蓝海战略-经销商大会版本
蓝海战略内容
产品和服务加速商品化，价格战愈演愈烈，利润率不断下降。
基本分析单位：战略行动 基石：价值创新
当一个企业的行动对自身的成本结构和卖方的价值主张都 产生积极影响时，价值创新就在这个交汇区域得以实现。 企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省了成本； 通过增加和创造产业未曾提供的元素，提升了买方价值。 随着时间的延续，优越的价值带来高销售额，成就规模经 济，从而使成本进一步降低。
蓝海战略的六项原则
战略制定原则
重建市场边界 注重全局而非数字 超越现有需求 遵循合理的战略顺序
战略执行原则
克服关键组织障碍 姜战略执行建成战略的一部分
各原则降的风险因素
找寻的风险 规划的风险 规模的风险 商业模式的风险
各项原则减低的风险因素
组织的风险 管理的风险
（二）分析工具和框架
1、战略布局图
重点突出
另辟蹊径
令人信服
战略视觉化的四个步骤
1、视觉唤醒
2、视觉搜索
3、视觉战略展会 4、视觉沟通
◆通过绘制你的现 时战略布局图，将 你的业务项目与对 手的进行比较。
◆看看你的战略何 处需要改变。
◆走入基层实施探 ◆在实地观察所获
索开创蓝海的六条 感悟的基础上绘制
途径。
你未来的战略布局
蓝海战略(加盟商)1
7天学院版权所有
蓝海战略
• • •
第一部分:蓝海战略 第二部分:制订蓝海战略 第三部分:执行蓝海战略
• 重点内容
� � � �
战略布局图 蓝海战略的顺序和利益模式 制定和执行蓝海战略的六项原则 战略的四个组织障碍
7天学院版权所有
蓝海战略 - 开创蓝海
• 何为“红海”
一个人人皆知的市场，常常面对萎缩的市场需求和 行业竞争，不得不与对手展开针锋相对的血腥厮 杀市场
高 投 入 的 市 场 营 销
黄尾葡萄酒的案例
7天学院版权所有
陈 酿 质 量 名 声 和 历 史 渊 源
高端葡萄酒
品 味 的 复 杂 性
黄尾的战略布局图
经济型葡萄酒
易
种
类
黄尾
有
于
饮
用
易
于
选
择
趣
和
冒
险
7天学院版权所有
• 排在前十位的葡萄酒品牌为：
1. 美国加州嘉露葡萄酒（Gallo） 2.澳大利亚Hardy's 3.智利 Concha Y Toro 4.美国加州Robert Mondavi 5.澳大利亚黄尾（Yellowtail） 6. 澳大利亚Jacob's Creek 7.澳大利亚Lindemans 8.美国加州Sutter Home 9.美国加州Blossom Hill 10. 澳大利亚Rosemount。 评估机构的报告特别提到了去年列百强43位的澳大利亚黄尾葡萄酒，今 年跃进前十。澳大利亚的禾富（Wolf Blass）和西班牙的桃乐思（Torres）第 一次榜上有名。
7天学院版权所有
如何提高企业综合实力？
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 因素 产品 服务 客户 物流 市场 销售 人力资源 文化 流程和制度 资金 办公地点 办公环境 天时 …… 付出 综合实力 现状 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 42 3 资源 减少 重点倾斜 重点倾斜 重点倾斜 重点倾斜 重点倾斜 重点倾斜 维持 维持 维持 不投入 不投入 不投入 不投入 不投入 方法二 9 10 10 10 10 10 9 4 4 4 1 1 1 1 84 6
lg贩卖蓝海战略方案
LG贩卖蓝海战略“蓝海战略”并非为了追赶一个时髦概念，而是反映了这家韩国电子制造商重塑战略、寻找更高利润的决心时髦概念韩国人学习新事物的能力确实惊人。
今年2月哈佛商学院出版《蓝海战略》一书，5月，与该书韩文版公开发行几乎同步，LG电子启动了一项所谓“蓝海战略”（The blueocean）的新计划。
在这一战略中，LG电子决心摆脱长期以来依赖低成本生产、提高运营效率取得竞争优势的策略，试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。
《蓝海战略》是欧洲工商管理学院两位教授W·钱·金、勒妮·莫博涅最新的研究成果。
他们认为，红海战略主要是立足已知市场空间开展竞争，在这里，游戏规则已经具备，企业只需按照商业规则展开针锋相对的竞争。
而蓝海战略不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件。
具体而言，“蓝海”通常是在一片全新的市场中开辟的，但更多时候“蓝海”可以在红海中开辟。
以上两位教授的抽样调查显示，在全球跨国公司新推出的业务中，86％是投入红海业务（即血腥竞争），仅有14％是蓝海业务（即持续获利性增长）。
LG电子实行“蓝海战略”只是为了追赶一个时髦的概念？事实上，这一概念与LG 电子2004年宣布的“Global Top3”战略有着异曲同工之处。
2004年初，LG电子正式宣布扭转低价格竞争策略，将家电、IT数码以及通信设备等全线产品往高端拉升，提出把提升品牌张力和占领高端市场作为LG电子在未来10年的发展宗旨。
2004年以来，LG已经着手价格结构的调整。
以中国市场为例，LG全线产品价格上涨幅度在6％－7％之间，其中同类产品，要比本土对手的价格高出100％－120％。
“尽管市场占有率正略有下降，但这并不是我们所担心的，因为销售收入与利润仍然在增长。
”LG电子的一位内部人士称。
手机寻找“蓝海”2004年以前，为了开拓市场，LG电子在全球市场（特别是在中国、印度等新兴市场）选择了低成本制造驱动市场规模的扩张路线，积极参与血腥的红海竞争。
blue ocean strategy 译本
一、概述Blue Ocean Strategy（蓝海战略）是由W. Chan Kim和Renee Mauborgne在2005年提出的商业战略理论，强调企业应该寻找市场中的“蓝海”，而不是在竞争激烈的“红海”中竞争。
这一理论在商业界引起了广泛的关注，被认为是一种创新的商业思维方式，能够帮助企业创造新的市场空间和获取持续的竞争优势。
二、蓝海战略的核心观点蓝海战略的核心观点可以归纳为以下几个方面：1. 放弃竞争，创造市场蓝海战略认为，企业不应该沉浸于与竞争对手的殊死战斗中，而应该寻找新的市场空间，创造出竞争者无法企及的市场。
通过创新和重新定义行业边界，企业可以跳出红海的竞争，进入一个没有竞争者的蓝海。
2. 着眼于非竞争因素传统的竞争策略往往着眼于产品和价格的竞争，而蓝海战略强调的是非竞争因素的重要性。
这包括了客户体验、品牌形象、渠道布局等方面的创新，通过提供独特的价值主张来吸引用户，从而实现市场的开拓和领先地位的建立。
3. 以价值创造为核心蓝海战略强调企业应该以价值创造为核心，而不是只关注成本和价格。
通过创新和洞察，企业可以提供独特的产品和服务，从而创造出用户愿意支付更高价格的独特价值，实现利润增长和市场份额的提升。
4. 持续创新和变革蓝海战略认为，市场是不断变化的，企业需要不断创新和变革，才能在竞争中保持领先优势。
只有不断地挖掘和开发新的市场空间，企业才能真正实现长期的竞争优势。
三、蓝海战略的成功案例1. 苹果公司苹果公司是蓝海战略的典型案例。
在上个世纪90年代初期，苹果公司在个人电脑市场上一直处于竞争激烈的红海中，市场份额一直不足，利润率持续下滑。
后来，苹果公司推出了iPod系列产品，重塑了数字音乐市场，实现了从硬件到软件、服务、生态系统的全面创新。
从而成功跳出了红海，进入了一个全新的市场空间，赢得了持续的市场领导地位。
2. 腾讯公司腾讯公司是我国互联网行业中的一家典型案例。
在互联网行业的竞争中，腾讯公司始终秉持着用户至上的理念，通过持续的创新，不断地开拓新的市场空间。
蓝海战略内容
高雅旳观看环境 艺术性旳音 乐和舞蹈
2、四步动作框架
降低
哪些元素旳含量 应该降低到产业
原则下列？
剔除
哪些被产业认定 为理所当然旳元 素需要剔除？
新价值曲线
发明
哪些产业从未有 过旳元素需要创
造？
增长 哪些元素旳含量 应该被增长到产 业原则以上？
3、“剔除—降低—增长—发明”坐标格
剔除：行业共性，共有/已形成旳优势 增长：价值创新部分，即将其他产业与行业相结合。 降低：尽量使产品、服务简化（易于发展、管理） 发明：在本行业中不太明显重旳环节，易疏忽旳环节。
它能捕获住已知市场旳竞争状态。
横轴：产业竞争和投资所注重旳各项元素。 纵轴：反应了在全部这些竞争元素上买房个得到了多少。
太阳马戏团旳战略布局图
高
玲玲马戏团旳价值曲线
小型区域性马戏 团旳价值曲线
太阳马戏团旳价值曲线
低
价格
动物表演
多台表演场 刺激和危险
主题
多套制作
表演明星
场内特许销售
有趣与幽默
独特旳场地
开创蓝海
产业 战略集团 买方群体 产品或服务范围 功能—情感导向 时间
专注一产业内旳对手
专注于战略集团内部旳竞争地位
专注与更加好地为买方群体服务
专注于产业边界内将产品或服务 旳价值最大化 专注于产业既定功能—情感导向 下性价比旳改善 专注于适应外部发生旳潮流
跨越他择产业看市场
跨越产业内不同旳战略集 团看市场 重新界定产业旳买方群体
间，造成模仿推迟 8）当企业提供价值上旳奔腾时，它在市场中不久就能取得品牌旳口碑和忠实旳爱戴者
何时再次开启价值创新，
最终蓝海战略是会被模仿旳，一般模仿者不愿放弃与你苦苦 纠缠，就会使你再次落入红海，那么你就需要监视战略布 局图中旳战略曲线，当你旳价值曲线开始与竞争对手旳曲 线重叠时，你就该努力旳寻找另一片蓝海了。
LG贩卖蓝海战略方案
LG贩卖蓝海战略“蓝海战略”并非为了追赶一个时髦概念，而是反映了这家韩国电子制造商重塑战略、寻找更高利润的决心时髦概念韩国人学习新事物的能力确实惊人。
今年2月哈佛商学院出版《蓝海战略》一书，5月，与该书韩文版公开发行几乎同步，LG电子启动了一项所谓“蓝海战略”（The blueocean）的新计划。
在这一战略中，LG电子决心摆脱长期以来依赖低成本生产、提高运营效率取得竞争优势的策略，试图重新计划在新兴市场乃至从未涉及的空白市场寻求利润增长空间。
《蓝海战略》是欧洲工商管理学院两位教授W·钱·金、勒妮·莫博涅最新的研究成果。
他们认为，红海战略主要是立足已知市场空间开展竞争，在这里，游戏规则已经具备，企业只需按照商业规则展开针锋相对的竞争。
而蓝海战略不局限于现有产业边界，而是极力打破这样的边界条件。
具体而言，“蓝海”通常是在一片全新的市场中开辟的，但更多时候“蓝海”可以在红海中开辟。
以上两位教授的抽样调查显示，在全球跨国公司新推出的业务中，86％是投入红海业务（即血腥竞争），仅有14％是蓝海业务（即持续获利性增长）。
LG电子实行“蓝海战略”只是为了追赶一个时髦的概念？事实上，这一概念与LG电子2004年宣布的“Global Top3”战略有着异曲同工之处。
2004年初，LG电子正式宣布扭转低价格竞争策略，将家电、IT数码以及通信设备等全线产品往高端拉升，提出把提升品牌张力和占领高端市场作为LG电子在未来10年的发展宗旨。
2004年以来，LG已经着手价格结构的调整。
以中国市场为例，LG全线产品价格上涨幅度在6％－7％之间，其中同类产品，要比本土对手的价格高出100％－120％。
“尽管市场占有率正略有下降，但这并不是我们所担心的，因为销售收入与利润仍然在增长。
”LG电子的一位内部人士称。
手机寻找“蓝海”2004年以前，为了开拓市场，LG电子在全球市场（特别是在中国、印度等新兴市场）选择了低成本制造驱动市场规模的扩张路线，积极参与血腥的红海竞争。
蓝海战略
[韩] W钱金 [美]勒妮莫博涅
1
合著
蓝海战略的思想核心
两个理念： 两个理念：超越产业竞争 开创全新市场 开拓新的市场空间： 一片蓝海” 开拓新的市场空间： “一片蓝海” 蓝海战略的基石： 价值创新” 蓝海战略的基石： “价值创新” 新的战略思考范式： 企业” 产业” 新的战略思考范式：从“企业”和“产业”到“战略行 动”， 从竞争对手到买方价值
18
蓝海≠新产品、新技术、 蓝海 新产品、新技术、新领域 新产品
蓝海的开创是基于跨越现有竞争边界对价 值元素的重新组合及对市场的重建。 值元素的重新组合及对市场的重建。
19
蓝海战略≠企业知难而退、 蓝海战略 企业知难而退、逃避竞争 企业知难而退
蓝海战略不是要求企业放弃现有的业务和 市场而转向所谓蓝海， 市场而转向所谓蓝海，红海和蓝海是一个 连续的过程。 连续的过程。
12
价值链： 价值链：
不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间。 不仅存在于企业内部，而且存在于企业之间。 对企业价值链的分析应包括前后相关活动的提供 即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。 者，即供应商和购买者的价值链在内进行系统分析。
竞争对手 价值链 供应商 价值链 客户 价值链
本企业价值链
2
“蓝海战略”是针对传统的“红海战略” 蓝海战略”是针对传统的“红海战略” 提出的。 提出的。 所谓“红海战略” 所谓“红海战略”，是指在当今的世 界市场竞争中， 界市场竞争中，许多企业为了战胜竞 争对手， 争对手，他们以各种竞争手段投入你 死我活的“白刃战” 死我活的“白刃战”，渲染出一片血 腥的红海。 腥的红海。
17
“蓝海战略”不是什么： 蓝海战略”不是什么：
蓝海战略
蓝海战略蓝海战略(Blue Ocean Strategy)蓝海战略概述蓝海战略（Blue Ocean Strategy）是由欧洲工商管理学院的W·钱·金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。
蓝海战略认为，聚焦于红海等于接受了商战的限制性因素，即在有限的土地上求胜，却否认了商业世界开创新市场的可能。
运用蓝海战略，视线将超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变。
蓝海以战略行动（Strategic Move）作为分析单位，战略行动包含开辟市场的主要业务项目所涉及的一整套管理动作和决定，在研究1880年～2000年30多个产业150次战略行动的基础上，指出价值创新（Value Innovation）是蓝海战略的基石。
价值创新挑战了基于竞争的传统教条即价值和成本的权衡取舍关系，让企业将创新与效用、价格与成本整合一体，不是比照现有产业最佳实践去赶超对手，而是改变产业景框重新设定游戏规则；不是瞄准现有市场“高端”或“低端”顾客，而是面向潜在需求的买方大众；不是一味细分市场满足顾客偏好，而是合并细分市场整合需求。
一个典型的蓝海战略例子是太阳马戏团，在传统马戏团受制于“动物保护”、“马戏明星供方侃价”和“家庭娱乐竞争买方侃价”而萎缩的马戏业中，从传统马戏的儿童观众转向成年人和商界人士，以马戏的形式来表达戏剧的情节，吸引人们以高于传统马戏数倍的门票来享受这项前所未见的娱乐。
[编辑]如何构思蓝海战略构思蓝海的战略布局需要回答四个问题：哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使作出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
论解析宜家的蓝海战略
论解析宜家的蓝海战略1. 引言宜家（IKEA）是一家瑞典家具零售公司，以其独特的商业模式和蓝海战略而闻名。
蓝海战略是指在目前市场竞争激烈的红海中寻找新的市场空间。
本文将对宜家的蓝海战略进行解析，并探讨其成功的原因。
2. 宜家的背景宜家成立于1943年，最初以销售邮购家具为主。
然而，由于产品质量和价格无法与竞争对手媲美，宜家逐渐陷入困境。
为应对市场竞争激烈的局面，宜家决定转变经营模式，从传统的家具零售商转变为一家设计和销售平价家具的家居产品零售商。
3. 宜家的蓝海战略宜家的蓝海战略主要包括以下几点：3.1 低成本战略宜家通过优化供应链和生产流程来降低成本，并将这些成本优势转化为产品价格优势。
宜家的家具通常采用模块化设计，简化了生产流程，提高了生产效率。
此外，宜家还利用规模效应降低采购成本，并通过自己的物流系统来管理配送成本。
3.2 创新设计宜家注重产品的设计和功能，不仅重视产品的实用性和美观性，还注重产品的可持续发展和环保性。
例如，宜家的家具通常采用木材替代品或再生材料制作，以减少对自然资源的依赖。
此外，宜家还推出了一系列功能齐全的家居用品，如灯具、家居装饰品等，扩大了产品线的覆盖范围。
3.3 体验式零售宜家通过体验式零售吸引消费者，提供一个愉悦的购物环境。
宜家的商店通常设计得像迷宫一样，让顾客在其中徜徉，流连忘返。
此外，宜家还通过设立餐厅和儿童游乐区等配套设施，增加顾客在店内停留的时间。
3.4 全球化战略宜家一直致力于拓展国际市场，通过在全球各地建立新的分销中心和零售店，实现全球化战略。
宜家认识到每个市场的需求和文化差异，因此在产品设计、定价和市场营销方面进行了针对性的调整。
4. 宜家蓝海战略的成功原因宜家的蓝海战略取得了巨大的成功，其原因主要包括以下几点：4.1 创新和差异化宜家通过不断创新和差异化，将家具零售业务提升至一个新的水平。
它独特的商业模式和产品设计使其在竞争激烈的市场中脱颖而出。
宜家不仅提供质量可靠、价格实惠的产品，还注重产品的可持续发展和环保性，引领了一个全新的消费趋势。
蓝海战略规划商业计划书
蓝海战略规划商业计划书一、引言蓝海战略是一种创新的战略思维模式，旨在通过寻找和开发未被竞争者关注的领域，以实现企业的长期发展和盈利。
本商业计划书旨在提供蓝海战略规划的详细计划，以指导企业在市场竞争中脱颖而出。
二、市场分析1. 市场概况我们的目标市场是xxxx。
该市场规模庞大，具有良好的增长潜力。
然而，目前市场上已经存在了大量的竞争对手，使得竞争变得异常激烈。
2. 竞争分析与传统竞争对手相比，我们将通过蓝海战略寻找新的市场机会。
我们的目标是创造独特的价值，避开直接竞争，从而降低市场竞争的压力。
3. 蓝海战略定位我们将通过创新产品和服务来满足目标市场的需求，并降低成本，提高效率。
我们将注重差异化，以使我们的产品在市场中独树一帜。
三、商业模式1. 产品和服务我们将提供xxxx产品和服务，以满足目标市场的需求。
我们将注重产品的独特性和品质，并提供优质的售后服务，以建立长期的客户关系。
2. 渠道和分销我们将选择合适的渠道和分销策略，以确保我们的产品和服务能够迅速地传达到目标市场。
我们将积极开发线上和线下渠道，并与合作伙伴建立紧密的合作关系。
3. 收入来源我们的主要收入来源将来自于产品销售和服务提供。
此外，我们还将考虑将收入多元化，如通过广告和品牌合作等方式获得额外的收入。
四、市场推广1. 品牌建设我们将注重品牌形象的塑造和推广，以提高品牌知名度和忠诚度。
我们将运用多种营销手段，如广告、宣传、赞助等来传达我们的品牌价值观。
2. 社交媒体营销我们将利用社交媒体平台来进行市场推广和宣传。
通过与潜在客户积极互动，我们将建立品牌形象，并吸引更多的关注和客户。
3. 促销活动我们将定期开展促销活动，如折扣销售、赠品活动等，以吸引客户购买我们的产品和服务。
同时，我们还将定期参加行业展会和活动，以扩大品牌影响力。
五、财务计划1. 预算和资金需求我们将制定详细的财务预算，并明确资金需求。
我们将争取获得外部投资，以支持我们的发展和扩张计划。
“创新取胜：蓝海战略”研讨会
主办 单 位科 脉 公 司及 迪 宝 、宝获
利 、 川 田 、 铸 奇 、 一 思 泰 成 、 集 英公 司 的企 业 负 责人 纷纷 致辞 。 会 上 ， 科 脉 会 同 其 它 硬 件 厂 家 一起 讨 论 了 Ｐ 发 展 趋 势 、 ０ ８ ＯＳ ２ ０ 年 中原 地 区零 售 及 餐 饮 发 展 方 向 、 经销 商如 何 与厂 商 共 同 成 长 等议
厂 商们 均 在 零 售 行 业 有 着 多 年
业 经 济 年 会 在 京 举 行 。 大 会 围 绕 “ 合 趋 势 与 产 业 结 构 调 整 ”的 主 融 题 ，从 产 业趋 势 、技 术 热 点、企 业创 新 、 市场 投 资 等方 面展 开 了 热 烈 讨 论 。 此 外 ，２ ０ ０ ７中 国 信 息
的 信 息 化 发 展 ， 希 望 通 过 不 同 领
域 厂 家 对 行 业 问 题 的 交 流 ， 以及
会 间 的 设 备 展 示 ，使 经 销 商 看 到 希 望 ， 生产 厂 商找 到合 作 点 ，使 大 家 看 到 零 售 及 餐 饮 信 息 化 的 发 展 任 重而 道 远 ， 满机 遇 与挑 战 。 充
为 此 ， 营造 一个 和谐 的产 业 环境 已 经 成 为 有 识 者 共 同 的 呼 声 。 顺
创新取胜 ：蓝海战略’ ’ 研讨会
２０ ０ ７年 １ ２月 ８日 ， 一 场 主 题 为 “ 新 取 胜 ： 现 代 零 售 企 业 蓝 创 海 战略” 的 高峰 研 讨 会 在 北 京举 行 。来 自全 国 各 地 的 ８ ０多 名 零 售
企 业 精 英 等 演 讲 嘉 宾 和 ４ ０多 位 们 共 同 推 进 零 售 及 餐 饮 连 锁 企 业 ０ 业 内 人 士 ， 共 同 探 讨 了通 往 融 合 产 业 环 境 发 展 目标 的 实 现 路 径 ， 新 形 势 下 中 国信 息 产 业 发 展 的 新 趋 势 和 新 机 会 ，企 业 崛 起 的 新 战 略 、新 思 路 和 新 举 措 等 内 容 。（ 记 者 赵立伟 ）
蓝海战略图
简单性：简单性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
方便性：方便性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
风险性：降低风险的最大障碍来自买方体验的那个阶段？
趣味性和形象性：趣味性和形象性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
环保性：环保性的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
大众价格走廊
第一步：找出大众价格走廊 第二步：在价格走廊内确定价格水平
非顾客的三个层次
你的 市场
第一 第二 层次 层次
第三 层次
第一层次：徘徊在你的市场边界上的，时刻准备换船 而走的”准非顾客“。 第二层次：有意回避你的市场的”拒绝性非顾客“。 第三层次：处于远离你的市场的"未探知型非顾客"。
买方效用
遵 循 合 理 的 战 略 顺 序
你的商业创意是否包含 杰出的买方效用？
产品或服务提 如果是的话，供的功能和选 要花多少钱？择是否超过一
般用户所需？
有多麻烦？
是否过于繁琐 花哨？
要带给用户 多少不便与 难处？
获取它们有 多难？
维护保养 要花多少 钱？
在安全处理产 品方面，有无 法律或环境上 的问题？
处理产品废弃 物要花多少钱？
发现买方效用障碍
购买
配送
使用
补充
维护
处置
顾客生产率：顾客生产率的最大障碍来自买方体验的哪个阶段？
是
价格
你的价格是否能让买 方大众轻松偿付？
是
成 你是否本能达到目标成本以便在 战略价格基础上获利？
是
否—重新思考 否—重新思考
否—重新思考
接受
你在将蓝海创意付诸实施的过程中会遇到哪些接
受上的障碍？你是否从一开始就着手解决他们？ 是
蓝海战略培训讲义
在行业既定范围内最大化产品或服务的价值
放眼互补性产品或服务
功能导向和情感导向
在行业既定导向下提高价格竞争力
重新思考行业的导向
时间
等外部趋势出现后被动地适应
通过采取行动改变外部趋势
第二部分 制订蓝海战略
第三章 重建市场边界 第四章 关注全景 而非数字 第五章 超越现有需求 第六章 遵循合理的战略顺序
首先;要清楚地描绘竞争因素 第二;要显示现有的和潜在的竞争者的战 略轮廓 最后;要显示本的战略轮廓或价值曲 线
战略视觉的四个步骤
1 视觉唤醒
2 视觉探索
3 视觉战略展示
4 视觉交流
通过绘制你的当前战略布局图来比较你和你的竞争者的业务 看你的战略需要改变的地方
情 感 导 向 型
去除情感导向型行业 的多余产品或服务; 创造一个简单 低价 低成本的业务模式 相反;功能导向型行业 添加一些情感因素; 会使产品获得新生; 刺激新的需求
功 能 导 向 型
案例分析：
方式六：放眼未来
预测到 未来 正确的 发展 趋势
对的业务有决定性作用
必须不可逆
对 于 替 代 性 行 业
买方 注重
卖方 不注重
注重对替代性商品的选择; 购买不同的商品达到共同的目的 例如享受一个轻松的夜晚; 可以看电影 去餐馆 去迪厅等
仅仅对同行业内 竞争对手的反应强烈； 对替代性行业行为行动 往往忽视
方式一：放眼替代性行业
案例分析：
NetJets
的战略图
价格含 购买飞机 的固定支 出和每次 飞行的变 动成本
30年前出现的行业 手提 燃气发电 生物技术 工厂直销 快递等
20年后出现的行业 未知;但会有很多