国美电器案例分析 PPT课件
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2 国美战略分析
1、中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺 利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背 景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。
2、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日 益完善。
3、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长” 的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。 例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
4、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出 “低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产 品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程” 高效节能房间空调器推广实施细则》等。
5、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框 架协议》。
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W1、与供应商关系较紧张。 W2、企业高级管理层、股东之间 矛盾大。战略实施受阻。 W3、企业的资金压力较大。 W4、门店租金高，租售比和综合 物业成本也较高。 W5、资源未能完全整合。 W6、企业盈利模式单一，增值服 务价值低，质量不理想。 W7、手机市场和小家电市场占有 率低。 W8、企业品牌和声誉受损，企业 文化建设缺陷。
T1、通货膨胀、物价上 升，影响消费者的家电 消费选择。 T2、更多专业家电商场、 厂商自建品牌商店，对 国美威胁增大。 T3、消费者对产品的质 量、服务等要求逐渐高。 T4、家电销售行业竞争 加剧，苏宁高速发展和 开拓，在各方面赶超国 美。
2 国美战略分析 国美电器的内部条件分析 ——资源分析
资产资源：（图为网易港股公布国美2009年资产负债表的部分截图。） 组织资源：（组织结构） 运输资源：拥有自己的较高效物流团队。 无形资源： “国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。具有非常高的 知名度，和美誉度。但由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到 了一定伤害。较高的经济效益等。
2 国美战略分析
替代产品的威胁
国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市 场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店 等。
根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示， 57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品 ，24%的受访者首选品牌专卖店。
在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市 场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该 项业务上的市场比例较低。
国美电器方面，2008年年中以来，门店数量从828间锐减到现在的740间 （不包括非上市门店）。
国美营收和获利能力已经被苏宁抛在身后。
苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。 国美电器2009年的战略转型略有成效，国美控制权之争使国美未来走向不 明确。 国美组织管理和企业效率不及苏宁。
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国美电器近5年单店利润变化情况
2 国美战略分析
优势
S1、成功完成了ERP技术的整合， 基本实现了信息化经营管理。 S2、“网上商场”的建立、扩张 和完善，再增加了销售渠道。 S3、门店营运能力得到极大改善， 单店效益提高，新模式改造有条 不紊地进行。 S4、产品低价政策优势强。 S5、融资能力强。 S6、物流网络系统完善。 S7、企业执行力较强。
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国美电器近5年营收变化情况
2 国美战略分析
运营利润下降12.36%
Page 25
国美电器近5年运营利润变化情况
2 国美战略分析
净利润大幅增长
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国美电器近5年净利润变化情况
2 国美战略分析
单店利润增幅达60.99%
Page 27
国美电器近5年门店数变化情况
2 国美战略分析
2 国美战略分析
国美商业模式如图：
2 国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
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2 国美战略分析
1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对 生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很 大。
2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高， 对产品的认识和分析能力提高。
3、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于 理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
2 国美战略分析
1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加 速的趋势。
2、在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率 上调0.25个百分点。
3、人民币汇率上涨、对外升值3%。 4、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原 材料等价格大幅度上升， 而劳动力价格也有上升的趋势。 5、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的 消费市场。 6、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。 同时，中国小家电产业集群初步形成。而且，中国小家电行业整体盈利水平 高于家电行业。中国小家电市场潜力大。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
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1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
2 国美战略分析
行业新加入者的威胁
1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有 较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了 解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资 本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心 中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消 费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。 2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉， 资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大 量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。 3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷 进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业， 尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
●控制权争夺主要通过公司控制权市场交易实现，公
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团， 通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权， 进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
2、控制权之争使得国美 员工处于动荡不安，影响 了员工工作积极性。对国 美的企业文化造成冲击。
4、原有的经营规划和 方案实施受到严重影响。 销售营业额、门店数等
增长率下降。
3、国美企业声誉和 形象受损。
2 国美战略分析
国美电器的外部环境分析
企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展 必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境 的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具 有企业独特风格的企业战略。 企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济 因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如 图：
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的 消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的 商店购买。
可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大 ，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强， 那么对 商家的威胁也不断增大。
4、信贷消费观念正在逐步形成。
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2 国美战略分析
1、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信 息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管 理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成 功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
2、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业 开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010 年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009 年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到 2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。
2 国美战略分析
O1、金融危机的影响逐步缓解，全球 经济回暖，家电行业也得到恢复。 O2、中央政策“家电下乡”、“以旧 换新”、“节能补贴”等措施的出台。 O3、中国农村对家电的需求大，农村 市场容量大。 O4、小家电发展迅速，潜力大，市场 大。 O5、信贷消费观念正在逐步形成，信 贷消费比率也在逐步上升。 O6、电子商务高速增长，网上购物方 式成为最具潜力的消费模式，发展迅 速，市场潜力巨大。 O7、对节能、低碳产品需求量增加。 O8、国家积极促进海峡两岸经济合作， 经济贸易限制减少。
苏宁电器2009财报显示，2009年实现营业总收 入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润 28.9亿元，同比增长33.17%。 2010半年报显示，上半年苏宁电器收入达到 360.55亿元，同比增长31.93%，净利润19.7亿 元，同比增长 56.03%
2 国美战略分析
苏宁电器2008年截至6月30日，公司在大陆地区门店数量从812家已拥有 1075家。目前，通过收购香港镭射电器，苏宁在香港地区有20家门店；控股 日本LAOX后，其在东京市场也已顺利布局6家店面。
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2 国美战略分析——竞争者分析
一
供方讨 价还价 能力
二
三
四
买方讨价 还价能力
行业新进 入者威胁
替代品
五
企业间 竞争
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2商业国美战略分析
供应商讨价还价的能力
目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系， 这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互 惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其 国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式， 更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提 高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠 道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。。 因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商 讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营、决策效率降低。
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2 国美战略分析 资产资源
2 国美战略分析
组织资源： （组织结构）
控制权之争导 致国美董事会 等高级管理层 的成员以及结 构处于不稳定 状态。利益团 体的对立导致 企业日常事务 管理的效率降 低。企业运营 出现大量问题。
2 国美战略分析
国美电器的内部条件分析——能力分析
国美电器2009年财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净 利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综 合毛利率由16.94%增长到17.32%。
2 国美战略分析
现有竞争者之间的竞争
2 国美战略分析
国美电器2009年财报显示，2009年营收426.68 亿元，净利润14.09亿元，比上年增长34.45%， 综合毛利率由16.94%增长到17.32%。2010半 年报显示，上半年实现营业收入248.73亿元， 同比增长 21.6%；实现净利润9.62亿元，同比 增长65.9%。
2 国美战略分析
1、中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺 利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背 景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。
2、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日 益完善。
3、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长” 的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。 例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。
4、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出 “低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产 品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程” 高效节能房间空调器推广实施细则》等。
5、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框 架协议》。
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W1、与供应商关系较紧张。 W2、企业高级管理层、股东之间 矛盾大。战略实施受阻。 W3、企业的资金压力较大。 W4、门店租金高，租售比和综合 物业成本也较高。 W5、资源未能完全整合。 W6、企业盈利模式单一，增值服 务价值低，质量不理想。 W7、手机市场和小家电市场占有 率低。 W8、企业品牌和声誉受损，企业 文化建设缺陷。
T1、通货膨胀、物价上 升，影响消费者的家电 消费选择。 T2、更多专业家电商场、 厂商自建品牌商店，对 国美威胁增大。 T3、消费者对产品的质 量、服务等要求逐渐高。 T4、家电销售行业竞争 加剧，苏宁高速发展和 开拓，在各方面赶超国 美。
2 国美战略分析 国美电器的内部条件分析 ——资源分析
资产资源：（图为网易港股公布国美2009年资产负债表的部分截图。） 组织资源：（组织结构） 运输资源：拥有自己的较高效物流团队。 无形资源： “国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。具有非常高的 知名度，和美誉度。但由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到 了一定伤害。较高的经济效益等。
2 国美战略分析
替代产品的威胁
国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市 场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店 等。
根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示， 57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品 ，24%的受访者首选品牌专卖店。
在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市 场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该 项业务上的市场比例较低。
国美电器方面，2008年年中以来，门店数量从828间锐减到现在的740间 （不包括非上市门店）。
国美营收和获利能力已经被苏宁抛在身后。
苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。 国美电器2009年的战略转型略有成效，国美控制权之争使国美未来走向不 明确。 国美组织管理和企业效率不及苏宁。
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国美电器近5年单店利润变化情况
2 国美战略分析
优势
S1、成功完成了ERP技术的整合， 基本实现了信息化经营管理。 S2、“网上商场”的建立、扩张 和完善，再增加了销售渠道。 S3、门店营运能力得到极大改善， 单店效益提高，新模式改造有条 不紊地进行。 S4、产品低价政策优势强。 S5、融资能力强。 S6、物流网络系统完善。 S7、企业执行力较强。
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国美电器近5年营收变化情况
2 国美战略分析
运营利润下降12.36%
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国美电器近5年运营利润变化情况
2 国美战略分析
净利润大幅增长
Page 26
国美电器近5年净利润变化情况
2 国美战略分析
单店利润增幅达60.99%
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国美电器近5年门店数变化情况
2 国美战略分析
2 国美战略分析
国美商业模式如图：
2 国美战略分析
购买者讨价还价的能力
行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及 其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习 惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。
根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动 了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件 改善占15%，结婚搬家占27%。
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2 国美战略分析
1、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对 生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很 大。
2、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高， 对产品的认识和分析能力提高。
3、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于 理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。
2 国美战略分析
1、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加 速的趋势。
2、在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率 上调0.25个百分点。
3、人民币汇率上涨、对外升值3%。 4、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原 材料等价格大幅度上升， 而劳动力价格也有上升的趋势。 5、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的 消费市场。 6、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。 同时，中国小家电产业集群初步形成。而且，中国小家电行业整体盈利水平 高于家电行业。中国小家电市场潜力大。
国美电器分析
1 国美电器控制权之争 2 国美战略分析 3 国美战略选择
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1 国美电器控制权之争
控制权是什么
●企业控制权就是排他性利用企业资产，特别是利用
企业资产从事投资和市场营运的决策权。控制权大致 包括：公司事务的决策权、由股权所代表的对公司剩 余收益的要求权，还有控制权还带来的私有收益等。
2 国美战略分析
行业新加入者的威胁
1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有 较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了 解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资 本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心 中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消 费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。 2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉， 资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大 量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。 3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷 进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业， 尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。
●控制权争夺主要通过公司控制权市场交易实现，公
司控制权市场上的交易方式主要有企业并购和代理权 争夺。代理权争夺是指公司股东组成的不同利益集团， 通过争夺股东的委托表决权以获得董事会的控制权， 进而达到更改管理者或者公司战略的目的的行为。
1 国美电器控制权之争
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ຫໍສະໝຸດ Baidu
1 国美电器控制权之争
1、黄光裕倾向大扩张的发 展战略；陈晓倾向精细化经 营战略。控制权之争导致国
2、控制权之争使得国美 员工处于动荡不安，影响 了员工工作积极性。对国 美的企业文化造成冲击。
4、原有的经营规划和 方案实施受到严重影响。 销售营业额、门店数等
增长率下降。
3、国美企业声誉和 形象受损。
2 国美战略分析
国美电器的外部环境分析
企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展 必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境 的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具 有企业独特风格的企业战略。 企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济 因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如 图：
从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26% ，电力消费20%，用水环境占14%。
再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的 消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的 商店购买。
可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大 ，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强， 那么对 商家的威胁也不断增大。
4、信贷消费观念正在逐步形成。
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2 国美战略分析
1、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信 息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管 理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成 功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。
2、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业 开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010 年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009 年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到 2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。
2 国美战略分析
O1、金融危机的影响逐步缓解，全球 经济回暖，家电行业也得到恢复。 O2、中央政策“家电下乡”、“以旧 换新”、“节能补贴”等措施的出台。 O3、中国农村对家电的需求大，农村 市场容量大。 O4、小家电发展迅速，潜力大，市场 大。 O5、信贷消费观念正在逐步形成，信 贷消费比率也在逐步上升。 O6、电子商务高速增长，网上购物方 式成为最具潜力的消费模式，发展迅 速，市场潜力巨大。 O7、对节能、低碳产品需求量增加。 O8、国家积极促进海峡两岸经济合作， 经济贸易限制减少。
苏宁电器2009财报显示，2009年实现营业总收 入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润 28.9亿元，同比增长33.17%。 2010半年报显示，上半年苏宁电器收入达到 360.55亿元，同比增长31.93%，净利润19.7亿 元，同比增长 56.03%
2 国美战略分析
苏宁电器2008年截至6月30日，公司在大陆地区门店数量从812家已拥有 1075家。目前，通过收购香港镭射电器，苏宁在香港地区有20家门店；控股 日本LAOX后，其在东京市场也已顺利布局6家店面。
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2 国美战略分析——竞争者分析
一
供方讨 价还价 能力
二
三
四
买方讨价 还价能力
行业新进 入者威胁
替代品
五
企业间 竞争
Page 11
2商业国美战略分析
供应商讨价还价的能力
目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系， 这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互 惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其 国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式， 更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提 高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠 道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。。 因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商 讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。
美的战略出现冲突。
2、控制权之争使得国美 高级管理层的工作重心 转向“内战”，直接影 响国美的日常事务的运 行，使得原有的战略计 划实施受阻或流产。
1、陈黄之争使得国 美股市动荡下跌，
市盈率下降。
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2、供应商对国美信心 不足，国美在供应链 上的控制权受到影响。
1、控制权之争导致董事会成 员、结构多次变动，并且不稳 定，形成两个对垒状态。致使 企业的经营、决策效率降低。
Page 21
2 国美战略分析 资产资源
2 国美战略分析
组织资源： （组织结构）
控制权之争导 致国美董事会 等高级管理层 的成员以及结 构处于不稳定 状态。利益团 体的对立导致 企业日常事务 管理的效率降 低。企业运营 出现大量问题。
2 国美战略分析
国美电器的内部条件分析——能力分析
国美电器2009年财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净 利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综 合毛利率由16.94%增长到17.32%。
2 国美战略分析
现有竞争者之间的竞争
2 国美战略分析
国美电器2009年财报显示，2009年营收426.68 亿元，净利润14.09亿元，比上年增长34.45%， 综合毛利率由16.94%增长到17.32%。2010半 年报显示，上半年实现营业收入248.73亿元， 同比增长 21.6%；实现净利润9.62亿元，同比 增长65.9%。