ 导 致 此季利 润 臧少４４ ％ ％。 而年 报结 算前关 店 能立 即节省 成率 置时遏 制百 思要 品牌在 中国流 血般 的亏损 以 自华尔
此，何必当初呢’百思买完全可以有其他 每个人获得一个写有 自己名字的信封，印
选择，譬如，通过持有五星股份，在中国 刷的申明和补偿方案 白纸黑字，绝大部分 的需求与百思买的商业模式难以对接。宋 做一个单纯的投资者，原本，收购当地品 人选择 当场冷静地签字离开。“ 司应该 大卫承认，百思买此前一直遵循美国模式 公 牌就是百思买全球拓展的重要手段 ；另一 提前想到了这些 ， 这个方案还是比较能服 运营中国市场。在研发、生产、物流、上 个办法是，既然明知不合适 ，不妨主动对 众的。”上述员工说。 既有模式进行调整以适应本地市场。 柜到购买的整体流程中， 北美市场对前端 几乎与此 同时 ，位于上海浦东金桥 的研发和生产最重视，而在中国，却是最 最终 ， 图启蒙 中国家电零 售业 ， 试 等待中国消费者快速成长以匹配百思买模 式的尝试宣告失败。 “ 我们 得到的教训 昔日 不再 是 ，对中国消费者来说，价格很重要。另 此时，惟有 回溯百思买进人中国市 外，Ｅ便少数｛ 费者喜欢这个商业模式， 口 肖 场的每个步伐，才能理解这个决定的艰难 也不代表他是成功的。”百思买亚洲区总 程度。同他的新对手万得城今天的勃勃雄 裁唐思杰 （ ａＰｉ 在接受采访时说。 Ｋｌ ａ ｄ） 突如其来 心一样 ，百思买的初衷也是以蓝底黄字的 “ 模式的改换 只是其中一个方面， 更重要的是人，执行层面的问题。”一位 百思买管理层坦承。从百思买进入中国以 ２ ２ｌ 月２ 这天，近千人的命运在毫无 醒 目 Ｅ 标牌，征服广阔的中国市场。甚至， 准备的状况下被改变 。一切结束得太过 他的到来一度引起本土家电零售商恐慌。
跨国家电连锁巨头的难题 百思买叫好不叫买的中国模式
土零售巨头 紧张的神 经，他们 派出各路
人 马进 入 门 店 ，打 探 这 个 洋 品牌 的 奥 秘 ，
甚至 在百思买 的附 近迅速 地 冒出国 美、 苏 宁店 ，对 它进 行 贴 身 防卫 。 时 间 过 去 一 年 多 ，百 思 买 的规 模 依 然停 留 在 耶一 家 门 店 。 英才 》 记 者 在采 访 国 美 总 裁 陈 晓 时 ，他 曾 经 放 言 ： 思 百 买 根 本 不是 我 们 的对 手 。 当 “ 才》 记 者 询 问 杨 得 铭 对 此 的 英 看 法 时 ，他 承 认 从某 种 程 度 上 讲 ，这 是 实 情 ，“ 从纯 粹 的 店面 数 量 去 看 ，我 （ 百
思买） 即使 一 天开 一 家 店 ， 国美 不 开 新 店 ，
为的 就是要 寻找 既符 合百思 买的基 因 ，
又适合 中国本土情 况、能够迅速被复制
的 商业 模 式 。 年 ，百思来自第一次在美 国市场 的份 额跃
难 产 中 国 模 式
虽 然 这 种提 倡 以客 户 为 中 心 的 营销 模 式 在 北 美很 成 功 ，但 许 多业 内人 士 认 为 在 中 国等新 兴 国 家 ，人 们对 价 格 更敏 感。 虽 然 百 思 买 还 没 有 完 全 找 到 在 中 国
维普资讯
宁” ，从 非 常 时 尚 、动 感 的服 装 业 ，跳 到
失 败 的 案 例 ，也 让 杨 得 铭 觉 得 不 能 冒
进 。 因 为 与 国 美 、苏 宁租 用 店 面 ，先 拿
在 中国 等新 兴 国家 ，人 们对 价格 更敏感 。
其 实 ， 回顾 百 思 买 的 历 史 ， 它也 曾
卖 冰 箱 、洗 衣机 的 家 电 业 来 ，他 就 是 要
百思买空降引发的“灾难”
五星电器在江苏市场 的销售额比 持 久 影 响 。 最大的竞争对手苏宁要高出 ５ ％，双 ０
率为 １ ％ 。它有可能会通过 国外市场 ６
百思买所具备 的零售专业能 力远 的盈利 来补贴 中国市场 ，与本土 渠道
方在 江苏、浙江和安 徽 目前呈短 兵相 远 领先于 国内家电零售 商。它在零 售 商打价 格战 。中国家 电连 锁业的平均 接 的态势 ，双 方都在该 区域 以深耕细 业态创新 、消费者研究 、标准化管理、 毛利率 仅有 １ ％ ，公司净利 润普 遍在 ０ 作作为战略 ，今后谁在资 本上拥有优 信息 系统等 领域都 已经积 累了较 强的 １ ～ ２ ％ ％，而百思买的毛利是 ２ ％。 ５
大卖场没有 自己的核心 竞争 力 ，一味
地依靠低价 ，对 产业链的整 合没有提 出新模式。百思买已明确表示 ，其产品 的售价 将比国美、苏宁高２ ％。它的到 ０ 来 ，至少可以给 国内商家带 来更 多启
示—— 除 了价格 战之外还有 什么？百 销售额 差距只有 １ 亿元 ，随着其全国 星 、西 门子等全球家 电 巨头在 中国市 思 买对 中国家 电连锁业 的冲击将是缓 ０ 战 略 实施 、上 市 成 功 与 百思 买 的 加 场 的战略结盟 ，所带来的 市场 成力是 慢而有力的 ，在缓冲期 内，国内家电连 入 ，未来 ５ 中国将形成 ５～６ 年 家销售 难 以 估 量 的 。
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理财视点 ・ 风云 商战
叫
百思买 空降
引发 的 “ 灾难 ”
吴 勇毅
在华蛰伏 了两年半之后 ，２０ 年 ０６ ５月 １ ２日，年销售额 ２ ０亿美元、全 ５ 球 最 大 家 电 零 售 还 处在 以低 廉价格 为 导向的阶
段 ，百 思 买 所倡 导的 以 服 务 为导 向 、扩
百思买的＂中国式＂遭遇
２月 ２ 日 上 午 ９ 时 整 ， 百 思 买 召 集 全 体 员 工 到 ２
知 情人 士透 露 ，从 ２ １ ０ Ｏ年底 决定 关店 开始 ，它 的保 密工 作做 得极 为周 详 ，直 到 ２月 ２１日 ，百思 买
假 。但 这 个 “ ” 却 未 必 是 针 对 中 国 市 场 的 长 远 之 举 ， 宝
据 外 电报 道，
百 思 买 称 其 中 国 战
而很可 能是醉翁 之意不在 酒。百思 买如此高调 地任命五
星 电 器 新 的 团 队 、 宣 布 新 的 拓 展 策 略 ，绝 对 不 能 排 除 有
略将 着重于 在内 陆 城市 扩张。唐 思杰
表 示 ： 相 比 世 界 “
将五星 电器打包 出售 以全 面脱身 的可能性 。这 也许是百
思买的如意算盘 ， 但也不失为一个好的选择。圈
其他 地区 ，中国市
场 正 在 爆 发 式 增 长。我 们正 瞄准 中 国 的 中心 地 带 。 ”
上 了 句 号 。 残 酷 的 市 场 竞 争 无 疑 再 次 强 调 了 那 句 老
定 ，普通 员工 中的大 多数人在进 店前还 以为这仅仅 是
一
个 日常例会 。对于其全 资子公 司五星 电器 中的一些 如 此 口风严 谨 ，然后 又 以一种猝 不及 防 的方式 来
重 要管理人 员 ，则提 前一个 多月向他们 吹了风。 关 闭百思 买在 中国大陆 的门店 。究竟是 出于怎样 的考 量？ 有知情 人士透 露说 ，百 思买之所 以急 于关店 ，是 因为 ２ 年将 在 ２月 ２ Ｏ１ １财 ６日截 止 ，百 思 买希 望将 关店损 失的 “ 烂账 ”全部计 入并止于这 一财年 。如此 ， 在下一 个财年 百思买将迎 来新的 开始 。
百思买败退真是因为价格和规模吗？
百思买败退真是因为价格和规模吗？对于百思买的整体败北，业界多数人认为是规模因素，因为发展得太慢，导致市场规模小，成本高企，没有价格优势。
事实可能恰恰相反。
王先生刚回国不久，想买一个价格在3000元左右的耳机，问我哪儿有百思买。
当我回答百思买已经退出中国时，他的惊讶程度不亚于我听到他问题时的反应。
我建议他去网上看看。
后来他上网找到所有这个价位的耳机，一番了解之后，去了森海塞尔专卖店（因为在附近只能找到森海塞尔），体验了一下，就在店里买了。
虽然这样很麻烦，但他说，耳机这东西，不挑是不行的。
王先生不是购物达人，平时也没有时间四处挑。
之前，可能去一趟百思买就完事了。
可是他还没回国，百思买就已经退出了。
初来中国，是百思买第一次走出北美市场。
和其它跨国企业一样，他穿着西装，拿着名校毕业证书，态度谦和，内心骄傲，一副谦谦君子的“高富帅”形象着实蛊惑人心。
还曾有那么一群“激进分子”，寄希望于百思买来改变国内的零售环境。
但这群人最后失望了，他们如今面对的依然是国美、苏宁这些“土老大”。
来时的意气风发，让离开越发惨烈。
业界早已从各方面解析了他败走的全过程。
水土不服，各种水土不服，如“买断模式”水土不服，“高端定位”水土不服等等。
看上去，百思买在中国就是一个彻底的失败者。
成功的局部但事实上，就算在中国的整体表现不佳，百思买的上海徐家汇店曾以5亿元的营收列全球门店50强，并在2010年实现营利。
上海徐家汇店是百思买在中国的第一家自有品牌门店，2007年1月开业。
正式开业仅一个多月，客流量、营业额就在百思买全球1100多家分店中名列前茅，超过预期效果的30%以上。
可以说，百思买的目标消费者很给力！“百思买对消费者定位是很准的。
”曾供职五星电器市场总监的张加荣2006年与五星电器一同进入百思买，他回忆起百思买时的第一句话是这么说的，“它对消费者的研究和对消费者的关注都还是比较多，做得也比较好，超越国内任何一个企业。
”这么想的，不只有张加荣。
百思买的中国尴尬
百思买的中国尴尬作者：黄君发来源：《董事会》2008年第12期“我完全能够在一夜之间开出数百家门店，不过这完全没有必要。
”——百思买的豪言背后另有隐情在经历了漫长的22个月筹备后，10月29日，美国家电零售巨头百思买（Best Buy）正式宣布，其在中国的第二家店落户上海中山公园商圈。
3年开两店，百思买又一次创造了中国家电连锁的开店奇迹，但这不是什么好事，它可能意味着百思买离中国的家电连锁的“美苏阵营”渐行渐远。
因为在这22个月里，国美、苏宁通过兼并和自建又开了数百家门店。
失败的个性化对于被外界揶揄为“蜗牛”的开店速度，百思买显然不乐意接受。
百思买最常回应媒体的一句就是:我完全能够在一夜之间开出数百家门店，不过这完全没有必要。
言语中甚至还蕴含着某种洋洋自得。
百思买亚洲区总裁杨得铭就曾表示，“中国市场应该容得下不同的消费方式。
”言外之意是百思买正在走着与国美苏宁所不同的商业模式。
长期以来，百思买也一直把运营模式的差异化作为其市场推广的重点。
比如说与供应商的先款后货模式，按产品类别而不是按品牌陈货，再如自建促销员队伍等等。
总之，乍一看，百思买的做法相比国内的连锁企业确实耳目一新。
然而，不得不说这是百思买的老调重弹。
早在2006年年底开出第一家门店时，这些经营理念就被百思买当作烟雾弹放了出来，并迷惑了不少国人。
其中甚至包括黄光裕。
当年，为了接招百思买，黄光裕甚至还提前组建了一支纯粹按照百思买的经营理念设计的“类百思买部队”——鹏润电器。
而在短短半年后，人们所能看到的是，鹏润电器被悄然改弦更张;一年后，黄光裕的实验正式宣告结束，独立的鹏润电器也回归到了国美电器的大家庭，成为了国美电器鹏润店;现在，鹏润电器仅仅成为了国美的一个普通门店。
鹏润的失败并非偶然，百思买的业绩也并不比鹏润电器好多少。
很多时候，相比附近国美和苏宁的热闹非凡，用门庭萧瑟形容百思买并不过分。
曾经对百思买紧张不已的国美和苏宁，反而在百思买进入了中国后，对百思买的态度来了个180度大转弯。
关店 百思买的艰难决定
品 牌 ， 而 是 一 种 价 值 ，这 种 ‘ 客 至 上 ’ 顾
关门， ｕ需要 一夜
百思 买退 出中 国 市场 其实是 意料 之外 、 的 价值在 全球商 铺都通 用 。 ” 应 该说 这 个 结论 更 适用 于 美 国 。美 国
２０ ０ ６年 ６月 ，百 思 买 以 １ ． ８亿美 元 收 情理 之 中 的事 。要 在 中国 一线 家 电市 场立
购 国 内 当时第 四大 电器 连 锁 企业 —— 江苏 足 ，必须 符 合 “ 价 销 售 、规 模 经 营 ”八 市场 是一 元市 场 ，消费 者 以中产 阶级 为主 ， 低 五 星电 器 ７ ％ 股 权 。２ ０ 年 １ 月 ，百 思 字 原 则 。做 不 到规 模 经 营 就会 失 去 行业 内 ５ ０６ ２ Ａ地 模 式 可 以复 制 到 Ｂ地 ，但 中国市 场 远
地 区之 间 、一 线 城市 与 二 三线 城 市 之 间 的
情 况都 不尽 相 同
目前 中 国家 电巾场 的各 种 力量住 博弈 ，
很 难 说哪 种零 售模 式 会 “ 剑最 后 ” 小 可 笑
指 出 ， 百 思 买 经 营 模 式 的特 点 是 高 成 本 ， 莱 恩 ・邓 恩 （ ｒ ｎＤ ｎ ） ，很 高兴继 续 Ｂｉ ｕ ｎ称 ａ
渠 道 观 察 ・ ＡＫＴ Ｈ Ｎ Ｅ Ｍ ＲＥＣ Ａ Ｎ ｌ ＿
本 栏 目编 辑信 箱 ｛０ Ｔ ｖ ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱｉ ｏ ｉ Ｏ ＠ ｉ ｓ ａ ｃｒ ｆ ｐ ｎ ｎ
最终 败北 是必然 的 。
事 实上 ，在进 人 中国 内地 市 场 的 ５ 年
Ｌ ，百思买 一 直在 “ 价 ”与 “ 卜 Ｉ 低 高端 服 务 ”
百思买 知错难改
略开拓 中国 市场 ，那么百 思买无 疑在 刚踏上 战场之 初 员 包围 ，而是接受 百思 买销售助理 的服务 ，他们将 毫 也正是 意 识到 了这一点 ，百 思买 的高层在不 同场 者做出最合适的选择 。
例如 ，在 百思买 位于上 海 中山公 园的 门店 内 ，国
端品牌 。
首 先 ，他们要花 费大量 时 间对 自己 的服 务人 员做
但 对于店面 数量 有限 的百思买 而言 ， “ 买断式 ”
式”经营模式得到 了一些高端品牌 的青睐 ，因为这种方 思 买的服务 虽好 ，但面对 同样 的商品 ，他 们更愿 意先
式能减少对家 电厂商的资金 占用 ，同时对于那些确实有 在 百思买体验之 后 ，再 到国美 、苏宁掏 出钱包 。尽 管 实力的品牌而言 ，他们的比较优势更容易得 到体现 。 百 思买推 出的 “ 安心保 ”能够延 展保修服 务 ，但对 大 多数中国顾客而言，这样的诱惑依然不够大。
店 ， 自有停 车场 以及下 沉式 的绿 化广 场 ，时尚简 洁的 坚定地将 以 “ 顾客为 中心”的体验式零售模式搬到了中 装修 风格和 充足 合理 的采光 设计 ，体现 出一种 完美 而 国 ，并且延续至他们在 中国生存 的最后一天。
舒适 的消费环境 。 在 经营模 式上 ，与国内 家电连锁 企业被广 为诟病 对 于店 内的产 品摆放 ，与一般 家 电零 售连锁 店采 的 “ 类金融 ”模式不同 ，百思买采取的是 “ 买断式 ”经
案例研究：百思买的退却
百思买退却：为何无法在中国生存？来源：/Media/Article.aspx?ArticleID=76325&PageID=1三月初的上海，颇有些春寒料峭的滋味，倒很契合百思买此时在中国的真实心情。
就在十多天前的2月22日，百思买宣布，关闭在中国的9家门店，曾经被广泛争议的百思买模式黯然退出中国市场。
一抑一扬，恰在此时，百思买重启了旗下五星电器的扩张之路。
突如其来的变故，把百思买推上了风口浪尖。
当天，得到消息的众多消费者、供应商，匆匆赶往百思买各家门店查看究竟，而被突然抛弃的员工则从突兀到不满，甚至有员工打出了‚还我青春，还我工作‛的抗议条幅。
22日，百思买对内部员工‚N+1+4‛的补偿方案曝光。
24日，为处理善后事宜，百思买决定重开上海两家门店及杭州、苏州门店一个月，不过当天即迎来数量庞大的消费者围堵，等候的人群更是与门店员工发生了冲突，4家门店不得不延迟到25日陆续开放。
中国市场，成了全球第一大消费电子零售商的伤心之地。
然而，百思买并不缺少同病相怜者。
在其关店前后，同为世界500强的家居巨头家得宝及建材霸主美颂巴黎，关闭了各自在北京及上海的所有门店。
一时间，媒体惊呼，跨国零售商在中国迎来了‚坏时代‛。
按理说，百思买的‚买断经营‛、‚现款现货‛及‚体验式服务‛回归到零售本质，更有利于商业生态的和谐。
相比国美、苏宁以压榨供应商获取进阶空间的商业模式，百思买模式无疑代表了更高的商业文明。
稻盛和夫讲‚善是可以传达的‛，经营企业应该‚思善、行善‛。
转化过来，某种程度上，一种先进商业模式的海外拓展也可以看作一次传达善的过程。
进入伊始，百思买更是强烈地表达了这方面的意愿——改变中国不成熟的商业规则。
那么，作为一家试图以更优秀的商业模式传播善意的国际巨头，为何无法在中国获得生存空间？果真水土不服，败退于被柳传志所描述的‚沼泽地‛竞争？或者这片土壤里确实缺乏百思买赖以生存的基因？抑或，百思买自身出了问题？带着这些问题，记者联系采访了百思买中国总部、五星电器、部分供应商以及员工，希望真实还原百思买在中国遭遇的瓶颈。
营销探讨：百思买缘何败走中国
五年过去，从原先的“狼来了”至而今的进退失据，百思买引以为傲的北美模式在中国宣告落败。
2月22日，北美家电巨头百思买（BEST BUY）突然宣布关闭在中国的全部九家自有品牌门店和中国零售总部，一石激起千层浪。
随后下午两时，百思买在南京低调召开发布会，宣布将经营业务整合到五星电器之中。
百思买在中国采取双品牌，双模式运作，试图成为改变中国电子连锁行业的搅局者。
五年过去，从原先的“狼来了”至而今的进退失据，百思买引以为傲的北美模式在中国宣告落败。
无独有偶，美国DIY家居建材零售商家得宝(Home Depot)最近也关闭了中国大陆的门店，原因是对当地市场判断失误；欧洲最大的建材分销商法国圣戈班集团在华投资的建材销售商美颂巴黎对外宣布，因经营不善，巨额亏损，决定退出中国市场；美泰公司(Mattel)位于上海的6层楼芭比旗舰店也关门歇业，对于在其传统市场无处不在的芭比娃娃，中国消费者的热情正逐渐消退。
蜗牛漫步2003年，百思买在中国始设办事处。
但是自进入中国之后，百思买在门店铺设方面就一直未找到通畅的渠道和方式，大量开店审批受阻挠的消息时常见诸报端。
2006年，百思买并购汪建国创办的五星电器。
2008年11月，时隔上海徐家汇地区开出第一家店的18个月之后，百思买才在同城的中山公园开出了第二家店，但这个区域此前已经被国美、苏宁等行业寡头盘踞。
百思买中国的第二代掌门人杨得铭曾感慨，在缴纳了昂贵学费之后，百思买在中国终于学会了如何向政府主管部门递交申请表格。
尽管如此，进入中国五年，百思买一直扩张缓慢，仅仅在中国开出九家门店，其中六家在上海，北京、苏州和杭州各有一家。
相比同期，国美开出了500家店，苏宁开出了310家店面，百思买与之相比，形如蜗牛漫步。
而在2006年被百思买并购的五星电器的发展亦不尽如人意，5年仅仅开出了170家门店，除去青岛、浙江、安徽、河南、四川、云南等7大分部外，其他的都集中在江苏。
这表明百思买在中国市场的鏖战重点除了上海就是江苏，仅仅停留在区域布局阶段。
百思买打破市场均衡的危险变量
百思买:打破市场均衡的危险变量百思买，这个念起来显得生硬的“舶来品”，终于在上海落了地。
作为全球最大的家电连锁渠道商，百思买2005年310亿美元的销售额是国美的6倍，然而利润却是国美的60倍。
在全球家电业利润不断压缩的今天，其超强的利润获取能力，有理由让所有的竞争对手紧张。
凭借先进的连锁经营理念，落地中国的百思买，10年后能否全面超越本土家电连锁商，成为中国零售市场的老大？而靠对上游供应商的挤压产生利润的国美苏宁们“末路”到了吗？曾几何时，“百思买”这个念起来显得非常生硬的“舶来品”成为中国家电行业的一个“魔咒”，牵动着制造商和零售商的神经，甚至成为了平衡失衡许久的工商关系的重要筹码之一。
原因就在于百思买带来的一套全新的连锁经营理念使得制造商看到了生机，而国美、苏宁等连锁渠道商则感到重重危机。
事实上，百思买确实也有这个能力来震撼中国的家电业。
作为全球最大的家电连锁渠道商，百思买2005年310亿美元的销售额是国美的6倍，然而利润却是国美的60倍。
在全球家电业利润不断压缩的今天，具备超强利润获取能力的百思买的确有理由让“国美们”紧张。
据调查显示，百思买的利润区间一般在10%以上，而包括国美在内的本土连锁渠道商的利润却一直在2%～3%之间徘徊。
然而，正当百思买逐步将开店的传言变成现实，于2006年12月28日在上海开出第一家店面以后，人们才逐步发现：原来百思买也并不是无所不能。
开场即遭缺货风波2007年第一天的一场断货风波让百思买重新回到了现实。
在百思买上海首店开张的第四天，为了迎合其开张以来的第一个购物高峰，百思买推出了一系列特价产品，其中包括诺基亚的新款手机N73。
由于百思买对N73的定价低于诺基亚的最低价格底线，更低于国美、苏宁等卖场的销售价格，结果导致了N73在百思买长达一个星期的缺货，致使坊间出现了百思买遭到诺基亚“断货制裁”的传言。
就“诺基亚断货事件”，百思买新闻发言人王颖在接受《当代经理人》记者采访时，用“谣言”一词给予了坚决回击。
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百思买的失败在于“本土敏感度”不够。
零售行业全球化的进程还是较慢的，也是一个高度本地化的行业。国际零售商如百思买、家乐福、宜家，它们的份额跟整个的商业份额相比还是低的。零售行业在选择产品的时候必须要符合当地的文化和口味。有一些零售商做得比较好，这是因为它们能够意识到这样的需求。除此之外，零售品牌是一个高度面对消费者的品牌，要有一定的敏感度，要关注本地消费者所关心的一切，做好特别的服务。
苏宁张近东的预言应验：5年内都不研究百思买。此刻，没有挺过5年的百思买反倒值得研究了，因为它退出了，这将是一部跨国企业在中国市场水土不服折戟沙场的败鉴。
购物体验拼不过价格诱惑
作为全球最大的电子零售商，百思买2003年进中国开设上海办事处，2006年以1.8亿美元收购当时国内第四大电器连锁企业江苏五星电器75%股权；2007年在上海开出第一家“百思买”店；2010年正式走出上海，先后在苏州和杭州开店。
回头看百思买，它的买断经营商业模式试图从根本上切断厂家对终端的直接掌控权，使零售商成为整个价值链的中心。将厂家促销人员赶出商场，等于动了所有家电厂家的奶酪，自然不会受到上游的全力支持。尽管中立、平和的导购服务会受到一部分消费者的青睐，但大部分中国消费者还是愿意在花样繁多的降价促销攻势前乖乖投降。
——罗兰贝格管理咨询公司合伙人丁杰
而从上海设置办事处到开首家门店，百思买宣称花了3年多时间深入调研中国市场，并认为对消费者的需求已有了充分的了解。此后数年间，百思买中国管理层一直宣称将以突出“体验”的差异化服务赢得竞争。
被百思买收购的五星电器一度想进入上海，但因百思买欲在一线城市布局自有品牌而作罢。此后数年才开8家店，百思买小打小闹的扩张显然不够给力。
中插：
零售品牌是一个高度面对消费者的品牌，要有一定的敏感度，要关注本地消费者所关心的一切，做好特别的服务。
商业模式、管理机制甚至企业文化均未接中国市场地气，仅在表面零供关系方面模仿本土企业只会让事情更糟。
百思买告诉你：本土化的陷阱有多深
文/张洁
美国最大家电连锁企业百思买最终未能理解中国消费市场。2月22日，百思买宣布关闭大陆地区的9家百思买门店，关闭在上海的零售总部，并将中国的经营业务整合到五星电器。
对于连锁企业来说，规模上不去，只能提高单店盈利来摊薄成本。遗憾的是，百思买两者都没做到。
有媒体报道，百思买的人工成本平均每月每人超过3000元，相比大量使用供应商派遣促销员的本土连锁，这无疑是一笔不小的额外负担。此外，广告的投入百思买也是包揽在自己身上，而本土巨头们每年在上海市场过亿的广告费用的相当部分是来自供应商的支持，而且由于门店众多，分摊后的边际成本也远远小于百思买。
2008年，百思买中国区总裁吕维民辞职后，接任者杨得铭开始推行“本土化运营”变革。不过，他们并未改变“买断经营”的模式，而是开始向供应商要求进场费。这无疑激起了供应商们的不满。在规模不足的情况下，供应商认为百思买没有理由效仿国美苏宁。
而当百思买在本土化命题前犹豫不决时，中国渠道商却在布局中吸收了不少百思买的长处。近年来，规模大规模扩张后，本土渠道商对于单店效益的追求日益提升。在购物体验方面，苏宁、国美也在部门门店尝试其了百思买的“按品类出样陈列”、“连锁自雇导购工程师”等。
——中欧国际工商学院副院长约翰•奎尔奇
论及百思买失败的根源，首先在于缺乏对于中国家电产业链的充分认识。家电产业本就以传统产业为主，而中国的家电产业更是由技术引进并从事代工生产逐渐发展而来，一直缺乏核心技术创新能力。众多厂家面对巨大的市场机会，无一不希望利用中国的成本优势首先进行快速扩张，即“先做大，再做强”。在这一过程中，“渠道为王”及“价格战”成为所有厂家的共识。各个厂家都在寻找能够最有效地在全国范围内以低成本进行快速扩张的零售终端。苏宁、国美的诞生恰逢其时，有效地支撑了家电厂家的扩张策略。在发展之中，虽然也不断传出上游厂家同连锁零售的不和谐之音，但总体来说双方是互利互惠的。厂家在零售终端派出促销人员，不仅能直接开展促销活动，还可以同时收集大量市场信息，扮演着极其重要的角色。因此，虽然厂家不断抱怨需要“进场费”等“不合理要求”，但还是义无反顾地支持苏宁、国美的迅猛扩张。
规模不足，成本高企，使得百思买的终端价格无法像宣称的那样“保证低价”。而消费者们也并不如百思买预期的那样青睐“购物体验”。当发现百思买门店标价高于苏宁、国美时，他们选择了用脚投票。
“游戏规则改变者”被改变
起初，百思买喊着“改变电器连锁游戏规则”的口号入场，矛头直指本土连锁屡受诟病的“类金融商业模式”。百思买所推行的现款现货无疑令众多供应商深感兴趣，同时借道百思买中国进入其全球采购体系也可谓一大诱惑。
但是不久后，供应商们的期望转为了失望。尽管百思买在中国的第一家门店上海徐汇店开业一年便盈利，并进入了百思买全球50强之列，但仅一店显然无法实现规模。百思买自雇销售员工，本土企业难以对自身产品进行强力推介，使得他们感到不满，百思买中国区对于其全球采购并无影响力也让供应商打入北美的希望落空。
尽管百思买没有所谓的进场费名目，但其要求的返点并不低。在规模不大的情况下，这对于供应商们而言显然不划算。