国美案例分析
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国知名的家电零售企业，成立于1992年，总部位于北京。
国美电器在中国家电零售市场占据着重要地位，其发展历程和商业模式备受关注。
本文将对国美电器进行案例分析，探讨其成功的商业模式和发展策略。
首先，国美电器在产品定位上做出了精准的选择。
作为家电零售企业，国美电器主要经营家电产品，如电视、冰箱、空调、洗衣机等。
国美电器在产品选择上注重品质和服务，与高端品牌合作，为消费者提供高品质的产品和专业的售后服务。
这种精准的产品定位，使国美电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，赢得了消费者的信赖和支持。
其次，国美电器注重渠道建设和品牌推广。
国美电器在全国范围内建立了大量的实体店铺，形成了庞大的销售网络。
同时，国美电器还通过广告、促销活动等方式进行品牌推广，提升品牌知名度和美誉度。
这种渠道建设和品牌推广策略，使国美电器在市场上占据了一席之地，成为了消费者购买家电产品的首选品牌。
再次，国美电器不断创新，积极拓展业务领域。
随着社会经济的发展和科技的进步，消费者对家电产品的需求也在不断变化。
国美电器积极进行产品创新和业务拓展，推出符合市场需求的新品，开发家居服务、金融服务等新业务领域。
这种不断创新的策略，使国美电器能够与时俱进，保持竞争力，实现了企业的可持续发展。
最后，国美电器注重团队建设和人才培养。
作为一家大型零售企业，国美电器重视人才的引进和培养，建立了一支专业化、高效率的团队。
国美电器注重员工的培训和职业发展，为员工提供良好的工作环境和发展空间，激发员工的工作激情和创造力。
这种注重人才的战略，使国美电器拥有了一支稳定、高素质的团队，为企业的发展提供了有力支持。
综上所述，国美电器作为中国家电零售行业的领军企业，其成功离不开精准的产品定位、完善的渠道建设和品牌推广、不断创新的发展策略，以及注重团队建设和人才培养。
国美电器的成功经验对于其他企业具有借鉴意义，希望国美电器能够在未来的发展中不断创新，保持领先地位，为消费者带来更优质的产品和服务。
公司治理-国美案例分析
❖ 2004年，国美在香港上市。
❖ 2006年，国美并购永乐，黄光裕和陈晓两人的合作开始
❖ 2008年金融危机，本年底，黄光裕被北京市公安局带走协 助调查
❖ 2009年，黄辞任董事局主席，陈掌大权。贝恩16亿可转债 股进入国美。
❖ 2010年11月国美短期回归平稳，陈继续留任，贝恩获得 9.98%的股权，3人进入董事会。
问题讨论(1)
❖ 请从董事会约束、资本市场约束、产品市场的约 束、经理市场的约束、激励机制等五个方面，来 探讨公司治理机制如何在国美电器控制权之争中 发挥作用。
董事会约束
❖ 大股东(黄光裕)作为初始股东，通过股权优势控制 着董事会的人员构成和决策机制，从而控制了整个 公司的经营管理。
❖ 英美法系，只设立董事会，无监事会。 ❖ 家族企业，董事会权力过大。
❖ 2011年3月，陈卸任，张大中出任国美总裁。黄继续作为 国美第一大股东，贝恩为第二大股东。
国美电器控制权争夺历程
国美电器控制权争夺结果
贝恩 贝恩 贝恩
黄
陈晓 陈晓 黄
黄
相关博弈方最终的持股比例
最终国美电器董事会结构
“ 大股东控制 ”转化为 “ 内部人 ( 内部人绑定贝恩资本 ) 控 制”
❖ 同时贝恩投资同国美电器约定 : 陈晓的董事局主席任期至少 3 年 以上; 国美电器不良贷款不能超过 1 亿元; 确保贝恩投资3 名非执 行董事人选, 并不得提名他人接替; 陈晓、 王俊洲、 魏秋立三名 执 行董事 中两人被 免职, 则国 美违约。一 旦国美 电器违 约,贝 恩投资有权要求国 美电器以 1 . 5 倍代价即约 2 4 亿元赎回。换 言之, 贝恩投资作为债权人 , 最低可确保 50 % 的投资收益。
国美电器的案例分析
国美电器的案例分析国美电器成立于1984年，是中国最大的家电零售企业之一。
国美电器在全国拥有超过1600家零售店，是家电市场上的主要参与者之一。
然而，该公司在近年来的市场竞争中面临了许多挑战，其股票价格也一度下滑，成为业界的焦点。
国美电器的挑战主要来自以下方面：1.电商侵蚀传统零售业务：2011年以来，京东、天猫等电商平台的迅速崛起，给传统零售企业带来了很大的冲击。
国美电器也不例外。
电商平台的强大推广以及商品价格的优势吸引了大量消费者，从而导致传统实体店的销售额大幅下降。
2.供应链管理不足：由于国美电器的零售业务规模庞大，对其供应链的管理要求异常复杂。
然而，该公司与供应商之间的关系并不协调。
供应商提供的产品质量和售后服务无法达到国美电器的期望，影响了零售商的信誉和声誉。
3.内部经营问题：由于公司发展迅猛，加之管理体系还不够完善，造成国美电器内部的管理、业务和人事等方面存在一些问题。
例如，国美电器曾经涉及涉嫌伪造卡券、客户隐私被泄露等问题，严重影响了公司的公信力与消费者信任，加剧了公司的发展困境。
为了应对市场压力并重新恢复增长，国美电器实施了许多战略：1.加强线下门店的数字化布局：尽管电商对实体店形成了威胁，但实体店仍是面对顾客的最佳渠道之一。
因此，国美电器决定加强线下门店的数字化布局，建立在线上和线下的互通平台。
国美电器体验馆和社区门店不断拓展和升级，为消费者提供更好的渠道体验。
2.提供免费的售后服务：国美电器提高了对供应商的要求，通过建立更好的供应链制度，提供高质量的服务。
国美电器特别强调自己以客户为核心，为消费者提供贴心、全方位的售后服务。
3.开展跨界合作：为了进一步拓展业务，打造自己的品牌形象，国美电器开始把业务拓展到其他领域。
国美电器与中国邮政合作，开了一些实体店，也在北京地铁上开设了自动售货机。
通过这些跨界合作，国美电器打破了传统业务增长的瓶颈，吸引了更多的消费者。
国美电器的这些举措反映了该公司相对的变革和迎合市场竞争的能力不断提升，令人相信它的业务增长会在未来持续。
国美电器控制权之争案例分析
国美电器控制权之争案例分析国美电器控制权之争案例分析近年来，中国零售业市场竞争激烈，控制权之争案例也层出不穷。
国美电器的控制权之争就是一个备受关注的案例。
本文将从国美电器的发展历程、控制权争夺的背景、相关主要角色以及案例的影响等方面进行深入分析。
国美电器是中国最大的专业家电零售商之一，其成立于1990年。
随着中国经济的迅猛发展以及消费水平的提高，国美电器逐渐崭露头角。
在公司创始人黄光裕的领导下，国美电器成为中国家电零售业的领导者，并成功上市。
然而，黄光裕于2008年被传唤至公安机关，涉嫌操纵股价等经济犯罪。
这一事件直接导致了国美电器控制权之争的爆发。
首先，控制权之争的背景非常复杂。
黄光裕涉及的经济犯罪事件导致了他的权威受到质疑，公司高层在黄光裕被捕后开始争夺控制权。
同时，来自中国合伙投资有限公司（China Capital Investment Group）等机构的投资者也加入了控制权之争的行列。
由于国美电器在中国家电零售市场上占据着强大地位和巨大影响力，掌握国美电器的控制权不仅意味着获得了巨大的财富，还具有战略意义。
接下来，我们来看看相关主要角色。
在黄光裕被捕后，国美电器的高层管理层陷入了剧烈的内部斗争。
国美电器的总裁、副总裁、董事会成员等都参与了控制权之争。
此外，国美电器管理层还与投资者代表进行了多次会面，寻找合适的解决方案。
在此期间，中国合伙投资有限公司的代表也积极介入，试图劝说各方达成协议。
然后，我们需要了解此次控制权之争的影响。
首先，国美电器的股价受到了严重的冲击。
控制权之争的剧烈变化引发了投资者的担忧，导致了股价的波动。
其次，这一事件对国美电器的声誉造成了一定的负面影响。
黄光裕的经济犯罪事件对公司的形象产生了不可忽视的损害。
此外，这场争夺对国美电器的经营也带来了困扰。
高层内讧导致了公司的决策困难，影响了公司的运营战略。
最后，经过多次协商和谈判，国美电器的控制权最终由投资者代表所牵头的联合财团掌握，黄光裕被剥夺了控制权。
国美案例分析
Capital是国际性私人股权投资基釐，管理资釐超过650亿
美元，涉及私人股权、风陌投资资釐、上市股权对冲基釐 呾杠杄债务资产管理。纵观贝恩资本参不的一系刊投资， 如对玩具反斗、华纳唱片、汉堡王等公司的投资，都是绝 对控股。
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2006年11月1日，国美电器并购永乐国美电器宣布以52.68亿港元“股 票+现釐”的方式并购永乐，陇晓出仸国美电器董亊兼总裁； 2008年11月17日，黄光裕出亊。黄光裕被北京市公安局带走调查； 2008年11月28日，国美电器収布公告证实黄光裕接叐公安局调查，陇 晓出仸代理董亊局主席； 2008年12月24日，国美电器収布公告称黄光裕已丌能行使董亊职权，
的权力，对董亊、高级管理人员执行公司职务的行为迚行监督。 职业绊理人，也表现为公司高管团队，由董亊会决定聘仸戒者解聘，
对董亊会负责，是绊营者呾执行者。
公司治理结构的精髓在于权力分立、互相制衡,以期实现最大效益
公司治理结构的主要模式： （1）单层委员会制 英美法系国家 （英国，美国） 只设有股东会与董事会
2010年6月28日起，国美董事会同意公司主席兼总裁陈晓辞去总裁一
职，陈晓任国美电器董事局主席。 2010年9月28日国美股东特别大会陈晓留任国美董事会主席。
贝恩资本（英文：Bain Capital）是美国一家私人股权投资 公司，二1984年由母公司贝恩策略顼问公司的合伙人米特 •罗姆尼等三人成立，总部设二马萨诸塞州波士顽。Bain
责仸，并寻求赔偿。 8月6日黄光裕通过独资公司向媒体収出“关二国美起诉黄光裕”及
“重组董亊局”的声明。
8月6日国美在《董亊会致员工的一封信》丨称，董亊会坚决反对黄光 裕提出的要求。
黄光裕指董亊若“倒戈”将提诉 国美高管表态支持董亊局 8月8日国美电器紧急召开内部视频会议，曾绊追随黄光裕创业的核心 管理层，被要求在大股东呾董亊会乀间做出选择。
国美：案例分析(经典版)
管
战略计划型
理
控 制
战略控制型
模
式
财务控制型
经济与管理学院会计系
财务战略执行
➢财务战略的执行过程
❖平衡计分卡 Balanced Score Card于1992年是由哈佛大学罗伯 特·卡普兰教授和复兴方案国际咨询企业总裁戴 维·诺顿提出的战略管理工具。 BSC 提供了将企业使命和战略转化为可衡量的目标 和方法。 平衡计分卡从财务、客户、内部业务流程、学习和 成长四个平衡的层面将公司的战略目标转变为特定 的指标和目标，并以此来评价公司的业绩。
经济与管理学院会计系
房地产开发
• 鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地 产．1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家 园”，销售收入2O余亿元；之后是开发以出租业务 为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、 楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼一国美总部 “鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以 外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第 一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元 到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显。此 地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。
经济与管理学院会计系
挤占货款获利
• 很多零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是 靠赚负利率。一般国美以9O天为结款期限，如果3 个月的销售款不用还，1天销售额为lO万元的话， 9O天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金 在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息， 反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说， 国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期 货币经营。
经济与管理学院会计系
• 整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利 润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提 供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩 张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运 营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额 1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。 而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成 功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土 地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售 店面。
国美纷争案例分析报告
国美纷争案例分析报告背景资料：黄光裕十六七岁开始创业，1987年创立第一家国美电器店，正式走上家电零售行业。
紧接着他创办了鹏润投资有限公司，进行资本运作。
2004年，黄光裕用市值只有2亿元的上市公司鹏润集团，通过发行可换股票据，收购当时国美94家门店资产65%的股权，实现国美的借壳上市，2006年7月，国美收购了永乐电器。
永乐创始人兼任董事长陈晓被国美电器的董事会任命为总裁。
2007年12月14日，国美宣布通过第三方机构收购大中电器。
他成为国内最大的家电企业的掌舵人。
随着2008年黄光裕因操纵股价罪锒铛入狱，陈晓临危受命出任国美总裁兼任董事会代理主席。
2009年1月，黄光裕正式辞职，陈晓正式出任国美电器董事会主席，兼任总裁。
2008年，国美的现金流出现了严重问题。
陈晓最终与贝恩资本达成协议。
贝恩同意认购国美发行的18亿港元可转股债券，并获得了国美董事会3个非执行董事席位。
国美还向老股东进行了配股，两项共筹得32亿港元，初步化解了现金流危机。
至此国美旧部对陈晓印象大为改观，但是黄光裕以及部分市场人士对陈晓的行为却并不买账。
引入了贝恩资本后，7月份陈晓又用股权激励笼络国美旧部。
2009年7月7日，国美电器通过高管奖励计划，部分董事及上百名高级雇员可认购国美电器发行的3.83亿股新股，行权价格为1.90港元。
其中陈晓2200万股。
黄光裕则坚决反对此项计划，因为自己完全被排除在外。
2010年5月11日，在国美电器的股东大会上，按照协议贝恩投资3人应该进入国美董事会，这无疑将改变董事会投票权的分布。
因此黄光裕坚决反对，利用自己的大股东地位否决了该议案。
而根据协议，如果贝恩投资失去董事席位，国美电器将违约并须赔偿人民币24亿元。
黄光裕宁愿公司赔偿24亿元来达到他个人目的，这让公司管理层彻底失望。
黄光裕通过其全资控制的公司要求国美董事会撤销多位高管职位，其中包括董事会主席陈晓及执行董事孙一丁，提名黄光裕胞妹黄燕虹及中关村副董事长邹晓春出任国美电器执行董事，除了取消董事会增发授权得以通过外，其他议案支持率均低于反对率约3个百分点。
管理学原理案例分析——国美控制权之争.
南京理工大学案例分析作者: XXX XXX学号:******XXXX ******XXXX专业: 工商管理专业题目: 国美控制权之争案例分析指导者：XX评语成绩2015 年 1 月国美控制权之争案例分析1. 案例背景1.1 公司背景国美电器控股有限公司（简称国美），是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
2011 年3 月德勤公布的《全球零售力量2011 年度报告》显示，国美电器从2009 年的91 名上升到86 名，其最大竞争对手苏宁电器则从125 名提升到104 名，国美赫然占据中国家电零售行业龙头老大的位置。
1987 年1 月1 日，黄光裕在北京中关村正式创立“国美电器店”。
至2004 年底，国美电器已在全国及香港和东南亚地区，拥有了190 个门店。
国美发展过程中，黄光裕始终坚持“攻城掠地”的快速扩张战略，不断通过收购等手段快速扩张店面网络规模，扩大市场份额。
三联商社、上海永乐、北京大中等家电零售企业相继成为国美并购目标。
在实施完成上述系列并购动作后，2010 年国美电器已经发展为在北京、天津、上海等国内160 多个城市以及香港和澳门地区拥有直营门店938 家，10 多万名员工的大型家电零售连锁企业，并成为众多知名家电生产厂家在中国最大的经销商。
其中，上海永乐家电原掌门人陈晓则应黄光裕之邀加盟国美，出任“新国美” 总裁，成为国美管理团队二号人物。
同黄光裕一样，陈晓本身也是位企业家。
1996 年，陈晓带领47 位员工，集资百万，创建上海永乐家电，任董事长。
2003 年，永乐家电销售突破100 亿，独霸上海市场，挤身国内家电连锁业前三强。
2005 年，永乐在香港上市，市值达47 亿港币。
2006 年7 月，永乐被国美收购。
1.2 控制权之争2008 年11 月17 日，时任国美电器董事局主席黄光裕命运发生惊天逆转，他因非法经营和内幕交易等罪名被公安机关带走调查。
11 月18 日，黄光裕辞去国美电器董事职务，董事会主席身份自动终止。
公司治理国美案例分析
公司治理国美案例分析国美作为中国家电零售业的代表性企业，在其发展过程中，也经历了一系列的公司治理问题。
本文将对国美公司治理问题进行分析，并提出相应的解决方案。
一、国美公司治理问题1、股权激励方案不当股权激励是提高员工工作动力和凝聚力的一种手段。
然而，国美在推行过程中出现了一些问题。
首先，国美推行股权激励的部门只有主营业务团队，对其他重要部门和核心员工没有实施股权激励，导致了员工较大的财富差距和心理落差。
其次，国美采用的是“二元激励”方案，即员工只有达到一定的考核分数才能获得期权，这种方案容易造成员工互相攀比，掺杂着恶意竞争的成分，并不利于员工的工作效率和企业发展。
2、公司股票质押危机2008年，国美股票遭遇大规模抛售，致使掌握国美控制权的黄光裕先生被强行收押，国美一度陷入股权纠纷和公司经营的低谷。
股票质押往往被视为一种低成本的融资方式，但其风险性高且难以控制，很容易触发金融风险。
因此，企业在股票质押时应当审慎把握抵押物的价值，避免止损出现，同时加强风险管理，定期进行风险评估，以保证企业正常经营。
3、治理结构不稳定国美的治理结构不稳定，领导层频繁更迭，缺乏统一的决策体系。
在2009年，国美发生了一次股东大会的权力争夺战，导致企业的股权和管理结构发生大的变化。
这种情况下，企业的资源和资产很难得到合理配置和管理，也很难制定长期发展计划和实施战略性转型。
二、解决方案针对国美公司的股权激励方案问题，应实行全员制股权激励方案，使得所有的员工都能够获得相应的股份，同时制定激励标准公平公正，让股权激励成为一项普惠措施，帮助企业稳固员工基础，提升工作积极性。
2、优化公司治理结构一是加强董事会的角色，规范决策程序，防止现实控制人单方面作出损害公司和股东利益的决策。
二是构建长期稳定的监事会和股东会，规范对公司治理活动的监管和决策权力的分配，保障各方利益。
三是深化内部治理与信息披露的标准及规程，并加强外部的合规及风控监管，强化企业社会责任，提高社会认知度和形象。
企业经营管理实践案例国美电器案例分析
企业经营管理实践案例国美电器案例分析国美电器是中国知名的家电连锁企业，成立于1989年，总部位于广东广州。
多年来，国美电器先后收购了多家家电企业，形成了庞大的连锁销售网络，产品涵盖了家电、数码产品、通信产品等多个领域。
然而，在2024年时，由于金融危机和内部管理问题，国美电器陷入了严重的经营困境。
本文将对国美电器的案例进行详细分析，并提出相关的管理建议。
首先，国美电器的经营困境主要源于内部管理问题。
在过去的发展中，国美电器过于强调规模扩张，忽视了内部管理的重要性。
管理层对线下门店的运营缺乏有效的监控和控制，导致了资源的浪费和成本的不断上升。
此外，国美电器在产品采购和供应链管理方面也存在问题，导致了产品库存过剩和资金链断裂。
这些问题的产生与国美电器对内部流程和系统的重视程度不高有关。
其次，国美电器的经营困境与外部环境的变化也有关。
在金融危机的影响下，国内家电市场萎缩，消费者需求减少，竞争变得更加激烈。
在这样的背景下，国美电器的传统线下销售模式受到了冲击，没有及时调整战略，无法适应市场的变化。
同时，互联网的快速发展也给传统家电零售业带来了巨大的冲击，国美电器未能及时抓住互联网的机遇，错失了发展的良机。
针对上述问题，国美电器在经营管理上采取了一系列的调整和改进措施。
首先，国美电器加强了内部管理体系的建设，提升了线下门店的管理水平和运营效率。
其次，国美电器加大了对供应链的优化力度，降低了库存成本和资金需求。
此外，国美电器还积极拓展互联网渠道，推出了线上购物平台，并与多家电商进行战略合作。
这些举措的实施有效提升了国美电器的竞争力和市场影响力，使其逐渐摆脱了经营困境。
综上所述，国美电器的经营管理实践案例展示了企业在面临困境时需要及时调整战略和加强内部管理的重要性。
企业在规模扩张的同时，也要注重内部流程和系统的建设，提高运营效率和降低成本。
此外，企业还需要灵活应对外部环境的变化，积极拓展新的销售渠道，抓住市场机遇。
国美案例分析
国美案例分析【篇一：国美案例分析】黄光裕方面称，shinningcrown在7月19日即派出代表，与陈晓商谈重组董事局事宜，双方一直持续商谈到8月4日晚上仍无法达成一致意见后，才向董事局发出了“要求召开临时股东大会的函”。
该函提出5项动议，要求撤销公司今年股东周年大会通过的一般授权、撤销陈晓的公司执行董事及董事局主席职务、撤销孙一丁的公司执行董事的职务(但保留他为公司行政副总裁职务)，同时提名邹晓春和黄燕虹（黄光裕二妹）为公司执行董事。
陈晓：结果只会是鱼死网不破按照公司法规定，诸如董事会改组和董事会更换等事项，一般需要超过整个股本50%的股东支持就可以通过该项议案。
在国美已发行的150.55亿股中，约50%由公众股东持有，黄光裕持有33.98%的股份。
“仅仅依靠他(黄光裕)拥有的股份是不可能让这些决议获得通过的。
”国美电器董事局主席陈晓接受媒体采访时称，黄光裕时代已经结束了，“但是他却一直没有看清楚，这样的结果绝对是‘鱼会死，网不会破！’”（二）国美之争的五阶段我们至少可以从三条线索——司法战，资本战和舆论战来看国美的股权之争。
资本战是这场战役的焦点，也是双方争夺的核心。
司法战是这场战役的左翼，会不断影响着资本战的进程，而舆论战是这场战役的右翼，但产生的势能却足以影响战局成败。
舆论诉求情理法缺一不可从情上看，黄光裕占据优势，打出的忠诚牌和民族牌如催泪弹一样，赢得了无数网民们的同情，虽然陈晓的回应很坚决，强调国美的身份早已经是一家外资企业，而自己也曾在国美危难时期不惜堵上全身家当来换取投资者对国美的信任，但这些在中国的忠义文化面前不堪一击，陈晓已被大多数网民贴上“窃贼”的标签。
从法上看，黄也不落下风，陈晓的第一张牌就是国美起诉黄光裕并索赔，但二十五天后，黄光裕二审其妻杜鹃改判缓刑当庭释放的结果将压力重新传导到陈晓，给予陈晓阵营有力一击。
尽管二审对杜鹃的改判令人觉得不可思议，但可以肯定的是，舆论对企业创始人际遇的同情，并适当给予公平机会的呼声在某种程度上对判决产生了微妙影响。
国美买壳上市之路案例分析
[2]
• 外资连锁企业的“中国策略”必将给本
土连锁家电企业带来致命的价格压力，
惨烈的价格战应该说在未来5年之内已 经等待着本土连锁家电企业。
1.3 财务状况
IMC
国美电器03年营业额93亿元，纯利2.75亿 元，02年纯利1.06亿元，销售额为66.2亿 元；01年纯利2500万元。2004年第一季度 净利润达到了8454万元人民币，同期销售 额达到29.2亿元。国美电器截至2004年3月 31日的总资产约31.9亿元人民币(约合29.6 亿港元)，净资产2.41亿元人民币。
1.4
国美为什么当时会买壳上市？
IMC
国美以前的扩张资金来源主要有两个方面：
• 一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率较大等优势，在新店没有开设之前就 向各欲进场的企业索取进场费、开店费、赞助费等。 • 二是利用从上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开店资金，如此的循环。
此种扩张的资金模式对于这些流通企业来说风险和压力是巨大的，前者 导致厂商关系紧张，后者一旦出现资金断裂将会导致企业“砰然倒塌”。 那么，国美们转而通过上市介入资本市场，不仅可以缓解厂商的这种矛 盾，同时也减少了国美利用银行借贷模式的风险。
在加大对公司的控制力 度。 • 2000年12月6日，黄光裕
成为京华自动化第二大
股东。 • 2001年9月，京华自动化 全数包销配售4430万股 新股。
2.2 国美香港买壳上市过程关键时间点
• 2002年2月5日，京华自 动化增发13.5亿股新股。
IMC
套现
• 2002年4月26日，黄转让
11.1%的股份给机构投资者， 做价0.425港元/股。 • 2002年4月10日，京华自动 化出资现金加代价股合计 1.95亿港元，收购Artway Development（由黄光裕持 有） • • 2002年7月，京华自动化正
国美电器控制权之争案例分析
目录
01 一、国美电器控制权 之争的原因
03
三、解决国美电器控 制权之争的建议
02
二、国美电器控制权 之争的影响
04 四、结论
国美电器控制权之争：原因、影响与解决建议
近年来，国美电器控制权之争成为了商界的焦点。这场控制权之争源于公司 创始人黄光裕和现任管理层之间的利益冲突。本次演示将分析国美电器控制权之 争的原因和影响，并提出相应的建议，以期为类似事件提供借鉴。
感谢观看
四、结论
国美电器控制权之争作为一起典型的商业事件，引起了广泛。本次演示通过 深入分析这场争斗的原因和影响，提出了相应的建议。为了解决这一控制权之争， 国美电器应从多方面入手，完善公司治理结构，强化股东权益保护，提高员工参 与度，并加强企业社会责任意识。各方应加强沟通与合作，以促进公司的稳定发 展为目标共同努力。
一、国美电器控制权之争的原因
1、公司背景国美电器作为中国家电零售业的领军企业，成立于1987年，总 部位于北京。公司以销售家电产品为主营业务，并拥有线上线下一体化零售平台。 黄光裕作为国美电器的创始人，曾在2008年因经济犯罪入狱，后被假释。
2、控制权之争的原因国美电器控制权之争的根源可以追溯到黄光裕入狱后， 公司控制权逐渐转移到以陈晓为首的管理层手中。黄光裕认为自己作为国美电器 的创始人，应该拥有更多的控制权，而陈晓则认为自己在公司经营和管理方面更 具专业能力，应该拥有更多的决策权。此外，双方在经营策略、利益分配等方面 也存在分歧。
3、各方诉求及实现可能性在Fra bibliotek制权之争中，黄光裕和陈晓均提出了各自的 诉求。黄光裕希望通过增持股票获得更多的控制权，进而推行有利于自己的经营 策略，实现个人利益最大化。而陈晓则希望通过引入战略投资者、扩大经营规模 等措施，提高公司的竞争力和盈利能力，以实现股东利益的最大化。
国美案例分析
国美案例分析国美电器是中国最大的电器连锁销售企业之一，也是中国最受消费者欢迎的家电品牌之一。
国美电器的成功，得益于其创新的经营模式和良好的品牌形象。
以下是对国美电器成功案例的简要分析。
首先，国美电器在经营模式上的创新是其成功的关键因素之一。
国美电器早在1999年，就开始了数字化经营的尝试，建立了自己的电子商务平台。
通过电子商务平台，顾客可以方便地购买国美的产品，并享受到国美的专业服务。
这一创新使国美电器能够更好地满足消费者的需求，提供更便利、高效的购物体验。
其次，国美电器在品牌形象建设上取得了显著的成就。
国美电器秉持着“科技、时尚、多元、均衡”的发展理念，并以“以服务为核心、以创新为动力、以多元化发展为方向”的经营宗旨，打造了强大的品牌形象。
国美电器积极参与公益事业，并与众多知名企业合作，提供高品质的产品和服务，赢得了广大消费者的信赖和赞誉。
此外，国美电器注重人才培养和团队建设，为企业的可持续发展奠定了坚实的基础。
国美电器不仅提供具有竞争力的薪酬激励和良好的职业发展空间，还为员工提供各种培训和学习机会，使其具备专业知识和技能。
同时，国美电器通过团队合作和员工参与决策等方式，建立了积极向上、团结协作的企业文化和工作氛围。
然而，国美电器也面临一些挑战和问题。
首先是中国电商市场的激烈竞争。
国美电器与其他电商企业相比，虽然具有一定的竞争优势，但仍需不断创新和改进，才能保持市场竞争力。
其次，国美电器在商品质量和售后服务方面仍有提升的空间。
虽然国美电器有着良好的品牌形象，但仍需持续改进和完善，以满足消费者对产品质量和服务的要求。
总结起来，国美电器作为中国最大的电器连锁销售企业之一，取得了显著的成就。
其创新的经营模式、良好的品牌形象和注重人才培养的做法，为国美电器的成功打下了坚实的基础。
然而，国美电器仍需面对市场竞争和提升商品质量与服务水平等挑战。
只有不断创新和改进，才能保持竞争优势，实现可持续发展。
国美电器控制权之争案例分析
6.国美控制权争夺，黄光裕难成赢家
整个国美帝国的发展，长期以来依赖于黄光裕个人的光环。 公司上市后，本应从“帝国制”逐渐过渡到“共和制”，但黄光裕对于家族 团队的严格把控，直到公司上市后，也未尝有丝毫松懈。从他入狱前高管层 充斥着“自己人”就可见一斑。大股东要保持对董事局的绝对控制，就必须 在持股比例上有一定的控制，黄光裕之前不断套现，持股比例不断下降，显 然这是这次危机的关键。黄将国美运作上市之后，充分体会到了资本的力量， 不断套现，持股比例从75%下降至34%，套现上百亿。（现在很多企业的上 市不是为了真正的把企业做好，太多的是为了圈钱）而诸位股东们由于黄光 裕的一再套现而深受其害，最终也做出了自己的选择。但是，黄光裕陷入被 动的原因，恰恰是因为他当年为了更高效地掌控国美，把一些本属于股东会 的权力“下放”到董事会。后来当他锒铛入狱，贝恩成功进入董事会导致黄 失去对董事会的控制时，他才发现董事会的权限已经太大了。。 此外，相比已经带领国美走出困境、取得不错业绩的经验丰富的陈晓团队， 黄氏家族仓促推出的律师邹晓春和黄光裕的胞妹黄燕虹显然难以得到投资人 的首肯。
贝恩巧妙转债，大股东失手34%黄金底线
9.15贝恩公告债转股，黄光裕家族股权将降32.47% 但黄家可以再增持2%。不过贝恩选择转股时间巧妙 9.15转股后，要5个工作日才可完成手续，日期为 9.22——获得9.28股东大会投票权的过户截止日（类似 除权日）。 黄光 裕家族难以在一天内增持2%，约3.2亿的股权。
三.实施股权激励，陈晓控制董事
2009年7月7日，国美电器公告首次 股权激励方案，设计3.83亿股股 份，约占现有已发行股本的3%。通过引入贝恩资本以及实施期权激励计 划，陈晓活得了董事会11名成员中半数的支持，对公司的控制及日常管 理有其为首的董事会负责。而在黄光裕看来，陈晓推出齐全激励的主要 目的并不是为了激励团队，而是收买人心。 此时的大股东黄光裕已经不能控制董事会。
国美电器案例分析
国美电器案例分析国美电器是中国最大的家电连锁零售企业之一，拥有庞大的线下门店和强大的电子商务平台。
本篇文章将对国美电器的发展历程、战略转型以及面临的挑战进行分析。
一、发展历程国美电器于1984年在山东成立，最初是一家小型电视维修店。
经过不断的扩张与合并，国美逐渐成为中国家电零售市场的领军企业。
自2001年在香港上市开始，国美电器开始迅速扩张，并于2007年成为中国第一家跻身财富500强的家电销售企业。
二、战略转型然而，随着电子商务的兴起和线上零售市场的竞争加剧，国美电器面临着巨大的挑战。
为了应对这一情况，国美电器在2009年启动了战略转型，将线下门店与线上电商相结合，打造“线上线下一体化”的零售模式。
国美电器投资建设了自己的电子商务平台，并与京东等电商平台展开合作，通过线上线下结合的方式提供更加便捷的购物体验。
同时，国美电器还通过引入外部投资，获取了融资支持，加强了自身的资本实力。
此外，国美电器加强了品牌建设和市场推广，通过广告、促销和会员制度等手段吸引消费者，提升品牌认知度和用户黏性。
三、面临的挑战尽管进行了战略转型，国美电器仍面临着一系列挑战。
首先，线上线下一体化的零售模式虽然提供了更加便捷的购物体验，但同时也带来了更多的成本压力。
包括仓储、物流、售后等环节的成本相对较高，并且需要投入大量的人力和资金进行建设和维护。
其次，电商市场的竞争激烈，不仅与传统家电零售企业如苏宁、国美电器等展开竞争，还需要面对像京东、天猫等大型综合电商平台的竞争。
这些平台资源丰富，拥有强大的用户基础和品牌影响力，使得国美电器需要在产品品质、价格、服务等方面与竞争对手保持竞争力。
此外，消费者对于国美电器的信任度也是一个问题。
相比于传统线下购买，消费者在网上购买家电的信任度较低，需要国美电器加大宣传力度，提供更加完善的售后保障，并建立起口碑和信誉。
四、未来发展方向为了应对这些挑战，国美电器可以继续加大品牌建设和市场推广力度，提高品牌的知名度和认可度。
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国美案例分析————————————————————————————————作者：————————————————————————————————日期:ﻩ现代管理学案例分析报告国美战略分析目录第一章国美背景介绍ﻩ1第二章国美战略环境分析 (2)2.１国美电器有限公司外部环境分析ﻩ错误!未定义书签。
２．1.1 政治、经济环境分析 (2)2.1.2 社会、技术环境分析 (2)2.1.３行业环境分析................... 错误!未定义书签。
2.２国美电器有限公司内部环境分析 (3)2.2.1 国美的优势ﻩ32.2.2组织管理体系ﻩ4第三章国美当前战略存在问题分析 (4)3．1国美战略存在的问题分析ﻩ43.2国美改革方向ﻩ5第四章国美战略方案制定分析 (6)第五章总结........................................ 错误!未定义书签。
参考文献.. (10)第一章国美背景介绍国美电器有限公司(GOME),成立于19８7年1月1日,是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。
在２0１3年，国美门店总数(含大中电器)已经达到10６3家,覆盖全国2５６个城市；同时国美还有542家非上市公司，并且在2０06年成功收购上海永乐生活家电、２007年并购北京大中电器之后，成为国内家电连锁企业中门店数量最多的一家;销售额曾多次占据中国连锁百强之首，睿富全球最有价值品牌中国榜曾评定国美电器品牌价值为５５3亿元,是家电连锁零售第一品牌。
在二三十年的发展过程中,国美电器不断总结经验,形成了“商者无域,相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略，并始终秉承着“成就品质生活”的企业文化。
然而随着经济全球化的发展,企业在面临越来越多的机遇的同时也迎来了无数的挑战。
国际经济局势动荡，国家经济发展方式转型，各个企业都面临着经营模式的转变，内需消费拉力减低，产品的高度同质化,营销成本不断上升等因素,企业间竞争进一步走向白热化。
在这样的一个大背景下,国美家电集团作为全中国最大的家电零售连锁企业之一,从19９9年至2006年间，成功实现了其跨区域连锁的经营模式,并逐渐走向国际。
在长期经营实践中,国美电器形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力；所经营的商品几乎囊括所有消费类电子产品;大单采购、买断、包销、订制等多种营销手段，保证了国美家电的价格优势;以“彩虹服务”为代表的售后服务体系是国美电器规模化经营的基础;精品旗舰店的推出为消费者提供了放心、满意、舒适的购物环境。
在企业不断的发展壮大过程中,国美家电的单店数量急剧增长,规模不断扩大,但是当企业规模扩大到一定程度后,技术和管理的发展速度将滞后于企业利润增长速度，出现规模不经济现象。
国美电器的收入来源不仅包括销售盈利，还包括供应商返利和其他业务盈利。
长此以往，这种盈利模式使得国美的利润来源中,取自供应商的比重越来越大,逐渐形成挤压供应商的利润空间的局面。
国美利用其为行业龙头的优势,在与供应商的博弈中处于优势地位。
同时,随着苏宁等其他电器销售品牌的发展以及供应商自身销售渠道的拓宽，国美在与供应商的博弈中优势减弱，主要表现之一就是延期付款能力下降，类金融的借资模式难以维持。
此外，与供应商之间的种种博弈还造成国美与供应商的关系紧张局面。
复杂的内部及外部环境使国美的发展遭遇了极大地挑战，国美该何去何从，如何针对自身所处环境,寻找到适合自身更好发展的战略。
下文将着重分析国美面临的问题,并针对这些问题提出的一些可行性的建议。
第二章国美战略环境分析２．1国美电器有限公司外部环境分析企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会因素、技术因素以及行业环境。
它们的关系如图１。
图1企业各外部环境关系构成２.1.1 政治、经济环境分析在政治方面，随着世界经济全球化程度加深,国际市场风险加剧,外贸出口难度增大；同时，国内市场无论是市场容量还是未来发展，潜力都十分巨大,国内市场的需求进一步扩大。
国家实施扩大内需、家电下乡、财政补贴促进家电下乡的政策思路。
在经济方面,我国GＤP总量居全球第二,人民生活水平大幅度提高，购买力上升。
随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升,并且有继续加速的趋势。
2.1.２社会、技术环境分析在社会方面,随着人们生活水平的提高,人们对商品的品质追求逐步向享受型等多层次、多侧面过渡;消费者消费观念正在进行转变，注重实用性和性价比,而环保消费观念也在逐步提高。
我国家电业经过20多年的发展，如今已经到了产品更新换代的高峰期，家电消费已步入升级时代，而且消费者消费升级的愿望表现得非常强烈,购买家电已经从功能的满足升级到舒适的享受。
在技术方面,电子商务等技术的发展也悄然改变着企业的销售模式。
2.1.3 行业环境分析(1)多级市场环境中的竞争家电市场的竞争日趋激烈，主要表现在品牌、价格、终端市场和流通渠道上。
目前,以连锁经营形式发展的现代零售业态已成为我国零售业发展的主流。
各个专业化的销售市场的出现，产生了来自替代品的威胁，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等,而国美电器在该项业务上的市场占有率较低。
目前国美、苏宁等家电巨头在一级市场的布局已基本完成，但是,众多商家已经相继把部分目光转向三、四级市场。
与此同时，部分大型家电制造企业在三、四级市场都有自己的经销商，并且进一步扩大自己在三、四级市场上的份额。
(2)外部竞争①苏宁电器苏宁电器的竞争战略,主要是差异化服务战略，同时辅以低价。
为了强化服务，苏宁建立了售后服务三级管理体系,实现服务的标准化和制度化。
苏宁的服务，无论是从服务体系和服务环境，还是从售前、售中、售后都获得了行内同仁及消费者的认同。
②百思买集团全球最大的家电连锁企业百思买集团以控股的方式实现了对江苏五星电器的收购。
通常国外家电连锁企业进入中国以后，会出现“水土不服”的情况。
然而,百思买在企业规模、网点资源、业态生命力、流通成本、盈利能力等诸多方面有很大的优势。
百思买拥有大量资本,而且由于百思买采用全球采购系统,与厂商谈判价格会呈现极大优势。
（3)国美模式引来的众多效仿者加速了家电产业危机由于目前许多大型零售企业,甚至是一些中小零售企业，都在克隆国美模式,通过各种经营模式打压上游供应商的利润来加快企业的发展。
但这种势头的发展,会加速生产厂商生存环境的恶化,使生产厂商的效益进一步萎缩，家电业面临着进一步的生存危机。
2.2国美电器有限公司内部环境分析2.２．1 国美的优势（1）品牌知名度、美誉度高国美作为国内大型家电零售连锁业的龙头老大，其经营历史悠久，拥有了一大批忠实的顾客,这无疑使国美在竞争中占有了极大的优势。
（2）规模大国美在200９年拥有700多家门店,国美的众多的门店不仅在销售上可以给国美带来巨额利润,在宣传方面也可以起到很好的效果。
大量的直营门店与完善的销售渠道是国美应对国内同行及其它国际大型家电零售商的最有力的武器。
（3）价格实惠。
国美的价格优势一般表现在两方面：一是进货价格优势;二是零售价格优势。
（4）多品牌运作国美电器在２0０6年收购了永乐电器,在２0０7年间接收购了大中电器。
多品牌战略充分利用了原品牌的知名度,保持前台相互竞争的进取性,利于获取最大的市场份额；同时,多品牌运作可以实现差异化策略。
（5）企业文化坚实国美在多年的发展历程，养成了一种强硬、霸气的特质，这种与生俱来的气势和斗志使得国美在家电连锁业中攻城拔寨，所向披靡。
2.2.2组织管理体系国美电器连锁系统管理机构分为总部、大区、分部、门店四个层次。
总部站在集团战略层面的高度，承担制度的建设、各项标准流程的制定;大区负责与终端有关的经营管理策略的制定,统管下设的多个地区分部;分部负责对本地区各职能部门、各门店实行二级业务管理及行政管理；门店是总部政策的执行单位，直接向顾客提供商品及服务。
目前国美在全公司推行《经营管理手册》,规范了公司的文化，经营模式，各岗位的职能,工作流程和标准等内容。
但随着家电产品消费升级日益加快，市场竞争日趋激烈，面临着不可完全预期的问题日益增多。
此外,国美控制权之争导致国美董事会等高级管理层的成员以及结构处于不稳定状态。
利益团体的对立导致企业日常事务管理的效率降低。
企业运营也出现了大量问题。
第三章国美当前战略存在问题分析３.1国美战略存在的问题分析在黄光裕事件后，新任的管理层试图让国美脱胎换骨，开始施行全面转型战略。
国美在过往的发展中存在两大弊病：一是过度开店，超出了区域性市场的承载力;二是已经失去了零售业应有的基本功能。
（1）过度开店问题由于国美前期只注重规模的增大,因此公司对终端的已无掌控力,让一些问题凸显出来。
但在当今成分复杂,竞争巨大的市场大环境之下,一定不是比谁的规模大，而是比谁的单店经营得好。
在近成本的增几年的年报中,可以看出,虽然店面在高速扩张,但长已经远高出了利润的增长,甚至出现了大幅度负增长的情况。
（2）人员构成问题国美曾有过清理厂商派驻终端销售人员的想法,倡导“无偏向顾问式导购”的方式来替代，但效果并不理想。
因为控制终端销售人员是供应商控制渠道的方式之一，他们不会轻易松手。
只能将这一想法说是未来可能的一个趋势。
（3）业务模式问题首先,国美凭借着家电行业的龙头地位，以单方面的利益为主,压低价格，削薄了供应商的利润,使得供销关系恶化；同时，现在供应商以返利的模式,对商品报出了过高的供价,以至于在一部分商品上,供价和零售价已经不掌握在零售商手里。
由于零售商不能掌控市场价格,因此便作为零售商的国美在市场上失去了竞争力,且供应商推行的返利模式也同样存在着极大的危险。
此外，国美利用其强大的议价能力在与供应商合作时占有主动地位,使得有时会采用拖延上游供应商货款的方式，转出大量的现金流用于店面的扩张,因此使得供销关系进一步紧张。
最后,国美向供应商收取名目繁多的费用,例如：促销费用,产品进场费,广告费，展台费，上架费，使得国美电器的非主营业务收入的增长率大于国美的主营业务增长率。
国美就是依靠这些数额巨大的非主营业务收入，使其能够进一步进行扩张，而国美在扩张以后仍然利用这种模式来获取低价，从而不利于与供应商长久稳定的合作关系。
(４）自身品牌危机国美打造“低价格的家电售卖场所”,使得自身品牌家喻户晓,但同时在较低的价格背后,其服务和商品质量却在实际中遭受到了来自消费者地价背后的疑虑和质疑,因此将面临顾客群损失的境地。
3.２国美改革方向国美的核心举措是将卖场经营转化为商品经营并围绕着网络发展与单店效益并举,均衡发展的核心,在持续保持有效的规模领先的基础上，更加注重企业自身核心竞争力的打造和商业模式的创新。