国美和百思买
国美之争—资本背后的“阴谋”报告
国美之争——资本背后的“阴谋”前言我这次报告的主题是国美之争——资本背后的“阴谋”，首先介绍了黄光裕和陈晓的背景，在这基础上引出贝恩资本的注资。
然后从资本的角度进一步分析了贝恩资本潜在的“阴谋”以及在这次事件中贝恩资本处于的不败之势，从而引出了资本投行的性质和老谋深算。
最后，以贝恩资本在国美的投资为例子引出了如何进行风险投资的项目评价。
国美这次的股权之争给中国的企业带来了很多启示，对以后中国民营企业转型升级都有很重要的借鉴意义。
一、焦点双方黄光裕简介：黄光裕在1987年创办的国美电器目前已发展成中国最大的家电零售企业。
2004年销售额238亿元，在中国所有连锁企业中排名第二。
除了零售之外，黄光裕并于2005年1月成立国美置业，专事房地产业的投资。
2008年11月19日黄光裕以操纵股价罪被调查。
2009胡润慈善榜（第60名）。
2010年5月18日，黄光裕案一审判决，法院认定黄光裕犯非法经营罪、内幕交易罪、单位行贿罪，三罪并罚，决定执行有期徒刑14年，罚金6亿元，没收财产2亿元。
陈晓简介：陈晓在业务管理及国内电器零售业方面拥有逾20年经验。
在1996年9月，陈晓作为创办人之一，成立了永乐(中国)电器销售有限公司集团，其为中国领先电器零售商之一，曾作为中国永乐电器销售有限公司集团在香港联交所上市。
永乐在2006年7月被国美收购。
陈晓自2006年11月30日起获委任为国美电器的总裁，自2007年5月22日起获委任为执行董事，并于2008年11月27日获委任为国美电器代理主席后不久于2009年1月16日获委任为本集团主席。
陈晓亦担任国美电器多间附属公司的董事。
二、贝恩资本的注入是今日国美之争的导火索2.1三项协议黄光裕入狱之后，国美陷入现金流危机。
贝恩资本“雪中送炭”，以可转债的方式向国美提供32亿元的融资。
贝恩资本的入资中有三项是极为苛刻的:要保住贝恩资本的董事为执行董事，否则国美将面临3.7亿美元的违约金；由陈晓个人为贝恩资本担保，意味着陈晓的离职就是取消担保，同样面临违约责任；作为投资协议的一部分，国美应在周年股东大会前进行相当于现有股份的20%的增发。
百思买介绍
百思买百思买集团全球最大家用电器和电子产品零售集团：百思买集团(Best Buy) 百思买集团网站:http://www.best/ 英文旧标志和新标识的区别集团简介BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
BEST BUY 企业集团包括BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、Magnolia Hi-Fi 、以及热线娱乐公司。
BEST BUY 在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。
BEST BUY 名列全美《财富》200 强第66 位，全球500 强企业第179位。
BEST BU Y 的发展宗旨是：BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。
BEST B UY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。
”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；Magnolia Hi-Fi 是立足美国本土的顶级名牌电子产品专营店，其中热线娱乐是BEST BUY音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。
经营特征当前中国前十的连锁企业中有三家是家电连锁企业，国美、苏宁和五星。
今年5月12日，百思买正式向外界宣布，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
至此，中国家电连锁企业前三强：国美、苏宁和百思买。
这和世界零售100强排行榜的比例几乎一致，在近几年该排行榜中大体有10%左右的是大型专业连锁店，其中有三分之一左右为家电连锁企业。
全球最大的家电零售企业家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。
从1983年开出了第一个大型商场“百思买”的黄色标签商标开始广为人知。
本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。
百思买缘何败走中国？
精心整理百思买缘何败走中国？五年过去，从原先的“狼来了”至而今的进退失据，百思买引以为傲的北美模式在中国宣告落败。
2月22日，北美家电巨头百思买（BESTBUY）突然宣布关闭在中国的全部九家自有品泰公司2003年，百思买在中国始设办事处。
但是自进入中国之后，百思买在门店铺设方面就一直未找到通畅的渠道和方式，大量开店审批受阻挠的消息时常见诸报端。
2006年，百思买并购汪建国创办的五星电器。
2008年11月，时隔上海徐家汇地区开出第一家店的18个月之后，百思买才在同城的中山公园开出了第二家店，但这个区域此前已经被国美、苏宁等行业寡头盘踞。
百思买中国的第二代掌门人杨得铭曾感慨，在缴纳了昂贵学费之后，百思买在中国开出了而在170家2010亿元，相比国美、苏宁系统数十亿元的规模，百思买并不值得投入太多资源。
达不到规模效益，本土家电供应商对百思买并不感冒，百思买因此拿不到较低价格，毫无优势可言。
对价格敏感的中国顾客和百思买进入之时曾寄望于快速壮大的新兴中产阶级消费市场的预期形成了鲜明的落差，百思买终于无奈发现，它们只是沦为了国美、苏宁乃至京东商城的体验馆。
南柑北枳百思买一直采取买断经营的模式，实则与国内家电连锁行业广被诟病的“类金融”唐思杰又走马上任。
总部高层的变动，直接导致了中国市场高管团队的不稳定。
汪建国认为，并不能采取“拿来主义”，全盘接-全球品牌网-受百思买的管理体系、文化，因为地域有别。
“家电连锁业后台层面上的管理、财务、人力经验可以拿来就用，而前台层面上的服务、价格、产品，必须融入中国国情。
”2008年，吕维民辞职后，接任者杨得铭开始推行“本土化运营”变革。
杨得铭此前为宝姿中国区总裁，但他并未改变“买断经营”的模式，而是开始向供应商要求进场费。
这无疑激起了供应商们的不满。
在规模不足的情况下，供应商认为百思买没有理由效仿国美、苏宁。
降了亿美元，部岌岌可危，导致在中国市场扩张底气不足。
而百思买留下的市场空白已被竞争对手们觊觎多时，由富士康与麦德龙联手打造的万得城，其经营风格与之类似。
全球超市排名
全球超市排名：2010年1、Wal－Mar沃尔玛美国2、CARREFOUR家乐福法国3、ROYALAHOLD荷兰超市集团4、METRO麦德龙连锁量贩店德国5、KROGER克罗格食品杂货连锁美国6、伊藤洋华堂日本7、TARGET超市集团美国8、TESCO特易购英国9、COSTCO好士多美国10、SAVEWAY超市集团美国11、CASINO超市集团法国12、雷贝超市德国13、ALBERTSONSINC超市集团美国14、AldiEinkauf超市集团德国15、ITM超市集团法国16、JCPENNY超市集团美国17、AUCHAN超市集团法国18、K－MART美国19、WALGREEN沃尔格林超市集团美国20、AEON超市集团日本前10 家依次是：美国沃尔玛（wal-Mart Stores ），在500 强中排名第1 ，年营业额2465.25 亿美元，雇员124.4 万人；法国家乐福（Carrefour ），排名29 ，营业额649.78 亿美元，33 万人；美国家庭仓储（Home Depot ），排名37 ，营业额582.47 亿美元，23 万人；美国克罗格（Kroger ），排名51 ，营业额517.59 亿美元，31.2 万人；德国麦德龙（Metro ），排名58 ，营业额487.14 亿美元，18 万人；美国塔吉特（Target ），排名72 ，营业额439.17 亿美元，25.4 万人；美国西尔斯罗巴克（Sears Roebuck ），排名81 ，营业额413.66 亿美元，32.3 万人；英国特斯科（Tesco ），排名84 ，营业额403.87；美国好市多（Costco Wholesale ），排名92 ，营业额387.62 亿美元，24.8 万人；美国艾伯森（Alberrsons ），排名103 ，营业额359.16 亿美元，23.5 万人；在中国的为:1 沃尔玛2 家乐福3普尔斯马特4山姆士5华联6世纪联华7家世界8欧尚9易初莲花10乐购11人人乐12 大润发13美特好14麦德龙2009年中国大型连锁超市卖场排行榜1 沃尔玛（1962年美国,全球500强榜首企业,沃尔玛（中国）投资有限公司）2 家乐福（1959年法国,欧洲第一世界第二大零售连锁企业,家乐福（中国）集团）3 苏宁电器（中国驰名商标,全国最大的家电零售连锁企业之一,苏宁电器股份有限公司）4 国美-大中（中国驰名商标,全国最大的家电零售连锁企业之一,国美电器集团）5 华润万家（中国最具规模的零售连锁企业品牌之一,华润（集团）有限公司旗下品牌）6 华联超市（中国规模最大的大型连锁商业集团之一,华联超市股份有限公司）7 五星电器（世界500强企业百思买Best Buy 旗下家电零售企业,五星电器有限公司）8 永乐电器（于1996年上海,大型家电连锁零售企业,永乐电器有限公司）9 三联家电（山东省商业领域第一,中国最早的连锁家电企业之一,三联家电有限公司）10 麦德龙（始于1964年德国,世界500强,德国最大的零售批发超市集团,麦德龙股份公司会员序号企业名称销售规模（万元）增幅（%）门店总数（个）增幅（%）★ 1 联华超市股份有限公司5004726 8.2 3932 4.2 ★ 2 家乐福（中国）管理咨询服务有限公司3381912 14.1 134 19.6 ★ 3 康成投资（中国）有限公司（大润发）3356700 31.1 101 18.8 ★ 4 华润万家有限公司3344200 39.8 2698 10.1 ★ 5 苏果超市有限公司3035800 15.1 1802 2.5 ★ 6 沃尔玛（中国）投资有限公司2782197 30.6 123 20.6 ★7 农工商超市（集团）有限公司2667544 20.7 3330 3.2 ★8 物美控股集团有限公司2080098 9.7 726 1.1 ★9 新一佳超市有限公司1749260 4.4 105 5★10 好又多管理咨询服务（上海）有限公司1640000 17.1 104 3★11 华联超市股份有限公司1501219 -3.9 1946 -7.7 ★12 文峰大世界连锁发展股份有限公司1410139 4.4 913 7.3 ★13 利群集团股份有限公司1386877 13.3 866 3.1 ★14 上海康诚仓储有限公司（TESCO乐购）*1350000 8 61 10.9 ★15 易初莲花*1300000 10 76 8.6 ★16 锦江麦德龙现购自运有限公司1264631 14.4 38 2.7 ★17 武汉中百连锁仓储超市有限公司1123442 16.8 626 10.6★18 人人乐连锁商业集团股份有限公司1050000 27.5 73 28.1 ★19 北京京客隆商业集团股份有限公司986400 31.5 243 31.4 ★20 江苏时代超市有限公司904378 18.6 67 11.7 ★21 北京华联综合超市股份有限公司861845 16.4 65 14★22 山东家家悦集团有限公司853150 17.7 456 10.9 ★23 山东新星集团有限公司839824 39.5 470 21.4 ★24 山东潍坊百货集团股份有限公司835332 15.6 317 15.7 ★25 欧尚（中国）投资有限公司815200 24.7 31 55★26 永辉集团有限公司701576 37.7 205 18.5 ★27 武汉武商量贩连锁有限公司590309 34.3 53 35.9 ★28 福建新华都购物广场股份有限公司537739 35.4 52 36.8 ★29 步步高商业连锁股份有限公司520135 24.3 110 4.8 ★30 永旺（中国）464236 8.4 18 28.6 ★31 成都红旗连锁有限公司452128 12.8 858 0.7 ★32 三江购物俱乐部股份有限公司449577 24.5 106 9.3 ★33 四川省互惠商业有限责任公司420000 10.5 800 23.1 ★34 北京美廉美连锁商业有限公司409427 32.8 32 3.2 ★35 武汉中商集团股份有限公司---平价连锁分公司409300 15.5 31 19.2 ★36 华联集团吉买盛购物中心有限公司404380 8 20 0★37 百佳超市（不包含香港）396001 -8.3 43 -2.338 易买得*320000 52.4 18 80★39 青岛维客集团股份有限公司308182 7.9 840 -5.3 ★40 山西美特好连锁超市股份有限公司268538 16.9 21 10.5 ★41 河北保龙仓商业连锁经营有限公司263000 14.9 13 8.3 ★42 加贝物流股份有限公司250000 51.5 313 21.8 ★43 北京超市发连锁股份有限公司230945 20.3 66 15.8 ★44 浙江人本超市有限公司228230 11.3 387 33.9 ★45 山西省太原唐久超市有限公司226000 -1.6 909 13.2 ★46 江西洪客隆实业有限公司223150 22.6 21 50★47 漯河双汇商业连锁有限公司221575 13.2 4019 848 浙江华联商厦有限公司214000 13.2 233 0.9 ★49 浙江供销超市有限公司200000 25 1920 6.7 ★50 阜阳华联超市有限公司176000 -2.2 471 -1.5 ★51 安徽省徽商集团食品有限公司175892 9.4 669 89★52 合肥百大合家福连锁超市有限责任公司172075 36.7 88 225.9 ★53 华普超市有限公司161363 2 19 -5★54 青岛利客来商贸集团股份有限公司153635 22.1 288 12.9 ★55 江苏新合作常客隆连锁超市有限公司151800 49.1 666 29.3 ★56 哈尔滨中央红集团股份有限公司150338 5.5 147 -1.3 ★57 淄博东泰集团146000 17 55 57.1 ★58 上海良友金伴便利连锁有限公司143779 1.3 560 -2.3 ★59 东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司141445 30 2000 66.7 ★60 北京华冠商贸有限公司140000 27.3 376 3.6 ★61 山东九州商业集团有限公司139000 1.8 75 5.6★62 湖南家润多超市有限公司136000 7.9 13 0★63 哈尔滨联强商业发展有限公司130725 5 38 5.664 深圳市民润农产品配送连锁商业有限公司121500 -16.1 97 -5.865 江苏超越超市连锁发展有限公司104700 2.6 167 57.5 ★66 唐山华盛超市有限公司103451 0.8 35 -12.5 ★67 上海捷强烟草糖酒（集团）连锁有限公司102951 -31.8 394 2.3 ★68 天津市津工超市有限责任公司102767 21.8 328 26.6 ★69 济南华联超市有限公司100063 29 12 5070 佛山市顺德区乐从供销集团顺客隆商场有限公司97659 36 208 33.3 ★71 唐山瑞莎实业集团有限公司95073 47.9 50 11.1 ★72 广西南宁康迈商业有限责任公司利客隆超市85456 18.5 272 1.1 ★73 浙江华之友商贸有限公司85000 21.4 13 8.3 ★74 新疆好家乡超市有限公司82000 32.3 6 20★75 河北国大连锁商业有限公司76350 22.6 600 25★76 河北惠友商业连锁发展有限公司75430 64.7 40 11.1 ★77 唐山市金客隆超市有限公司75157 43.9 29 45★78 山东胜利油田胜大超市73078 16 43 19.4 ★79 北京首航国力商贸有限公司71906 11.6 34 3★80 陕西民生家乐商业连锁有限责任公司71554 21 20 11.1 ★81 山西金虎便利连锁有限公司68824 18.4 832 30.6 ★82 天津劝宝超市有限责任公司61000 37.5 503 2.983 安庆金华联有限公司60800 16.9 20 33.3 ★84 河南思达连锁商业有限公司*60000 -41.5 248 1.2 ★85 江苏雅家乐集团有限公司55100 32.1 54 5.9 ★86 无锡天惠超市股份有限公司53715 9.7 68 1.587 宁波新江厦连锁超市有限公司51103 9.3 26 30★88 大庆市庆客隆连锁商贸有限公司50974 24.6 27 42.189 江苏家得福投资集团股份有限公司49400 142 56 229.4 ★90 安徽省台客隆连锁超市有限责任公司48667 36.6 568 8.4 ★91 河南大张实业有限公司48249 7.2 27 -15.6 ★92 襄樊仟吉连锁超市有限公司46000 31.4 47 23.7 ★93 江苏千百美超市有限公司45000 7.1 36 100★94 中兴沈阳商业大厦（集团）股份有限公司连锁超市总部39392 -24.7 6 -14.395 胶南市糖酒副食品总公司36000 12.5 308 -59.3 ★96 大同市华林有限责任公司34159 9 6 50★97 襄樊家万福超市有限公司23328 50 36 50★98 淄博政通超市有限公司22000 10 46 1599 东莞市喜洋洋便利店有限公司20520 90 380 90★100 东莞市星瀚商贸有限公司19739 8.2 813 63.3 合计58769419 17.1 41498 9.5。
谁是百思买？
ห้องสมุดไป่ตู้
显区别于百思买在美 国的运营模式。 此前 ， 国
美电器曾经尝试过无导购 员销售模式 却以失
败告终 。百思买的美国运作模式是否适 宜当
前中国市场仍存在很大的不确定性。
一
直以来百思买海外扩张 的主要武器之
一
就是直营 。 通过直营 ， 百思买可 以自己掌握
一
段 时间。 百思 买在美 国 以开架 自助 的运营 陈列在货架 上 ，并以标签简介 的方式介 绍功
模式进行产 品销售 ， 有商品按照 品类分 别 所
能、 电等产品特质 ， 而实现 商品的自我推 耗 从
荐 与 自我销售 ，店内仅有少数店 员进行运营
维 护。而中国的消费者已 习惯 了商品按照品
国拥有近 ２ ０家连锁店 、０ 多家维修站。 ０ ２０ 推动百思买此次启动 中国战略的一个 重 要 原因就是来 自沃尔玛的压力。 有专家分析 。
沃 尔玛在美 国的积极扩张已经使百思买受到
全 国性连锁企 业远远 不能满足市 场需求 ， 这 为更多的资本 进入提 供了充分的理 由。
随着百思买的进入 中国 。对家电厂家来
“ 口水大战” 吸引无数消费者 视线的同时 。 全
球 家电零售 “ 大佬 ” 百思买 也开 始加快 在华 扩张 的步伐。
上篇 ： 鲶鱼百思买
先缩 后张 的攻略
不论新 国美还 是苏宁 。 百思买都 是他 们 心 目中隐藏 的最 大 对手 。２ ０ ０ ６年 ５月 １ ２ 日。 世界 第一家电零售商美 国百思 买集团向 江苏五星电器注资 １ ． ８亿美元 。获得 了五星 电器 ７ ％的股份 。 ５ 这也开创 了外资家 电连锁
国美百思买高管大换血
。
已 成 为 国 内第
连锁 开 发 中 心 以及 售 后 前孙
一
客服
、
物 流等
。
目
一
本 电 器 销 售 企 业 山 田 电 机 等 外 资 电器 连 锁
也 在 酝 酿 进 入 中 国市 场
，
丁 还 同 时 担 任 三 联 商社 副 董 事 长
一
国 美 如 何 应对 来
有 知情 人 透 露
” 。
尽 管百 思
一
五 星 已 扩 张 3 0 多家店 面
“
，
到北 京 鹏 润投 资 担 任董 事 长 和 总 裁 出的 国 美 上 海 大 区 总 经 理 职位
团 副 总裁 辛克 侠 出任
上 海永乐的 运 营
。
，
其 刚空
买 集 团国 际业 务 部首 席执 行官 魏 博 近 日
再
省
家 电下 乡
”
首 批流 通 领域 中标 企 业
这 对 坐 在 头 把 交椅 却 又 遭
，
除 了北 京
“
、
上 海外
，
不 少 业 内人 士 也 在
一
遇 着 阵痛 的 国 美来讲
是个 不得 不 正 视 的对
，
陈晓时 代
与
“
”
国 美高管 洗牌
”
关注 场
，
，
广 州 作为 国美 华 南 大 区 的 另
核心 市
，
手
。
随着各 自眼下 紧锣 密 鼓的大调 整
。
双方
，
此
，
百 思 买 在 中国 作 出重 大 的 高 层 人 士 调
在 此 次人事 调 整 中
全球超市排名
全球超市排名：2010年1、Wal－Mart 美国2577082、CARREFOUR 家乐福法国809683、ROYALAHOLD 荷兰超市集团荷兰769274、METRO 麦德龙连锁量贩店德国545115、KROGER 克罗格食品杂货连锁美国544516、伊藤洋华堂日本509367、TARGET 超市集团美国462028、TESCO 特易购英国429379、COSTCO 好士多美国4174610、SAVEWAY 超市集团美国3775411、CASINO 超市集团法国3763112、雷贝超市德国3761813、ALBERTSONSINC 超市集团美国3747914、AldiEinkauf 超市集团德国3702915、ITM 超市集团法国3629916、JCPENNY 超市集团美国3424817、AUCHAN 超市集团法国3321718、K－MART 美国3236219、WALGREEN 沃尔格林超市集团美国3017220、AEON 超市集团日本前10 家依次是：美国沃尔玛（wal-Mart Stores ），在500 强中排名第1 ，年营业额2465.25 亿美元，雇员124.4 万人；法国家乐福（Carrefour ），排名29 ，营业额649.78 亿美元，33 万人；美国家庭仓储（Home Depot ），排名37 ，营业额582.47 亿美元，23 万人；美国克罗格（Kroger ），排名51 ，营业额517.59 亿美元，31.2 万人；德国麦德龙（Metro ），排名58 ，营业额487.14 亿美元，18 万人；美国塔吉特（Target ），排名72 ，营业额439.17 亿美元，25.4 万人；美国西尔斯罗巴克（Sears Roebuck ），排名81 ，营业额413.66 亿美元，32.3 万人；英国特斯科（Tesco ），排名84 ，营业额403.87；美国好市多（Costco Wholesale ），排名92 ，营业额387.62 亿美元，24.8 万人；美国艾伯森（Alberrsons ），排名103 ，营业额359.16 亿美元，23.5 万人；在中国的为:1 沃尔玛2 家乐福3普尔斯马特4山姆士5华联6世纪联华7家世界8欧尚9易初莲花10乐购11人人乐12 大润发13美特好14麦德龙2009年中国大型连锁超市卖场排行榜1 沃尔玛（1962年美国,全球500强榜首企业,沃尔玛（中国）投资有限公司）2 家乐福（1959年法国,欧洲第一世界第二大零售连锁企业,家乐福（中国）集团）3 苏宁电器（中国驰名商标,全国最大的家电零售连锁企业之一,苏宁电器股份有限公司）4 国美-大中（中国驰名商标,全国最大的家电零售连锁企业之一,国美电器集团）5 华润万家（中国最具规模的零售连锁企业品牌之一,华润（集团）有限公司旗下品牌）6 华联超市（中国规模最大的大型连锁商业集团之一,华联超市股份有限公司）7 五星电器（世界500强企业百思买Best Buy 旗下家电零售企业,五星电器有限公司）8 永乐电器（于1996年上海,大型家电连锁零售企业,永乐电器有限公司）9 三联家电（山东省商业领域第一,中国最早的连锁家电企业之一,三联家电有限公司）10 麦德龙（始于1964年德国,世界500强,德国最大的零售批发超市集团,麦德龙股份公司会员序号企业名称销售规模（万元）增幅（%）门店总数（个）增幅（%）★ 1 联华超市股份有限公司5004726 8.2 3932 4.2 ★ 2 家乐福（中国）管理咨询服务有限公司3381912 14.1 134 19.6 ★ 3 康成投资（中国）有限公司（大润发）3356700 31.1 101 18.8 ★ 4 华润万家有限公司3344200 39.8 2698 10.1 ★ 5 苏果超市有限公司3035800 15.1 1802 2.5 ★ 6 沃尔玛（中国）投资有限公司2782197 30.6 123 20.6 ★7 农工商超市（集团）有限公司2667544 20.7 3330 3.2 ★8 物美控股集团有限公司2080098 9.7 726 1.1 ★9 新一佳超市有限公司1749260 4.4 105 5★10 好又多管理咨询服务（上海）有限公司1640000 17.1 104 3★11 华联超市股份有限公司1501219 -3.9 1946 -7.7 ★12 文峰大世界连锁发展股份有限公司1410139 4.4 913 7.3 ★13 利群集团股份有限公司1386877 13.3 866 3.1 ★14 上海康诚仓储有限公司（TESCO乐购）*1350000 8 61 10.9 ★15 易初莲花*1300000 10 76 8.6 ★16 锦江麦德龙现购自运有限公司1264631 14.4 38 2.7 ★17 武汉中百连锁仓储超市有限公司1123442 16.8 626 10.6 ★18 人人乐连锁商业集团股份有限公司1050000 27.5 73 28.1 ★19 北京京客隆商业集团股份有限公司986400 31.5 243 31.4 ★20 江苏时代超市有限公司904378 18.6 67 11.7 ★21 北京华联综合超市股份有限公司861845 16.4 65 14 ★22 山东家家悦集团有限公司853150 17.7 456 10.9 ★23 山东新星集团有限公司839824 39.5 470 21.4 ★24 山东潍坊百货集团股份有限公司835332 15.6 317 15.7 ★25 欧尚（中国）投资有限公司815200 24.7 31 55 ★26 永辉集团有限公司701576 37.7 205 18.5 ★27 武汉武商量贩连锁有限公司590309 34.3 53 35.9 ★28 福建新华都购物广场股份有限公司537739 35.4 52 36.8 ★29 步步高商业连锁股份有限公司520135 24.3 110 4.8 ★30 永旺（中国）464236 8.4 18 28.6 ★31 成都红旗连锁有限公司452128 12.8 858 0.7 ★32 三江购物俱乐部股份有限公司449577 24.5 106 9.3 ★33 四川省互惠商业有限责任公司420000 10.5 800 23.1 ★34 北京美廉美连锁商业有限公司409427 32.8 32 3.2 ★35 武汉中商集团股份有限公司---平价连锁分公司409300 15.5 31 19.2 ★36 华联集团吉买盛购物中心有限公司404380 8 20 0★37 百佳超市（不包含香港）396001 -8.3 43 -2.338 易买得*320000 52.4 18 80★39 青岛维客集团股份有限公司308182 7.9 840 -5.3 ★40 山西美特好连锁超市股份有限公司268538 16.9 21 10.5 ★41 河北保龙仓商业连锁经营有限公司263000 14.9 13 8.3 ★42 加贝物流股份有限公司250000 51.5 313 21.8 ★43 北京超市发连锁股份有限公司230945 20.3 66 15.8 ★44 浙江人本超市有限公司228230 11.3 387 33.9 ★45 山西省太原唐久超市有限公司226000 -1.6 909 13.2 ★46 江西洪客隆实业有限公司223150 22.6 21 50★47 漯河双汇商业连锁有限公司221575 13.2 4019 848 浙江华联商厦有限公司214000 13.2 233 0.9 ★49 浙江供销超市有限公司200000 25 1920 6.7 ★50 阜阳华联超市有限公司176000 -2.2 471 -1.5 ★51 安徽省徽商集团食品有限公司175892 9.4 669 89★52 合肥百大合家福连锁超市有限责任公司172075 36.7 88 225.9 ★53 华普超市有限公司161363 2 19 -5★54 青岛利客来商贸集团股份有限公司153635 22.1 288 12.9 ★55 江苏新合作常客隆连锁超市有限公司151800 49.1 666 29.3 ★56 哈尔滨中央红集团股份有限公司150338 5.5 147 -1.3 ★57 淄博东泰集团146000 17 55 57.1 ★58 上海良友金伴便利连锁有限公司143779 1.3 560 -2.3 ★59 东莞市糖酒集团美宜佳便利店有限公司141445 30 2000 66.7 ★60 北京华冠商贸有限公司140000 27.3 376 3.6 ★61 山东九州商业集团有限公司139000 1.8 75 5.6 ★62 湖南家润多超市有限公司136000 7.9 13 0★63 哈尔滨联强商业发展有限公司130725 5 38 5.664 深圳市民润农产品配送连锁商业有限公司121500 -16.1 97 -5.865 江苏超越超市连锁发展有限公司104700 2.6 167 57.5 ★66 唐山华盛超市有限公司103451 0.8 35 -12.5 ★67 上海捷强烟草糖酒（集团）连锁有限公司102951 -31.8 394 2.3 ★68 天津市津工超市有限责任公司102767 21.8 328 26.6 ★69 济南华联超市有限公司100063 29 12 5070 佛山市顺德区乐从供销集团顺客隆商场有限公司97659 36 208 33.3 ★71 唐山瑞莎实业集团有限公司95073 47.9 50 11.1 ★72 广西南宁康迈商业有限责任公司利客隆超市85456 18.5 272 1.1 ★73 浙江华之友商贸有限公司85000 21.4 13 8.3 ★74 新疆好家乡超市有限公司82000 32.3 6 20★75 河北国大连锁商业有限公司76350 22.6 600 25★76 河北惠友商业连锁发展有限公司75430 64.7 40 11.1 ★77 唐山市金客隆超市有限公司75157 43.9 29 45★78 山东胜利油田胜大超市73078 16 43 19.4 ★79 北京首航国力商贸有限公司71906 11.6 34 3★80 陕西民生家乐商业连锁有限责任公司71554 21 20 11.1★81 山西金虎便利连锁有限公司68824 18.4 832 30.6 ★82 天津劝宝超市有限责任公司61000 37.5 503 2.983 安庆金华联有限公司60800 16.9 20 33.3 ★84 河南思达连锁商业有限公司*60000 -41.5 248 1.2 ★85 江苏雅家乐集团有限公司55100 32.1 54 5.9 ★86 无锡天惠超市股份有限公司53715 9.7 68 1.587 宁波新江厦连锁超市有限公司51103 9.3 26 30★88 大庆市庆客隆连锁商贸有限公司50974 24.6 27 42.189 江苏家得福投资集团股份有限公司49400 142 56 229.4 ★90 安徽省台客隆连锁超市有限责任公司48667 36.6 568 8.4 ★91 河南大张实业有限公司48249 7.2 27 -15.6 ★92 襄樊仟吉连锁超市有限公司46000 31.4 47 23.7 ★93 江苏千百美超市有限公司45000 7.1 36 100★94 中兴沈阳商业大厦（集团）股份有限公司连锁超市总部39392 -24.7 6 -14.395 胶南市糖酒副食品总公司36000 12.5 308 -59.3 ★96 大同市华林有限责任公司34159 9 6 50★97 襄樊家万福超市有限公司23328 50 36 50★98 淄博政通超市有限公司22000 10 46 1599 东莞市喜洋洋便利店有限公司20520 90 380 90★100 东莞市星瀚商贸有限公司19739 8.2 813 63.3 合计58769419 17.1 41498 9.5。
百思买bestbuy经营策略在中国水土不服
国美苏宁的商业模式已经积重难返，压榨得家电厂 商透不过气来，家电厂商期待一种能够与之相抗衡 的商业模式，当然这个载体还要足够强大，比如号 称世界最大的家电零售商百思买。
国美苏宁采取代销+经销方式，将销售区域分租 给不同的家电厂商，从中收取租金，并提取厂 家销售额的一定比例赚取利润，由厂家派驻促 销员在卖场销售。“美苏”的极速扩张，是靠 收取供货商进场费和延期回款来实现的 百思买在内地的“善后”工作从一开始便 遭到了国美和苏宁的夹击。虽然五星电器 强调衡量成功的标准并不是只有“门店数 量”一项，但在庞大的中国市场，没有基 础网络作支撑的后果只能是被不断蚕食市 场。
第一：是开店成本居高不下。百思买门店实施自主装修自雇促销员 政策，而国美、苏宁则采用由供应商自主装修展台、广告，门店促 销员80%由供应商派驻的模式。在开店费用上无法得到供应商的资 金支持，百思买的成本会高出国美、苏宁数倍。 第二：产品价格缺乏优势。即使百思买一直坚持“先款后货”的 方式，但对供应商而言，面对网点强大、拥有上千家主力卖场的 国美、苏宁，区区百余家门店的百思买仍然缺乏话语权。门店数 量的稀少使得百思买议价能力受限，无法形成规模化采购 第三，“自雇促销员”与“品类式陈列”令供应商们很不感冒。供应商 通过派驻促销员以控制终端的“行规”被百思买打破，而百思买淡化商 品品牌强化卖场品牌的品类陈列方式更使供应商们不能忍受。百思买模 式显然得不到供应商的支持。 除此之外，百思买的高端定位亦不符合中国目前的消费习惯。除了消费 能力不足以外，消费成熟度亦远远落后于北美地区，缺乏促销员指导的 Make Presentation much more fun 高端卖场让中国消费者购买产品时往往无所适从。 完全复制百思买北美模式在中国没有成功，而五星模式又得不到支持， 致使百思买中国举步维艰。
国美控制权之争的案例讨论(原版)
目录一、前言 (2)二、国美控制权之争背景归集 (3)三、国美股权结构及未来变动分析 (7)四、近五年国美电器的业绩变化状况分析 (11)五、黄光裕VS陈晓 (15)六、融资手段与控制权 (19)七、谁来控制国美重要吗？ (21)八、黄光裕与小股东的利益冲突 (22)九、狱中黄光裕的权利 (25)十、管理层股权激励 (26)十一、挺黄派VS挺陈派 (30)十二、国美事件对中国电器零售业格局影响分析 (32)一、前言国美股权争夺战，这场由创始人、职业经理人、战略投资者三方引发的利益博弈，已经成为中国商企的一个经典案例。
作为旁观者，一系列关于企业管理的问题，渐渐地引起人们的思考：创始人一定要当老大？引入战略投资有多危险？股权激励作为控制权争夺手段的特殊地位体现在哪里？第一大股东与小股东是否在同一战线？……本文我们将从国美控制权争夺战的背景资料出发，通过分析国美电器股权结构和业绩状况，讨论黄光裕、陈晓和小股东之间的利益冲突，并通过此事件分析股权激励在公司控制权之争中的作用，最后通过公司治理理论分析国美事件对中国家电零售业格局的影响。
二、国美控制权之争背景国美电器控制权的争夺战是近来最吸引公众眼球的事件之一，在这场企业内部动乱中，以陈晓为首的职业经理人，与大股东黄光裕家族已势同水火。
下面，我们从这纷乱喧嚣的争夺战中，将该控制权之争的背景材料做一归集。
第一，事件开端——黄光裕否决贝恩董事，董事会强行委任。
①2008年底，黄光裕因涉嫌经济犯罪被羁押，2009年1月18日，黄光裕正式辞职，陈晓出任董事局主席。
②2009年6月22日，国美电器与贝恩签订合作协议，贝恩认购国美电器发行的2016年到期的可转换债券人民币15.9亿元，以约2.33亿美元(相当于约18.04亿港元)结算，贝恩资本将成为国美第二大股东。
③2010年5月11日，在国美电器借助贝恩资本正在走出危机恢复正增长的情况下，拥有31.6%股权的国美电器大股东黄光裕在年度股东大会上突然发难，向贝恩投资提出的三位非执行董事（竺稼、王励弘、雷彦）投出了反对票。
百思买退出中国原因及措施(总结)
原因总结：1.百思买在中国市场发展缓慢，规模优势无法形成，错过最好发展时机。
根据百思买的官方统计，其进入中国市场五年后，仅有9家门店，6家位于上海，另外2家分别在杭州和苏州，另有一家在北京市场以“店中店”形式开出。
即使将五星电器的100多家门店计算在内，百思买在中国市场的门店数量与国美、苏宁上千家门店相比，仅为其1/5，全球采购的优势在中国无法体现。
而百思买主要以靠规模采购来压低成本，9家门店，根本无法形成有效的规模优势，导致其成本比国美苏宁高得多，若想要进行价格竞争，只能成为输家。
再加上其错过了发展的最好时期，中国消费者对于百思买的品牌并不熟悉（相对国美、苏宁而言），且价格更是敏感，这也导致了百思买在外国的成功却对中国消费者没有吸引力。
2.百思买“买断”式模式，成本居高不下，供应商难以接受。
“自雇促销员”&“品类式陈列”，供应商通过派驻促销员以控制终端的“行规”被百思买打破，而百思买淡化商品品牌强化卖场品牌的品类陈列方式更使供应商不能忍受。
百思买门店实施自主装修自雇促销员政策，而国美、苏宁则采用由供应商自主装修展台、广告，门店促销员80%由供应派驻的模式。
在开店费用上无法得到供应商的资金支持，百思买的成本会高出国美、苏宁数倍。
因为百思买承担了零售端的全部成本，且精益求精，以质求胜，占用大量流动资金，导致短期内难以实现资本规模积累，门店难以快速扩张，而这又成了市场竞争的软肋。
如此构成恶性循环，不仅对供货商失去吸引力、议价能力弱化，也难以带给消费者更多的让利空间，而其淡化商品品牌、强化卖场品牌的陈列方式，更让供应商们难以接受。
并且，百思买出售产品以外资产品为主，像美的电器这样产品线丰富的国内巨头，竟没有产品进驻。
无法吸引中国的消费者。
3.照搬北美成功模式，产品价格缺乏优势，中国市场水土不服。
百思买注重顾客体验，但是中国是家电制造大国，产品同质化严重，消费者对品牌忠诚度并不高，同时，而对中国的消费者而言，他们最在乎的是“低价”，“更严格的品类管理，更合理的购物引导”在“低价”面前都变得有些无足轻重。
中国十大并购案例
2006中国十大并购案例（含评选标准）（ZT）上海国资·亚商2006中国十大并购事件并购市场欣欣向荣2006年，中国并购市场持续升温，呈现出一派欣欣向荣全面开花的局面。
与去年相比，影响并购的外部环境进一步改善。
有关并购的两大法规的颁布及股市的股权分置改革。
由中国证券监督管理委员会颁布的第35号令，自2006年9月1日起施行的《上市公司收购管理办法》，根据新修订的《证券法》相关内容，在总结中国有关并购方面制度沿革的基础上，针对国内资本市场及并购趋势的新变化，在规范及完善上市公司收购方式、权益披露、聘请财务顾问及监督管理上向前迈出了关键一步。
尤其是其中对要约收购的规定由强制性要约改为部分要约，使得要约收购更具操作性。
同时，由商务部等国家六部委颁布的第10号令，自2006年9月8日起施行的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，在加大反垄断审查及对特殊目的公司特别规定的同时，在支付方式方面也有重大创新，允许外国投资者以股权作为支付手段并购境内公司，为换股并购在中国资本市场的并购交易中被广泛使用提供了法律的依据。
2005年5月份开始的股权分置改革，是中国资本市场发展中具划时代意义的一件大事，给并购市场带来的影响也是巨大的。
通过支付对价的方式实现股票全流通，上市公司大股东的持股比例纷纷降低，使得上市公司控制权之争更加激烈。
通过二级市场举牌、部分要约实现增持目的的并购方式将更多地应用于上市公司控制权争夺中。
股票全流通也使上市公司的壳资源价值进一步提高，可以想见，未来借壳上市式的并购将越来越多。
从全年并购事件来看，2006年中国并购市场呈现出内资并购与外资并购齐升温，海外资源型并购热经营性并购冷的局面。
并购市场整体呈现出逐渐活跃的态势。
内资并购异彩纷呈2006年，中国发生的并购事件中，数量最多是内资并购。
并具有以下特征：1．并购行业涉及各个领域。
从并购发生的领域来看，2006年中国发生并购事件的行业可以说是全面开花，特别指出并购多发的热点行业主要集中在以下十个：金融业、IT业，房地产业、零售业、电信业、钢铁业、铝业、医药业、航运业、石化业等等。
家族企业转型成功案例_成功励志
家族企业转型成功案例家族企业是商品生产中出现最早的一种企业形式,它在世界企业中以数量多、内部结构和关系复杂、规模差异等特点而显著。
以下是小编为大家整理的关于家族企业转型案例，欢迎阅读!家族企业转型成功案例：国美电器昨天晚间发布公告说现任董事长陈晓辞去董事局主席一职，由大中电器创始人张大中接任，这意味着去年8月黄光裕在狱中所提出的五项提案已经全部达成，也意味着至少从世俗的眼光来看，作为国美大股东的黄光裕最终战胜了作为职业经理人的陈晓。
专家认为，国美内战的价值不在陈黄之间的恩怨情仇，而在于它是中国家族企业向公众企业转型的成功案例。
体现在黄陈之间冲突的国美内战到底是怎么回事呢?做一个简单的回顾。
在去年5月11日，国美股东周年大会上，面对以陈晓为主的董事会引入新股东贝恩投资之后，试图委任贝恩投资的人为非执行董事的议案，国美创始人黄光裕夫妇投了否决票，而根据此前签署的协议，国美必须要作出赔偿人民币约24亿元。
国美电器随后紧急召开董事会，委任贝恩三名高管加入董事会，董事会主席陈晓首次公开指责黄光裕夫妇，说黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人的目的，这让公司管理层彻底失望，随后在监狱服刑的黄光裕与陈晓团队围绕国美控股权展开你来我往的拉锯战，最终在去年的9月28日，国美控制权争夺战的结果揭晓，董事局主席陈晓获得留任。
历时近两年的国美内战，围绕着大股东黄光裕和职业经理人陈晓之间的恩恩怨怨，到现在可以说终于是告一段落，而从中我们也可以读出很多的东西，有评论认为，陈晓选择这个时候离开，不但合理体现了资本的意志和权益，而且也表明不论是大股东黄光裕一方还是贝恩投资一方，以及作为职业经理人的陈晓一方都为保全国美这个公众企业的整体利益，为了维护股东的利益作出了自己的努力和贡献;国美内战绝对算得上是中国家族企业向公众企业转型的一个有着"教科书意义"的成功案例。
告别过去向前看，问题最终还是要回到国美未来的发展上，张大中入主国美会扮演什么样的角色?而国美未来在经营战略上又会做出什么样的调整呢?本档我们要请出的是经济之声特约观察员、资深媒体人士刘歌来做评论。
百思买退出中国消费市场原因分析
百思买退出中国家电连锁市场原因分析题目：百思买为何退出中国家电连锁市场专业：０９级市场营销教育班级：０９级市场营销教育班学号：２００９１６４０２１５姓名：周飞霜指导教师：岳伟百思买为何退出中国家电连锁市场？——从营销角度解读原因摘要：百思买是全球最大的家用电器和电子产品零售集团，定位高端，业内人士称之为“家电卖场的奔驰宝马”。
然而，2011年2月22日，百思买宣布退出中国家电连锁市场。
在进入中国市场的5年，百思买遭遇了滑铁卢，直至终于决定断臂求生，关闭中国大陆所有门店，着重发展五星电器品牌。
百思买为什么退出中国消费市场？也许我们能从营销角度得出些许原因。
关键词：百思买中国家电连锁退出市场营销原因“泰山不让土壤，故能成其大；河海不择细流，故能就其深；王者不却众庶，故能明其德”（李斯：《谏逐客书》），中国已经远离了闭关锁国的年代，如今越来越多的外资企业进入中国市场竞争，试图大展宏图。
百思买名列全美《财富》200强第66位，全球500强企业第142位，作为全球最大的家电和电子产品零售集团，也于2006年5月12日，以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购，正式打入了中国市场。
成为中国市场家电连锁企业继国美、苏宁之后的第三强。
百思买首先创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店+连锁经营——规模大，位于中心商业区，服务标准化，商品采取仓储式陈列或样品陈列；连锁化经营，很容易实现规模效益，可使单位经营成本降低。
新的业态模式，它从一开始就做到了与微利时代相适应，让它在美国市场的地位不可撼动。
然而尽管百思买在进入中国家电连锁市场后，推出诸如“现款现货”、“不设厂商促销员”等等体验式服务销售模式，中国消费者却叫好却不叫座，以至于百思买一直无法真正盈利，最好只有饮憾撤出中国市场。
究其原因，我想我们可以从四个营销失误的角度来理解。
一、战略定位模糊市场定位就是要解决如何在这个目标市场打造优势地位的问题。
然而百思买的战略定位概念模糊。
国美 苏宁 百思买三国拼图
双方组
成 新公 司 ．实 施 ” 国美 ” 永 乐 ”双 品牌战 略 。新组 建 的公 司将 由黄 光裕本 、” 人 出任 董事 长 。 乐董事 长陈 晓将 出任 首席 执行 官 。 永 合并 后 黄 光裕将 持 有
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新 公司 ５ ％ 的股 份 。 １ ２ 陈晓透 过合 并公 司和 管理 层 共 同持 有 １ － 的股份 ２５ ％ 摩 根斯 丹利 约持 股 ２４ ．％。 国美与 永乐 合并 后 ． 方年销 售额 将 突破 ７ ０ 元 ． 中何 去何 从 双 ０亿 大
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目前 还
不 得而 知 ， 以肯 定的 是 ． 很难 独善 其身 。 宁 、 思买 已频频 抛 出橄 榄 可 其 苏 百 枝 ：与 此 同时 ，百思 买与 山东 三联 的恋爱 似乎 也要 浮 出水面 。
维普资讯
五
底鹿死谁手 ， 目前还 尚未可知 ，可以肯 定的是， 家电连锁业未来 的竞 争将呈现 出新 的特点 。
诊 一竞争将转向竞合 断
中国家电零售业从来就不缺少竞争，
美国著名 的连锁 巨头百思买， 已经通 过 收购国 内第 四大家 电连锁企业五 星电器 股权的形 式进 入了国内家 电市场 ，并开 始走 出一 条与国内家 电业运 营模 式不太 相 同的道路 。这种模式无论在 观念上还 是在 实际的经营过程 中，都 给国内的家 电业带 来了不小的影响 。其中一个 明显 的变 化是，家 电连锁 巨头从你死我活 的 竞争 开始转 向一种竞合 关系。
烈，价格战 、 规模 战可 谓打得天 昏地暗 。 不过， ２ ０ 年， 电连锁业 出现了新 进入 ０ ６ 家
的格局，并购潮 风起云涌，标志着 家 电 连锁的竞争 从低级的价格 战上升 到资本
国美和百思买
关于国美和百思买的竞争能力分析——市场营销一、公司简介百思买（英语：Best Buy）是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
百思买企业集团包括零售、音乐之苑集团、未来商场公司、热线娱乐公司、五星电器等。
在北美同行业中处于领先地位，是全球500强企业之一。
百思买公司以物美价廉的产品，较高的服务品质赢得了众多消费者的亲睐。
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
二、竞争能力对比（一）、商品结构百思买深入研究顾客的消费动向和购买欲望，将消费客户从需求差异的角度精确分为五类，进行精确精致营销。
国美的产品种类虽然繁多，但部分商品的销售结构和价格区间过于单一，缺乏了因地制宜的个性化和差异效果，所以在与同行业之间的竞争方面不能更好地通过体现差异效果来吸引消费者，这在很大程度上也制约了企业的长远发展。
结论：通过对比可以看出百思买激发了基层员工的创造力,强化了百思买的商品结构创新能力，故而，其设计的商品结构总是能更加贴近客户的需求。
而国美的商品结构相对而言缺乏灵活性,高速的扩张使得国美没有时间也没有精力对各个分店的客户群和所处商圈进行有针对性的深入分析和研究，商品结构是中央控制的,所以最终国美并不能根据商圈差异提供有针对性的商品结构,只能一味的以低价促销吸引顾客,和竞争对手打价格战。
现阶段国美的商品结构虽然种类较多但在应对新兴需求方面仍缺乏针对性和灵活性。
而百思买的商品结构运营方式更能适应社会的发展和消费者的需求。
（二）、销售人员百思买的销售员进行的是服务活动，在顾客需要时出现，提供充分的商品信息，回答顾客询问。
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关于国美和百思买的竞争能力分析
——市场营销一、公司简介
百思买（英语：Best Buy）是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。
百思买企业集团包括零售、音乐之苑集团、未来商场公司、热线娱乐公司、五星电器等。
在北美同行业中处于领先地位，是全球500强企业之一。
百思买公司以物美价廉的产品，较高的服务品质赢得了众多消费者的亲睐。
国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业，2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。
国美电器集团坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，引领家电消费潮流，为消费者提供个性化、多样化的服务，国美品牌得到中国广大消费者的青睐。
二、竞争能力对比
（一）、商品结构
百思买深入研究顾客的消费动向和购买欲望，将消费客户从需求差异的角度精确分为五类，进行精确精致营销。
国美的产品种类虽然繁多，但部分商品的销售结构和价格区间过于单一，缺乏了因地制宜的个性化和差异效果，所以在与同行业之间的竞争方面不能更好地通过体现差异效果来吸引消费者，这在很大程度上也制约了企业的长远发展。
结论：通过对比可以看出百思买激发了基层员工的创造力,强化了百思买的商品结构创新能力，故而，其设计的商品结构总是能更加贴近客户的需求。
而国美的商品结构相对而言缺乏灵活性,高速的扩张使得国美没有时间也没有精力对各个分店的客户群和所处商圈进行有针对性的深入分析和研究，商品结构是中央控制的,所以最终国美并不能根据商圈差异提供有针对性的商品结构,只能一味的以低价促销吸引顾客,和竞争对手打价格战。
现阶段国美的商品结构虽然种类较多但在应对新兴需求方面仍缺乏针对性和灵活性。
而百思买的商品结构运营方式更能适应社会的发展和消费者的需求。
（二）、销售人员
百思买的销售员进行的是服务活动，在顾客需要时出现，提供充分的商品信息，回答顾客询问。
大大减少了导购人员，同时提高了服务的标准化程度。
百思买的销售人员拿的是工资而非提成，他们在向顾客推荐产品会结合同一品类不同厂家品牌的优劣实事求是地向顾客推荐，使消费者更容易接受。
国美的销售员则是厂商派来的驻卖场销售，大多会进行推销活动，销售人员为了争取提成，会有比较功利地只推荐一家产品的现象，降低顾客体验。
百思买国美
全部为百思买员工部分国美员工,大量厂方促销人员
没有厂方促销员,只有产品顾问各品牌厂商自己雇用促销员
一线员工只提供服务不拿销售佣金厂方促销员主要收入来自销售佣金
良好的专业培训通晓各品牌的优缺点较少的专业培训,只了解本厂产品
可以提供专业!中立的导购意见导购意见带有强烈的偏见
可以提供统一!标准的服务人员服务态度良莠不齐
结论：百思买的销售人员更为专业化，更为顾客考虑，能让顾客得到更好的体验，而国美的销售人员则显得更为功利。
（三）、商场布局
百思买是以功能区分来布局的，而国美是围绕供应商品牌来布局的。
即百思买会按照商品的功能类别集中放置于一个区域当中，例如在百思买的卖场中有厨房区，家庭影院区，游戏区等。
而国美是各个供应商分别拥有各自的销售区域。
此外，百思买自己负责装修卖场，国美更像是一个出租场地的业主，由供应商自己负责装修各自的销售区域。
百思买国美
所有的商品按功能种类摆放，商品都是开架销售，消费者可以近距离的触摸和试用各种商品。
这样的布局使消费者可以方便的对不同品牌产品进行比较，而且通过触摸和试用让顾客有了直观的了解商品的摆放和陈列依照供应商的品牌，而非按商品种类。
顾客无法方便的对同种功能的不同品牌电器进行对比
百思买有统一的装修和商品陈列风格，从而更加突出百思买的品牌各个厂商以自己的风格装修和陈列商品，其目的是突出各自的品牌。
整个商场缺乏统一的装修和陈列风格，没有很好的突出国美的品牌
百思买还推出了主题式的布局，例如厨房区、视听区、咖啡区等。
例如在厨房区的展示中，顾客犹如进入了一个现代化的充满家居氛围的真实厨房，所有的商品都按其使用功能摆放，这样的布局具有一定的引导性，容易激发起顾客试用和购买的欲望商品只是简单的堆叠，之间没有形成协同效应
结论：从以上的对比中，可以看出在商场的布局方面，百思买紧紧围绕着以客户为中心的经营策略展开，并取得了很好的效果，而国美的商场布局和传统的百货业态并没有太大的差别，缺乏创新性。
（四）、与供应商的关系
百思买是一个超级大买家，以批发的价格从产品厂商处进货，然后再卖给消费者，挣的是批发和零售的差价。
百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。
而国美则主要通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高销售规模，提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多通道费，再以低价销售。
结论：“吃供应商”的盈利模式，吸纳众多供应商的资金并通过滚动方式供自己长期使用，为国美提供了强劲的后盾。
百思买则强调保证供应商利益，从产品上赚取差价。
百思买目光长远的盈利模式优于国美目光短浅的盈利模式，优秀盈利模式的建立基于先进的商业模式运营理念，这也正是国美与百思买的差距所在。
（五）、融资扩张模式
百思买应付账款只占总资产的27％，其50％的资产是通过股权、转债、留存收益等资本化融资方式支持的。
而国美80％的资产依靠应付账款融资支持。
结论：显然，百思买的融资结构要优于国美，在竞争中占优势。
虽然国美的“类金融”模式使得其扩张速度快、资本回报率大，但百思买良好的融资结构则使其利润率更高、财务风险更小。
（六）、经营战略
资本化融资模式对资本成本的强调决定了百思买的经营战略必定是以利润率为核心的精致化扩张。
而“类金融”模式强调规模决定了国美的经营战略必然是以速度为核心的粗犷式扩张。
结论：随着行业进入微利时代，以扩张速度为核心的规模化战略优势被削弱，成本比拼成为决定胜负的关键。
（七）、售后服务
百思买采用技术和安心保两项量身打造的服务项目，进行系统、全方位的方式进行服务，得到大多数消费者的认可。
国美售后服务主要体现在免费送货上门、免费安装以及退换货等方面，服务理念的老套和缺乏新意严重制约了国美等国内家店连锁商的再发展。
国美百思买
免费送货个性化的专业导购服务
可退!换货提供整体解决方案
低价承诺安心保售后服务
异地购物近距离使用体验
结论：服务也需要创新，百思买之所以能够吸引众多消费者，和它的服务质量、方式等有关，国美在这一方面则做得还有欠缺。
（八）、客户关系
百思买自己建立顾客消费信息库，以此作为制定企业经营策略和调整产品结构的重要参考工具，从而有针对性的进行营销策略和服务方式的调整，更有效地服务消费者。
国美也建立了客户关系管理系统，但由于投入较少、划分粗略、及销售人员由厂商指派等因素影响，尚未取得明显成效。
结论：虽然各个企业都明白客户关系对企业发展的重要性，但具体的资金投入、耗费的精力等等却是不同的，优秀的企业永远会考虑到客户需求并积极主动寻求最优。
三、总结
单纯从现象来看，国美的商业模式有效性还是比较高的，这也从侧面反映出国美现行的商业模式还具有很强的实用性和有效性，但与全球家电连锁巨头的百思买相比，国美在商业模式的核心要素上几乎都存在欠缺，说明中国家电连锁企业要想在以后的商业竞争中取得竞争优势，自身商业模式的创新势在必行。