国美网上商城案例分析资料

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国美案例分析

国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。

国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。

本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。

首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。

作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。

国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。

这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。

其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。

国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。

同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。

这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。

再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。

随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。

国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。

这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。

最后，国美电器注重团队建设和人才培养。

作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。

国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。

这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。

综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。

国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。

案例分析之国美战略分析

国美案例分析目录前言 (4)一、国美电器概况 (4)二、国美电器现有竞争战略分析及其存在问题 (5)2.1国美电器的低成本战略 (5)2.2国美电器的差异化战略 (8)2.3竞争力分析（五力模型） (8)2.3.1供应商的议价能力 (9)2.3.2购买者的议价能力 (9)2.3.3潜在进入者 (9)2.3.4替代者威胁 (10)2.4国美电器现有竞争战略存在的问题 (10)2.4.1与供应商的关系逐渐恶化 (10)2.4.2降低整个产业链的盈利能力 (12)2.4.3快速扩张留下的管理问题 (12)2.4.4企业发展不稳定 (13)2.4.5品牌危机 (14)三、国美电器SWOT分析 (14)3.1国美电器有限公司外部环境分析 (14)3.1.1宏观环境分析 (14)3.1.2行业环境分析 (16)3.1.3主要竞争对手分析 (18)3.1.4外部环境因素综合评价 (20)3.2国美电器有限公司内部环境分析 (21)3.2.1内部管理分析 (21)3.2.2市场营销能力分析 (24)3.2.3企业文化分析 (26)3.2.4企业财务分析 (27)3.2.5价值链分析 (29)3.2.6内部环境因素综合评价 (33)3.3国美电器有限公司整体SWOT分析 (35)四、国美电器有限公司新竞争战略方案 (37)前言随着经济全球化的发展，企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。

面对着竞争越来越激烈的国际市场，企业如何发挥自己的优势，牢牢把握住市场，不断发展壮大自己，已成为企业领导者首要考虑的因素之一。

中国改革开放30年，加入WTO以后，我们在国际国内两个市场的开拓上均取得厂长足进步，成为名副其实的“世界市场”。

资本市场继续夯实基础、不断创新发展，市场品种与交易方式、投资者结构、市场规模和环境等都在发生较大变化，市场监管体系逐步完善，上市公司质量稳步提高，投资者队伍日益壮大，资本市场具有的各项功能得到有效发挥。

典型电子商务网站案例分析

网络营销实验二典型电子商务网站案例分析姓名:学号：专业：学校：日期：2012.5目录拍拍网 (3)淘宝 (6)国美电器 (7)苏宁易购 (9)当当网 (10)亚马逊 (13)高朋 (14)美团网 (16)换客网 (18)上海换客易物网 (20)企博网 (25)三打哈 (28)思考与讨论 (30)实验二典型电子商务网站案例分析实验报告一、实验题目：典型电子商务网站案例分析二、实验目的：1、了解国内外主要类型电子商务网站的现状，了解电子商务网站的基本组成结构，功能与发展。

2、学会对电子商务企业网站从外观风格，业务功能，等进行深入全面评估分析的方法。

建立专业意识，提高学生综合分析问题的能力。

3、通过对国内外典型电子商务网站的分析比较，学习优秀网站的建站经验，增加学生对电子商务网站建设的知识和经验积累。

三、实验要求：1、熟练掌握快速分类搜索浏览国内外较优秀电子商务网站的方法和技能。

2、掌握对不同类型的电子商务网站按需选择确定评估指标，进行分析，对比，评估的方法和工具的使用。

3、掌握对选定的电子商务网站根据分析结果撰写专题评析报告的方法。

四、实验内容：1、选择下列七种类型的网站及其典型优秀网站：拍卖网站：拍拍网，淘宝网上书店：当当网，亚马逊知名企业：国美电器，苏宁易购代购网站：panli，乐趣购易物网站：换客网，上海换客易物网团购网站：高朋，美团网博客营销网站：企博网，三打哈2、对选择的不同类型网站按需选择并并确定评估指标体系，选择分析所需要的工具。

可供选择的分析评估指标如下：网站类型，网站简介，主页样式，网站结构，网站风格，网站导航系统，主页完整显示速度，网页框架，网页内容质量，网页更新时间，访问人数，网站客户服务内容，访问者平均浏览时间和深度，网络广告类型，网上订购系统，支付方式，订单跟踪，配送系统，社区讨论，客户联系，友情链接，行业分析。

3、按评估指标体系对选定的7种类型的典型电子商务网站进行分析，比较和评估。

国美电器的案例分析

国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。

国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。

然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。

国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。

国美电器也不例外。

电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。

2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。

然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。

供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。

3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。

例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。

为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。

因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。

国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。

2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。

国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。

3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。

国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。

通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。

国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。

06电子商务案例分析之网上商店模式(京东国美苏宁)

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1、
功的路。20.9.1420.9.14Monday, September 14, 2020
成功源于不懈的努力，人生最大的敌人是自己怯懦
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2、
。1 0:30:46 10:30:4 610:309 /14/20 20 10:30:46 AM
每天只看目标，别老想障碍
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3、
。20.9 .1410:3 0:4610: 30Sep-2014-Se p-20
从2004年开始，刘强东将从客户下订单到收货付款这个链条梳理成34个节点以北京为例，除了在库生产的30多分钟之外，包裹从物流中心到达用户手中的时间是5个小时
京东之经营模式
2012年，京东的3C产品仍然保持了将近100%的增速，达到了400亿元的销售额大约占全国3C零售规模的4%。其中，仅笔记本电脑的销售额就超过100亿元。到2012年3月份，京东推出非3C业务整整3年，交易额从最初的23亿元一路飞速攀升到现在的200亿元；预计京东2013年的交易额将超过1,000亿元；
赚钱第二招：开放平台之仓储物流
赚钱第三招：开放平台之小额贷款
赚钱第四招：开放平台之增值服务像淘宝自己开发的旺铺和收购回来量子恒道等已经年入千万元级别，连网店的模版也是按月按年付费。这部分收入淘宝的保守估计也是十亿元的规模
赚钱第五招：第三方支付：
赚钱第六招：B2C运营人才培训：
赚钱第七招：云计算
京东商城四轮融资总额共计高达23亿美元
分析与结论
苏宁电器30日凌晨发布业绩快报显示，12年销售收入增长 4.7%[11年17.5%],至983亿元；净利润下滑44.39%,减少至 26.8亿元，新开门店163家（11年398家），关闭门店182家（ 11年25家），期末总店数1664家（11年1684家），可比门店下滑12.38%（11年增长3.39%），租售比4.65%，上升0.76% 。以上，仅供参考！

国美网上商城

缺点：国内的第三方物流企业数量多，规模小，且提供的服务基本上都是物流服务里面的较低端的，国内的第三方物流公司往往配送效率不高，成本也很难降低
4、企业自营配送模式
含义：指企业或厂商网站在其目标市场上设置的物流送货点。即在上网人群较密集的地区设置仓储中心和配送点，由消费者所在地附近的配送中心或配送点配货并送货上门。物流配送各环节均由企业自身筹建并组织管理。
2、不足：
① ② ③ 前期物流系统的建立需要大量的资金投入，且部分物流节点存在服务区域重叠的情况物流活动管理需要专业的管理人员的投入使用。 100%的承运外包是的产品的配送服务存在一定的风险。
配送模式的选择物流配送的现状配送模式的优势与不足
一、配送模式的选择
自建的物流配送系统与第三方承运的方式相结合。
1、自建的物流配送系统国美在中国家电零售行业，率先成立了以高度信息化为平台的物流系统，取消门店库房，过渡到集中配送模式，从而实现了车队、仓储资源的优化配置，提高了物流系统的运作效率。 2005年10月，国美为了实现服务差异化及更快速地响应市场与顾客需求，加强对物流体系的建设，在总部成立了专业化的物流机构。经过充分的整合，国美物流中心下设项目部、运营管理部、检查培训部三大部门。
3、配送流程与退换货流程
为满足网上业务快速增长的需要，国美对已进行试用的一套ERP系统进行修改和补充，这套系统将为国美建立一套真正适合网上商城管理的内部快速反应体系。
退货流程：
换货流程：
三、配送模式的优势与不足
1、优势： ① 通过网上商城与实体门店配合的方式，形成的庞大的物流配送网络。 ② 在信息化系统建设上，采用了全球最顶级的信息化系统，SAP、惠普、埃森哲、毕博咨询都是国美电子商务平台的合作伙伴。 ③ 基于对承运商强有力的控制，能够获得成本与服务的双赢。 ④ 承运外包的方式能共合理的解决产品在淡旺季对配送的不同需求的问题

国美：案例分析(经典版)

行的管理控制系统见教材P69表3-7
管
战略计划型
理
控制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标和方法。平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息，反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说，国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。

国美案例分析

国美案例分析【篇一：国美案例分析】黄光裕方面称，shinningcrown在7月19日即派出代表，与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。

该函提出5项动议，要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务)，同时提名邹晓春和黄燕虹（黄光裕二妹）为公司执行董事。

陈晓：结果只会是鱼死网不破按照公司法规定，诸如董事会改组和董事会更换等事项，一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。

在国美已发行的150.55亿股中，约50%由公众股东持有，黄光裕持有33.98%的股份。

“仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。

”国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称，黄光裕时代已经结束了，“但是他却一直没有看清楚，这样的结果绝对是‘鱼会死，网不会破！’”（二）国美之争的五阶段我们至少可以从三条线索——司法战，资本战和舆论战来看国美的股权之争。

资本战是这场战役的焦点，也是双方争夺的核心。

司法战是这场战役的左翼，会不断影响着资本战的进程，而舆论战是这场战役的右翼，但产生的势能却足以影响战局成败。

舆论诉求情理法缺一不可从情上看，黄光裕占据优势，打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样，赢得了无数网民们的同情，虽然陈晓的回应很坚决，强调国美的身份早已经是一家外资企业，而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任，但这些在中国的忠义文化面前不堪一击，陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。

从法上看，黄也不落下风，陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔，但二十五天后，黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓，给予陈晓阵营有力一击。

尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议，但可以肯定的是，舆论对企业创始人际遇的同情，并适当给予公平机会的呼声在某种程度上对判决产生了微妙影响。

国美并购的案例分析

并购的案例分析——国美横向并购今天的国美，已经成为一个超级连锁品牌和庞大的商业帝国：销售规模超越1200亿，在全国数百个城市中拥有了1200多个店面，几乎是除少数偏远省份外都有国美店的存在。

在并购永乐、大中之后，国美拥有了无限庞大的企业疆域。

目前，国美电器已成为具有国际竞争力的中国最优秀连锁零售品牌，但这并不是它的终极目标。

国美电器的愿景是在2015年成为备受尊敬的世界家电零售企业第一的公司。

在国内家电零售市场上，“美”、“苏”（国美、苏宁）争霸对峙多年。

到2008年，紧随国美后的苏宁电器的店面数量只有国美的一半略多一些。

然而在三年前，苏宁电器的店面数量与国美几乎相当，2004年底的时候，国美后的店面数量为227家，而苏宁电器为193家。

可以发现，在2005至2007这三年中，国美的店面数量增长6倍，而苏宁的店面数量增长仅3倍。

2005至2007这三年，究竟发生了什么？深入研究发现，在2005至2007这三年中，国美、苏宁分别采取了不同的发展战略，国美的并购和开店“双剑齐发”，而苏宁基本上采取了自主开店的策略。

苏宁电器与国美的差距，主要表现在并购方面。

这三年中，国美高举并购大旗，把10多家家电连锁企业收之麾下。

可以说，横向并购成就了今日的国美帝国。

永乐、大中之外的并购行动没有受过高等教育、没有资本运作专业知识的黄光裕，为何会倚重并购战略？在前几年，国内家电流通领域竞争的日益加剧，对手间的力量对比也在不断地发生着变化，这使得原本就很复杂的竞争局势变得更加补朔迷离、头绪纷乱了。

当然，竞争最为激烈的依然是与苏宁、三联、永乐、五星、大中等大型家电连锁巨头之间的争斗，可以说已形成群雄争霸的格避。

2004年前后国内的家电零售市场格局是：任何一家家电连锁企业仅仅依靠内生式增长，都很难在竞争中遥遥领先。

（参见下表）表 2004年国内家电零售市场格局黄光裕清醒地认识到：一个真正依靠综合实力并购整合的时代来到了。

针对这一新的形势，黄光裕问计智囊之后，迅速组建了相应的机构，专门处理这方面的事情。

(物流案例分析课件)案例12 国美 ERP 系统引领行业潮流

订单协同：基于现代制造和供应链管理思想，由生产计划驱动采购计划，以 JIT 配送思想为指导，在供应链运作中，面向核心企业及其供应商构建的的供应业务协作平台。
一、案例背景
➢ 国美英文名GOME,昵称“家电大鳄”，成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
➢ 国美电器在中国大中型城市拥有直营门店1700多家，年销售能力千亿元以上。
➢ 2003年国美电器在香港开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步； 2004年国美电器在香港成功上市。
➢ 2010年，国美完成了新的五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。国美电器持续的以满足消费者需求为导向，进一步以网络优化和提升单店盈利能力为核心，进一步扩展网络覆盖保持有效规模增长，并注重精细化管理，领导中国家电零售市场。
பைடு நூலகம்
ERP在国美的效用
➢ 首先提高了的经营效率，ERP系统实现了物流、信息流、资金流的高度集中，消除了生产经营过程中的许多无效环节。
➢ 其次国美ERP系统不是一个简单的工具，背后首先是观念的转变，即从“被动式服务” 到“主动式服务”的转变。
➢ 消除了商品多余库存，降低生产成本，提高劳动生产率。
➢ 实现了公司与客户管理的进一步整合，通过系统的全程监控，国美将为消费者提供更加超值的产品和服务，这对家电零售业将起到更加积极的示范作用。凭借领先的ERP系统，国美大幅提升在门店、商品、客户、企业管理链、供应链协同等方面的管理能力，构建以商品研究和客户分析为核心的企业运营模式。
3.国美ERP系统运用了全球领先的批次管理模型，管理各个商品的生命周期，从订单到入库，到门店，到消费者甚至到售后的全部流程，所有数据都有明确的体现。实现了信息的共享与透明。

国美网上商城的商业模式分析

b.用多种营销手段粘住用户：（1）国美网上商城能够为用户提供比在实体商城中更优惠的价格，使用花样繁多的打折、促销、积分、赠送、返利等手段来吸引消费者，并且提供多样的会员服务与优惠；（2）建立网络社区和提供家电资讯，增加用户粘性。c.借用社会资源搞好国美物流：国美的物流系统建设，借助社会上已有的配送资源，比如租用邮政系统的车辆运输，邮政系统的车大、车况好，操作规范，信誉度高，远比自己养一支庞大的车队效率高。给顾客送货上门的车辆，国美采用的也是招募制或合作制。2.2.4盈利模式（price）盈利模式通俗可以理解为如何赚钱，或者是收益管理。其研究范围包括收入的来源、定价和成本控制。正如，国美高管所言，“国美电子商城将与传统零售模式互为补充、互相借鉴的立体营销模式，丰富和完善产品种类、服务、配送以及结算流程，旨在为消费者提供更加便捷、快速的购物通道”。国美电子商城只是在市场细分上与传统的实体店构成互补，而在盈利模式则没有不同。也就是说，国美电子商城从盈利模式上看依然属于隐性物流仓库公司。以下将分点予以讨论：a.收入来源经营B2C电子商务网站的收益模式一般有三种：收取服务费、会员制和降低价格。但是，国美电子商城的收益模式则大为不同。国美电子商城在整个销售当中既是代销商也是经销商，同时还充当第三方支付中心（支付宝模式）。代销商的收入是佣金收入，经销商的收入是商品买卖的差价收入，而第三方支付中心收入则是现金池的短期投资收入。具体地列举如下：第一，入场费和促销费。入场费是国美对加盟企业收取一种类似租金的费用。在这也可以理解为服务费或者会员费。费用的多少取决于品牌，当然也决定了其提供的服务多少，例如摊位的位置、大小等。促销费更不言而喻，它是针对为供应商进行广告宣传而收取的费用。第二，佣金收入（供应商的返利），即供应商与国美商城进行利益分成。对于部分商品，国美扮演者代销商的角色，但是不同的是，国美并不提供销售人员，而是由供应商自备。就此而言，本人认为供应商的返利可理解为变动租金（对应地，入场费为固定租金）。第三，差价收入。对于另一部分商品，国美则是经销商，通过赚取产品进销差价而取得收入。第四，“类金融”模式。“类金融”模式是国美最具特色，最具盈利能力，同时也是最具争议的盈利模式。国美通过滞留供应商货款，这些滚动的滞留款项形成了稳定的现金池，相当于无息贷款。对于这庞大的现金池，国美通过各种投资方式进行利用，包括短期的投资（如房地产等），甚至是用以支撑新网点建设。自2004 年借壳上市之后，黄光裕建立了国美三根链条式的混业公司集团模式：第一根链条由电器零售和房地产企业构成，这根链条以鹏润房地产、国美电器为主，是经营获利的实业基础；第二根链条由从事内部资金调配的投资企业构成，这根链条以鹏泰投资、鹏润投资、国美投资为主，是公司集团内部现金流动的平台；第三根链条由从事资本运作的上市公司构成，承担放大公司集团经营实体财富效应的使命。这才使得国美在短期内脱颖而出，成为家电零售企业的龙头。资活动构成了一个完整的资金链和价值链。b.定价价格是直接关系到客户购买决策的因素，同时，在市场竞争中也是决定竞争格局的最为敏感和关键的因素。因此，价格管理是重中之重。网上销售的基本定价策略有低价策略、等价策略和高价策略三种，国美采用低价策略，即

国美案例分析

国美案例分析国美电器是中国最大的电器连锁销售企业之一，也是中国最受消费者欢迎的家电品牌之一。

国美电器的成功，得益于其创新的经营模式和良好的品牌形象。

以下是对国美电器成功案例的简要分析。

首先，国美电器在经营模式上的创新是其成功的关键因素之一。

国美电器早在1999年，就开始了数字化经营的尝试，建立了自己的电子商务平台。

通过电子商务平台，顾客可以方便地购买国美的产品，并享受到国美的专业服务。

这一创新使国美电器能够更好地满足消费者的需求，提供更便利、高效的购物体验。

其次，国美电器在品牌形象建设上取得了显著的成就。

国美电器秉持着“科技、时尚、多元、均衡”的发展理念，并以“以服务为核心、以创新为动力、以多元化发展为方向”的经营宗旨，打造了强大的品牌形象。

国美电器积极参与公益事业，并与众多知名企业合作，提供高品质的产品和服务，赢得了广大消费者的信赖和赞誉。

此外，国美电器注重人才培养和团队建设，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。

国美电器不仅提供具有竞争力的薪酬激励和良好的职业发展空间，还为员工提供各种培训和学习机会，使其具备专业知识和技能。

同时，国美电器通过团队合作和员工参与决策等方式，建立了积极向上、团结协作的企业文化和工作氛围。

然而，国美电器也面临一些挑战和问题。

首先是中国电商市场的激烈竞争。

国美电器与其他电商企业相比，虽然具有一定的竞争优势，但仍需不断创新和改进，才能保持市场竞争力。

其次，国美电器在商品质量和售后服务方面仍有提升的空间。

虽然国美电器有着良好的品牌形象，但仍需持续改进和完善，以满足消费者对产品质量和服务的要求。

总结起来，国美电器作为中国最大的电器连锁销售企业之一，取得了显著的成就。

其创新的经营模式、良好的品牌形象和注重人才培养的做法，为国美电器的成功打下了坚实的基础。

然而，国美电器仍需面对市场竞争和提升商品质量与服务水平等挑战。

只有不断创新和改进，才能保持竞争优势，实现可持续发展。

关于国美在线的分析

关于国美在线的分析我从价值主张，消费者目标群体，分销渠道，客户关系，价值配置，核心能力，价值链，成本结构，收入模型9个方面对国美在线进行分析。

国美在线简介：国美在线是由国美商城更名而来。

国美商城是国美电器重点打造的中国专业的电脑、手机、数码、家电、生活电器网上购物商城。

国美承诺，以更低价格、更便捷的订货方式、更快送达的承诺为网购用户提供内外兼修的品质服务。

国美商城安卓版是为安卓用户独特打造的，操作更加符合安卓用户，国美商城安卓手机版现已实现了下单、订单查询、商品搜索、物流跟踪，产品评价等常用功能，同WEB版合力打造最流畅，最便捷的购物体验1价值主张（Value Proposition）：即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。

价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

低价优势：每年近千亿巨额订单和畅销型号包销定制协议的签署让国美电器网上商城在众多家电及消费电子商品中，具备独家、低价、可持续放量销售的能力和售后服务保障能力，确保全网更低价格。

2消费者目标群体（Target Customer Segments）：即公司所瞄准的消费者群体。

这些群体具有某些共性，从而使公司能够（针对这些共性）创造价值。

定义消费者群体的过程也被称为市场划分（Market Segmentation）。

我觉得国美在线没有特定的消费人群，国美在线主要是家电产品，对家电有需求的人都可能成为国美在线的消费者。

现在国美在线有商品30个大类，涵盖了所有商品。

总体上感觉国美在线上的商品价格偏高，适合中高收入人群。

3分销渠道（Distribution Channels）：即公司用来接触消费者的各种途径。

这里阐述了公司如何开拓市场。

它涉及到公司的市场和分销策略。

电子商务数字化产品、产品信息、交易过程、物流信息、客户服务等可以通过电子商务网络传播。

4客户关系（Customer Relationships）：即公司同其消费者群体之间所建立的联系。

国美电器案例分析

国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。

本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。

一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。

经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。

自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。

二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。

为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。

国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。

同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。

此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。

三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。

首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。

包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。

其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。

这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。

此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。

相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。

四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。

国美之争案件分析

3、5.11事1日，股东周年大会上，大股东黄光裕突然发难，投票否决5项决议包括贝恩资本三人成为执行董事。在部分机构投资者缺席，投票率只有62.5%的情况下，拥有33.98%的股权的大股东最后的否决票也只占54.65%，这意味着当时还没有任何机构和公众股东支持大股东。此外，大股东也否决了向董事会增发授权的普通决议，这也显示出大股东对国美电器董事会的不满。当晚，国美电器召开董事会，执行董事一致否决了股东投票，重新委任贝恩的三名前任董事加入国美董事会，意味着大股东彻底失去对董事会的控制权。 4、股权激励方案PK，董事会与管理层齐心 2009年7月，国美推出对全国总监级以上核心骨干105名高管团队的期权激励方案的实施，黄光裕得知期权激励方案后，再次表现出了对董事会的不满，并要求董事会采取措施，取消期权激励，但他的意见再次没有被采纳。这一股权激励，并非仅仅针对董事会成员，共计惠及了国美各级高管105人。就客观效果而言，通过这一计划，陈晓不仅完成了国美电器董事会内部的利益捆绑，亦实现了董事会与管理层的“连横”。
国美电器控股有限公司基本情况
国美电器（GOME，以下简称国美）是中国的一家连锁型家电销售企业，2009年入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。国美电器控股有限公司2004年6月在香港联交所成功借壳“京华自动”上市，公司注册地为百慕大。香港地区的公司治理结构受英国公司法律体系影响，根据联交所《企业管治常规守则》的要求，国美的公司治理结构采用英美模式的单层委员制，即由股东大会选举董事会，不设监事会，由其管理公司财产、选聘经营管理层，负责公司的各种日常经营的重大决策并对股东大会负责
2、改股权结构，减少黄光裕持股比例
2009年6月，贝恩最终入局。虽然，贝恩目前仅持有国美电器 10.8%的股权（债转股之后），对黄光裕的持股比例摊薄有限。但事实上，陈晓当时力主引入的一家投资机构，一度希望持股25%，但最终因黄光裕反对而放弃。但一向以拥有绝对的控股权为先决条件的贝恩资本也通过绑定陈晓实现了对于公司的部分控制。此时，公司董事会在经营管理上去“创始人”化的做法合理与否？

结合案例分析价格战的利弊

结合案例分析价格战的利弊价格战的利弊反思雷声大雨点小8月15号爆发的在中国年轻的电商史上声势最浩大的一次价格战终于鸣金收兵。

趁这战场上硝烟未散且新的一波开战鼓声又即将被敲响之隙，大家应该冷静下来反思，究竟这场战争谁是赢家?有利于中国电商的发展吗?广大的顾客最后受益了吗?简单回顾一下。

8月15号上午，京东董事长刘强东通过微博宣布说，京东大家电三年内零毛利!如果三年内，任何采销人员在大家电加上哪怕一元的毛利，都将立即遭到辞退!后又发布微博表示，京东在全国招收5000名美苏价格情报员，每店派驻2名。

任何客户到国美、苏宁购买大家电时候，拿出手机用京东客户端比价，如果便宜不足10%，价格情报员现场核实属实，京东立即降价或者现场发券，确保便宜10%!当天下午苏宁易购执行副总裁李斌对此做了回应，称，苏宁易购包括家电在内的所有产品价格必然低于京东，任何网友发现苏宁易购价格高于京东，苏宁易购都会即时调价，并给予已经购买反馈者两倍差价赔付。

晚上，国美副总裁何阳青对外宣告国美也加入这场价格战“国美电器网上商城全线商品价格将比京东商城低5%”。

一时战火纷飞，“此价一出，胜负已分”的红色标识出现在京东、苏宁易购等多个产品的页面上。

至于这价格战打得是否属实，打扫战场时明眼人心里有底。

一淘专门盘点了战况，据其发布数据称，在这场价格战中，实际参与降价的商品占其总品种数的比例，京东仅有%，苏宁易购有%，且这些参与降价的商品平均降价的幅度不超过10%，并没有出现众人所期盼的回合制无尽降价的模式。

且产品不对称、缺货、降价前突击提价等现象都被顾客和媒体所诟玻这场价格战有赢家吗?!价格战的受害者我认为“价格战”是弊大于利的做法。

虽然价格战吸引了大众的眼球，得到免费流量，促进了销售，也广而告之，让顾客知道线上也可以购买到大家电，但我认为通过价格战来达到这些目的，是杀鸡取卵，引鸩止渴，以牺牲长久利益而换得了短期利益的行为。

从品牌，营销，和市场的角度，其弊端有：1)越高调的价格战带给顾客越高的期望值，若给顾客的承诺很难兑现，则令顾客有受欺骗的感觉。